蘇寧 從空調(diào)店到智慧零售

韓忍冬

在零售行業(yè)中流傳著一句話——“一部中國零售史，半部看蘇寧”。改革開放的40年間，對于中國零售業(yè)來說，是一部波瀾壯闊的史詩。而蘇寧則是中國零售業(yè)幾次重大變革的見證者和參與者。

2018年12月8日，由中國企業(yè)評價協(xié)會主辦的“中國品牌滿意100行動”在北京發(fā)布，蘇寧旗下“蘇寧易購”“蘇寧拼購”“蘇寧小店”等品牌同時入選，并成為零售業(yè)類唯一上榜企業(yè)。

蘇寧，1990年創(chuàng)立，至今已走到第29個年頭，已成為今天中國零售企業(yè)中的翹楚。家電連鎖起家的蘇寧在2018中國民營企業(yè)500強(qiáng)榜單中仍然穩(wěn)居第二位，收入高達(dá)5500億元，比位居第四的京東高出將近2000億元。不僅如此，其旗下的蘇寧易購連續(xù)入選2017年、2018年《財富》世界500強(qiáng)。

如今，蘇寧已形成了以零售為核心、多產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。2018年以來，在智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略的推動下，蘇寧發(fā)展迅速：2018年前三季度蘇寧易購實現(xiàn)營業(yè)收入1729.70億元，同比增長31.15%，同期歸母凈利潤為61.27億元，大幅增長812.11%。

如今已年近30的蘇寧是如何歷練成長的？最初南京寧海路那家200平方米的空調(diào)門店是如何發(fā)展壯大的？

著名作家余華曾經(jīng)說過，“一個西方人活400年才能經(jīng)歷的兩個天壤之別的時代，一個中國人只需40年就經(jīng)歷了”。改革開放給中國帶來了翻天覆地的變化。在零售行業(yè)中流傳著一句話——“一部中國零售史，半部看蘇寧”。改革開放的40年間，對于中國零售業(yè)來說，是一部波瀾壯闊的史詩。而蘇寧則是中國零售業(yè)幾次重大變革的見證者和參與者。

敲開通向未知的門

1990年，27歲的張近東辭去了事業(yè)單位的“鐵飯碗”，兜里雖然有10萬元錢，但是“做什么呢”？這對于當(dāng)時的張近東來說，并不是一個很好回答的問題，于是為之困擾了很久。

改革開放讓致富后的南京人也學(xué)會了生活，彩電、冰箱、洗衣機(jī)三大家電流水似地向普通家庭涌去，做三大家電生意無疑是最賺錢的生意。但張近東經(jīng)過考慮之后，并沒有湊這個熱鬧，而單單選擇了當(dāng)時的冷門家電——空調(diào)。

于是，在1990年12月26日，冷冷的冬日里，冷冷的空調(diào)行業(yè)，南京寧海路上一家僅有200平方米門面、10多位員工的小公司——蘇寧交家電公司開業(yè)了。

當(dāng)時的人們，包括張近東自己，都不會想到，當(dāng)年這樣一家清清冷冷、在冬季開業(yè)的專營空調(diào)的小公司，將會發(fā)展成為今日龐大的蘇寧電器集團(tuán)，并譜寫出屬于蘇寧獨特的樂章。

萬事開頭難，尤其是對于第一批試水的民營企業(yè)來說。“我和同時代許多民營企業(yè)家差不多，都是白手起家。開始只有十幾個員工，我一個人身兼數(shù)職，既要忙采購進(jìn)貨，晚上還要到售后服務(wù)部門了解送貨安裝情況。我?guī)缀醺杀榱怂械膷徫唬恳惶煜聛韼缀醵际蔷ＡΡM。”回首往昔，張近東如是說，“但只要你充實準(zhǔn)備，機(jī)遇從來不會負(fù)你。”

不信邪的張近東使出了他別出心裁的第一招———在業(yè)界首次建立起營銷商“配送、安裝、維修”一體化服務(wù)體系，并組建了300人的專業(yè)安裝隊伍，及時上門為顧客免費安裝空調(diào)，這為蘇寧掘得第一桶金起到了關(guān)鍵作用。

1992年，“火爐”南京的空調(diào)市場開始啟動，由于蘇寧已經(jīng)形成了產(chǎn)品和服務(wù)強(qiáng)勢，當(dāng)年就成為春蘭空調(diào)全國銷售第一大戶。這一年“蘇寧”的名字在南京空調(diào)市場一炮打響。3年內(nèi)，蘇寧憑借單一產(chǎn)品、單一品牌就做到了年銷售3億元的規(guī)模，摘取了全國最大空調(diào)經(jīng)銷商桂冠，并保持十幾年之久。

