賦能員工的管理哲學

柳青黃

“數字化生存時代的核心是什么？就是為每一個自治成員創造平臺和機會，而不是僅僅給他一個崗位。今天僅僅給一個人崗位已經沒有意義了，你必須給他一個平臺，給他一個機會，讓他能夠真正創造價值，這才有意義。”

2019年，對于很多企業來說，將面臨著勞動力成本上浮的大考驗。

數據顯示，2018年，我國凈勞動力為90199萬人，比2017年下降了548萬人，和2011年的94072萬人相比，7年間已經減少了約4000萬人。

凈勞動力的持續減少，導致人力成本以每年超過16%的速度攀升，其結果便是社會用工難。CEIC宏觀數據顯示，2010年后，我國求人倍率（反映招人難易度）大于1且持續上升。這意味著勞動力市場已然“供不應求”且情況日益嚴峻，亟待提高人才使用效率，挖掘勞動潛力。

人才是企業發展的基石，如何在最短的時間內獲得可堪重用的人才，提高人才使用效率，并留住人才成了企業最為關注的問題。北大國家發展研究院教授陳春花曾提出：“管理未來最大的問題就是賦能，以激活人。為什么？很大的原因是，在未來所有可標準化的、可量化的、可考核的部分都可以被機器人替代，唯一不能被替代的是人的創造力。如果唯一不能被替代的是人的創造力，管理就必須回答一個問題，怎么讓人有意義？如果管理不能回答這個問題，‘管理這個工作也將被拿掉。”

那么，管理者能創造的價值到底是什么？在未來的組織管理當中，管理者最核心的價值就是賦能和激活人。《重新定義公司：谷歌是如何運營的》一書中寫道：“未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創意精英，營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉悅地創造相應的產品和服務。”

而如何激活人，每個組織都有每個組織自己的理解。

星巴克?無償賦能與伙伴文化

在零售行業，人一直扮演著最重要的角色。星巴克從店面服務，到咖啡出品，到會員獲取，再到周邊銷售，一切都靠收銀員，正是因此，星巴克一直提倡員工第一的“伙伴”文化。

星巴克創始人霍華德·舒爾茨就明確提出：“在星巴克金字塔的頂部不是股東，而是我們的員工，中間是我們的顧客，底部才是我們的股東。”

霍華德·舒爾茨不光是說說而已，2018年9月14日，2018年度怡安“中國最佳雇主”評選結果揭曉，星巴克中國從2018年參選的110家企業中脫穎而出，第四次榮膺這一榮譽稱號。連續4次受到全球領先人力資源管理咨詢機構的認可并不容易，除了企業足具規模、受到雇員認可外，還需體現創新能力的建設和組織能力的提升。

2015年，星巴克與美國知名高校亞利桑那州立大學合作啟動“星巴克大學成果計劃”，免費為公司員工提供在線課程的全部學費，讓大量沒有完成大學教育的星巴克員工有機會免費獲得學士學位，該計劃覆蓋超過70%尚未獲得四年制學士學位的星巴克全職和兼職員工，當時星巴克19.1萬名雇員中，有14萬人符合該計劃。

霍華德·舒爾茨認為無償提供數十萬基層員工大學教育，將會幫助鞏固星巴克的底線，他也堅信企業和商業領袖必須為他們的員工和社會付出更多，公司必須將員工的長期利益和股東的長期利益聯系起來。

對于中國市場，星巴克也出手不凡，2017年4月11日，霍華德·舒爾茨宣布：自2017年6月1日起，所有在星巴克中國自營市場工作滿兩年且父母年齡低于75周歲的全職伙伴（員工）都將享受到一項全新的“父母關愛計劃”——由公司全資提供的父母重疾保險。這一計劃可能每年要付出數百萬美元。

霍華德·舒爾茨表示，“我們始終相信，最好的成功是與彼此分享。我很高興能夠親自在中國向中國的伙伴們宣布這項面向他們父母的關愛計劃，這不僅是向中國傳統家文化致敬，更是基于星巴克一直以來珍視伙伴價值的企業理念。自始至終，引領我們不斷前行的使命就是一切從人文視角出發，將星巴克打造成一家值得尊敬和信任的公司。人文精神不僅是我們不懈努力的核心目標，也是驅動我們一路向前的動力。”

“星巴克的員工為什么挖不走”成了某段時間的網絡熱搜詞。星巴克中國區人力資源副總裁余華表示，“我身邊也有獵頭公司的人常常問我，我們看上了辦公室樓下的星巴克店經理，但死活就是挖不走。你們星巴克的人為什么這么難挖？”余華透露了其中的秘訣：那就是星巴克獨特的“伙伴文化”，這一文化不僅僅貫穿在公司日常的宣傳和稱謂中，更是通過點點滴滴的行動將公司的誠意注入每一位伙伴的心中。

為了給伙伴打造一個良好的雇主環境，星巴克也想盡了各種辦法。在星巴克，每一位員工都能享受到公司的股票“咖啡豆股票”（針對全體員工發放限制性股票），甚至包括兼職伙伴。