事實上，20世紀(jì)八九十年代，隨著生活水平的不斷提高，老百姓的消費結(jié)構(gòu)發(fā)生著巨大的變化，由“溫飽型”過渡到“小康型”，家用電器逐步成為消費的熱點，巨大的需求成為支撐家電行業(yè)迅猛發(fā)展的前提，也是家電行業(yè)發(fā)展的原動力。

在這消費需求爆發(fā)的時期，計劃模式下的商業(yè)，已經(jīng)完全不能適應(yīng)市場了，這也促進(jìn)了家電制造業(yè)的快速發(fā)展。

時代雖然賦予了行業(yè)機(jī)遇，但如何抓住機(jī)遇并在同行業(yè)中脫穎而出則需要智慧，既要苦干又要會干。空調(diào)生產(chǎn)和銷售具有鮮明的季節(jié)性，夏季常常斷貨，冬季無人問津，這成了行業(yè)的通病。張近東再次逆向思考，讓流通領(lǐng)域出現(xiàn)了“淡季訂貨、反季節(jié)打款”的新模式——流通企業(yè)通過自擔(dān)風(fēng)險，主動投入資金讓廠家有能力開展備貨式生產(chǎn)，增加渠道中庫存，然后再轉(zhuǎn)移到銷售旺季的時候釋放。

于是，困擾空調(diào)行業(yè)的難題迎刃而解，蘇寧也因此成為當(dāng)時供貨最有保障的空調(diào)經(jīng)銷商。“淡季訂貨”不只是改善了消費者體驗，在探索更有效率的零供關(guān)系方面也邁出了一大步。

善于創(chuàng)新，勇?lián)L(fēng)險，使初創(chuàng)的蘇寧得到了空調(diào)廠家大力支持。但當(dāng)時的試水者張近東卻并不好過，“每次下單時自己都要承受極大壓力，要有極大勇氣和毅力才敢在訂單上簽字。”張近東回憶說，有一次簽付給春蘭一筆大額預(yù)付款，自己在支票上簽字時手直抖。

正是因為懷著破釜沉舟的決心，憑借著靈活營銷策略和踏實服務(wù)理念，蘇寧贏得了消費者的青睞，迅速打開市場，最終張近東帶領(lǐng)蘇寧創(chuàng)業(yè)成功。

砍斷曾經(jīng)最得力的臂

在20世紀(jì)90年代后期，隨著改革開放的不斷深入，社會經(jīng)濟(jì)取得了長足發(fā)展，人民生活水平不斷提高，中國家電市場規(guī)模迅速擴(kuò)大，競爭日益激烈，甚至出現(xiàn)了供過于求的局面。

此時，家電廠家紛紛提出要掌控終端，實現(xiàn)銷售渠道扁平化。在家電批發(fā)環(huán)節(jié)，由以往的扶持大戶轉(zhuǎn)為“砍大戶”。在蘇寧零售、工程和批發(fā)三大類業(yè)務(wù)中，銷售規(guī)模最大的批發(fā)部分甚至出現(xiàn)虧損。

“根本出路在于我們的運營模式能幫助上游供應(yīng)商解決問題，讓廠家感覺到我們確實有價值，我們有他們做不到的核心特長。”張近東經(jīng)過分析和思考，決定放棄貢獻(xiàn)核心利潤的批發(fā)業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型零售。

然而，對于當(dāng)時的蘇寧來說，批發(fā)業(yè)務(wù)是四五個人一年能完成幾億元的業(yè)務(wù);但零售業(yè)務(wù)直接面對終端激烈的競爭，空調(diào)要一臺一臺賣出去，上百人忙活，一年銷售額也不過一億元。而批發(fā)業(yè)務(wù)是否真的不行了，誰也不能加以論斷。一旦判斷失誤，也就意味著將最大的蛋糕拱手相讓于競爭對手。

這就需要壯士斷腕的決心，“誰再議論批發(fā)的可行性，我就開掉誰。”在1999年秋天舉行的封閉式會議上，張近東對反對放棄批發(fā)業(yè)務(wù)的管理層放了狠話。這被蘇寧內(nèi)部視為開啟連鎖發(fā)展關(guān)鍵性的節(jié)點。

對于轉(zhuǎn)型，張近東的態(tài)度異常堅決。為了發(fā)展綜合電器連鎖零售模式，蘇寧主動砍掉50%的批發(fā)業(yè)務(wù)，毅然決然地轉(zhuǎn)型全國連鎖。1999年，南京新街口旗艦店開業(yè)標(biāo)志著蘇寧電器從空調(diào)專營轉(zhuǎn)型到綜合電器全國連鎖經(jīng)營。2002年，蘇寧最終敲定了在全國開直營大店的連鎖計劃，推出“橫向擴(kuò)張、縱向滲透”的開店策略。

當(dāng)然，這次蘇寧再次敏銳地捕捉到了時代的風(fēng)向。到2009年為止，蘇寧以1170億元銷售額，941家店鋪規(guī)模位居中國連鎖百強(qiáng)榜榜首，連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋300多座城市，擁有1600多家線下門店，為中國零售業(yè)樹立起一座標(biāo)桿。

對于此次轉(zhuǎn)型成功，張近東引用了巴菲特的一句話：“聚焦賽場的人才能贏得比賽，勝者不會是那些緊盯記分板的人。”在張近東看來，零售業(yè)關(guān)乎老百姓的衣食住行，“只要有人的地方，就需要零售”。零售的本質(zhì)是在生產(chǎn)商和消費者之間架起一座快捷、便利的橋梁，服務(wù)于用戶的品質(zhì)生活。

張近東將這次轉(zhuǎn)型稱為蘇寧的第二次創(chuàng)業(yè)。

化蛹成蝶的蛻變

時代的變遷總是給行業(yè)帶來新的機(jī)遇，當(dāng)然，也同樣帶來新的挑戰(zhàn)。

20世紀(jì)，作為中國家電連鎖業(yè)態(tài)的兩大巨頭蘇寧和國美，在成立年代、連鎖模式、上市時間、擴(kuò)張之路上都具有相似性。雖然，蘇寧在2010年將國美甩在了身后，抓住了一次加快開店步伐和海外擴(kuò)張進(jìn)程的機(jī)會，但卻遭遇了更大的沖擊——電商來了，京東商城來了。

1998年成立的京東多媒體公司，在2004年關(guān)閉線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)做純線上業(yè)務(wù)，并于2007年更名為京東商城。2007年之后，中國的家庭電腦迅速普及，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)空前加快，電商也就自然而然地成為關(guān)注重點。

電商的異軍突起來得異常猛烈，如巨浪般沖擊著傳統(tǒng)商業(yè)模式，“零售業(yè)未來屬于電商還是實體”雖然掀起了業(yè)內(nèi)熱議的高潮，但終歸不會有標(biāo)準(zhǔn)答案。

張近東意識到電商時代即將全面到來，新技術(shù)將會帶來更大的新機(jī)遇。于是，2010年，蘇寧易購正式上線。2011年，蘇寧正式對外發(fā)布“2011年-2020年新十年戰(zhàn)略規(guī)劃”，計劃將以“科技轉(zhuǎn)型、智慧再造”為核心，實現(xiàn)線下實體連鎖店與線上易購平臺“兩翼齊飛”。

張近東認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具，不可能完全取代實體;但它同時又是大勢所趨，當(dāng)它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業(yè)、每家企業(yè)都要“互聯(lián)網(wǎng)化”。“所以，將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認(rèn)為都是片面的、不專業(yè)的。未來的零售企業(yè)，不只在線下，也不只在線上，一定是要線上線下完美融合的‘O2O模式。”

事實上，這場轉(zhuǎn)型在旁人看來無比兇險，體量龐大的蘇寧能不能轉(zhuǎn)，怎么轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)完之后的勝敗如何，業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了無數(shù)猜測。

內(nèi)部有猶疑，外部有質(zhì)疑，有人甚至斷言蘇寧沒有互聯(lián)網(wǎng)基因。對此，張近東的判斷是：趨勢取代優(yōu)勢是任何一家企業(yè)都逃脫不了的宿命，企業(yè)不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向。

2009年，蘇寧站在實體連鎖發(fā)展的巔峰，又一次按下了變革的“快進(jìn)鍵”，帶領(lǐng)著蘇寧十幾萬員工弄潮互聯(lián)網(wǎng)。然而對于一直主攻線下的蘇寧來說，實體零售轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上并不那么簡單，加之當(dāng)時消費者大都以淘寶價格做對比，蘇寧易購要爭奪用戶，只能是微利或者是虧本降價銷售。

如此一來，線上渠道如何開拓、如何定位、如何發(fā)展成為實體零售業(yè)的普遍難題，雖然電商是當(dāng)時零售業(yè)的發(fā)展趨勢，但對實體零售企業(yè)而言，線上零售低價、低毛利的問題無法避免。畢竟2014年上半年，京東的營收就超過了蘇寧線下加線上的整體營收。

這場價格戰(zhàn)讓蘇寧開始處于水深火熱之中，在這場價格戰(zhàn)中，蘇寧在2013年提出的“線上線下同價”策略似乎具有前瞻性，而曾經(jīng)張近東將“雙線同價”定義為“蘇寧轉(zhuǎn)型云商的根本性突破”，但時間的推移證明了這樣的做法極為不易。