“我們始終致力于在中國將星巴克打造成為一家與眾不同的公司，持續為伙伴創造最佳體驗是我們的首要任務。在過去的16年里，我們的薪資福利體系體現了我們關愛伙伴和伙伴家人的承諾。”余華表示。

海爾?將企業變平臺

2013年，海爾就提倡進行企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的“三化”改革。

企業平臺化就是總部不再是管控機構，而是一個平臺化的資源配置與專業服務組織，也就是說，企業平臺為員工提供支持和服務。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實現模塊化、專業化，前端強調個性化、創客化。這種做法，與阿里巴巴提出的“大后端，小前端”是一致的，這不僅是商業模式的轉化，更是組織形態的轉變，構建內部創業協作機制，構建內部事業合伙人制度，釋放更大的員工活力。

而這樣做的結果顯而易見，海爾變成了平臺化的企業。海爾企業總部在向著資源運籌與人才整合的平臺轉型。企業不再強調集中式的中央管控，而是通過分權、授權體系，把權力下放到最了解市場和客戶的地方去。海爾提出，企業與員工是利益共同體，共創價值，共享利益。員工只要超越了應為公司創造的價值，就可以分享超值的利益。

在海爾的變革中，一般員工從領導分配任務到自己找“用戶”，從公司發放薪酬到自己找“訂單”從而得到酬勞。從被雇傭關系到合伙創業關系，在這一轉變過程中，海爾作為一個雇傭幾萬人的組織明確、流程嚴謹的制造業企業，逐步進入了內部市場化、自由競爭的狀態。從同事變為了同行、從協作變成了競合，每個人自己找自己的位置與價值，前端向市場去找、后端向前端去找。

在用戶方面，海爾讓消費者成為變革的“信號彈”，讓消費者倒逼員工轉變觀念、提升素質。而“去中心化”使得企業不再強調員工只是任務執行者，現在是強調“人人都是CEO”，人人都成為自主經營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發號施令者轉變為資源的提供者和員工的服務者。

海爾的這種轉變，將習慣了“打卡、上班、領工資”的員工轉變為自主經營體，他們得自己負責任，慢慢地，就會走出一批批真正適應市場、能抓住市場、有外部競爭力的團隊和經營體。

賦能的力量

賦能員工是企業管理經久不衰的話題，至于如何賦能員工，每家企業可能都有不盡相同的理解。比如3M公司鼓勵員工支配其15%的工作時間“不務正業”，包括立項創新研究或啟動跨部門合作，如此賦能投入回報相當可觀，比如便利貼就是誕生在不經意的靈感碰撞中的創新產品，這款產品每年為3M帶來超過1億美元收益。

而在中國，阿里模式一直被業界所關注。“江湖”有個傳言：阿里巴巴的工程師都被洗腦，阿里巴巴的人最難挖。事實也的確如此，傳聞阿里巴巴早期在華星大廈辦公時，其他公司開出4倍工資挖人，結果阿里巴巴員工一個也沒跳槽。

阿里巴巴對人才格外重視，馬云坦言，阿里巴巴的第一大產品既不是淘寶、天貓、支付寶，也不是阿里云、菜鳥，而是員工。阿里巴巴員工表示，阿里巴巴沒有宗教式的崇拜，我們崇拜的是自己，崇拜自己的事業。

阿里巴巴集團總參謀長曾鳴表示，在創意革命的時代，創意者最主要的驅動力是創造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征。這個時候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創造的環境和工具。以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰。

馬云認為：支持我們最重要的就是文化。只有一支有溫度的團隊，未來才會創造出更多有溫度的產品、有社會責任的產品，這家企業才會走得更長遠。

阿里巴巴合伙人、市場公關委員會主席王帥曾公開表示，“我經常跟我的同事說：請代我感謝你們的父母和老師，感謝他們給你們如此優秀的人格和學養。阿里巴巴就是一群有情有義的人，在一起做一件有意義的事。我們希望激發每個員工的潛能，讓每個人的付出和所得成正比。好的企業習慣打造一個闊大的舞臺，創造條件讓每個員工都有發光發熱的可能;不好的企業蓋幾間宿舍就天天掛在嘴上，讓自己這個老板金光閃閃。”

陳春花強調，回歸以人為本，就要回歸到員工如何以顧客為根本，管理者如何以員工為根本，最高的領導者如何以管理者為根本。只有這樣的回歸，才能做到管理中最重要的事，那就是激活人。領導者一定要賦能，而不是管控。賦能就是要讓整個職場，從數據到信息、到知識、到智慧，要有彼此的交互，有彼此的交互，就可以解決很多問題。

“數字化生存時代的核心是什么？就是為每一個自治成員創造平臺和機會，而不是僅僅給他一個崗位。今天僅僅給一個人崗位已經沒有意義了，你必須給他一個平臺，給他一個機會，讓他能夠真正創造價值，這才有意義。”陳春花如是說。