蘇寧經(jīng)過2009年-2012年互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的初步探索，2012年-2013年，蘇寧的第三次創(chuàng)業(yè)路徑基本確立。最終，張近東選擇了一條虛實融合的路，即線上便利與線下體驗結(jié)合的O2O模式。2013年2月，蘇寧電器更名蘇寧云商，提出要做“電商+店商+零售服務(wù)商”，由此，蘇寧轉(zhuǎn)型的大幕拉開。

智慧零售時代的來臨

蘇寧此次轉(zhuǎn)型曠日持久，先后經(jīng)歷了“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”兩個階段。

這是一場“化蛹為蝶”的蛻變。2010年-2018年的8年間，蘇寧僅在技術(shù)和人才方面的投入就高達(dá)數(shù)百億元，建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研發(fā)基地，IT人員超過6000人，2018年進(jìn)一步拓展到1萬人。

巨大的投入換來的是蘇寧在大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等方面的領(lǐng)先技術(shù)，通過將這些技術(shù)貫穿到零售運營的每一項流程、每一個環(huán)節(jié)、每一處場景之中，從而創(chuàng)造出了完善的智慧零售系統(tǒng)解決方案。

這是一場“痛并快樂著”的修煉。走過了這段艱難的歷程，張近東由衷地表示：“我想對所有創(chuàng)新轉(zhuǎn)型中的企業(yè)說，過程中的失敗不可怕，真正可怕的是失敗后的放棄。互聯(lián)網(wǎng)基因不是與生俱來的稟賦，而是創(chuàng)新學(xué)習(xí)的技能。”

2017年3月，張近東首次提出智慧零售理念。所謂智慧零售，就是運用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能等技術(shù)，構(gòu)建商品、用戶、支付等零售要素的數(shù)字化，采購、銷售、服務(wù)等零售運營的智能化，以更高的效率、更好的體驗為用戶提供商品和服務(wù)。

北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授武亞軍認(rèn)為，?“蘇寧提出的智慧零售在新型零售變革中發(fā)揮著引領(lǐng)作用，作為目前同時兼具線上線下最強(qiáng)資源的O2O零售引領(lǐng)者，蘇寧在中國市場乃至世界范圍內(nèi)有著行業(yè)領(lǐng)先的生態(tài)位與發(fā)展的獨特性，在全球零售業(yè)市場上價值排名屬于前列。”

2018中國企業(yè)500強(qiáng)的榜單中，蘇寧位列第17位，相較于2017年，排名飆升14位。同時，在首屆中國國際進(jìn)口博覽會上，蘇寧可謂是碩果累累，其海外采購訂單預(yù)計達(dá)到150億歐元（約合人民幣1200億元），更有可能將5000個海外品牌引入中國市場。

2018年上半年，蘇寧易購營業(yè)總收入1107.86億元，比2017年同期的837.46億元增長32.29%;歸屬于上市公司股東凈利潤為59.97億元，與2017年同期的2.91億元相比，同比大增1957.38%;基本每股收益為0.65元，2017年這一數(shù)字為0.03元。智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略實施順利，截至2018年6月30日，蘇寧易購各類自營及零售云加盟店面共5578家，較2017年年底凈增加1711家店面。

如今，以互聯(lián)網(wǎng)為跳板，以創(chuàng)新為引擎，服務(wù)“全客群”、經(jīng)營“全品類”、拓展“全渠道”，蘇寧打破了發(fā)展天花板，由傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)一躍成為智慧零售巨頭，由1萬億元的家電市場進(jìn)入30萬億元的大零售消費市場。

蘇寧取得的成績與為消費者提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)密不可分。“我們只要堅持‘服務(wù)是蘇寧唯一產(chǎn)品的品牌初心，‘好就將成為蘇寧永不褪色的品牌定位。”張近東認(rèn)為，服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品。蘇寧不僅先后打造了“貴就賠”“延時賠”“代客檢”等一系列創(chuàng)新服務(wù)，更是打包推出了7天無理由退貨、“質(zhì)量問題，30天包退，365天包換”等46項服務(wù)，引起轟動，被稱為零售行業(yè)“最任性”服務(wù)。

蘇寧的成功轉(zhuǎn)型，給傳統(tǒng)零售企業(yè)樹立了標(biāo)桿，也顯著提振了業(yè)界信心。“線上線下全渠道互聯(lián)互通、融合發(fā)展的智慧零售模式，已經(jīng)成為零售發(fā)展的必然趨勢，這對于很多擁有豐富積累的實體企業(yè)來說，將是一次難得的轉(zhuǎn)型升級機(jī)遇。率先在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成功的蘇寧愿意與大家一道開拓新的藍(lán)海。”張近東說。