數字化轉型：企業必須經歷的一次顛覆

Clint Boulton

數字化轉型是企業更好地為客戶提供價值而進行變革的基礎。本文介紹轉型實際會涉及哪些工作，并給出一些確保企業走上正確道路的建議。

首席信息官們開始鄙視數字化轉型這一概念了，因為它被過度使用而導致其含義變得模糊不清。

你可以責怪那些把它當作現代化托詞的首席信息官們，所謂現代化包括從老的本地系統遷移到云軟件，或者責怪那些在推銷解決方案時濫用了這個術語以滿足每一IT領導要求的供應商。

但精明的首席信息官們會告訴你：數字化轉型不會是順手拈來的，也不只是遷移到云那么簡單。

Genpact公司首席執行官Tiger Tyagarajan在數字戰略方面為企業提供咨詢，他說：“數字化轉型逐漸成為主流，但就像大多數技術趨勢一樣，它也被夸大和過度使用了。”

據IDC的研究，事實上，主流趨勢是，所有技術支出的40%將用于數字化轉型，2019年，企業的支出將超過2萬億美元。

但這些錢究竟花在哪里了？重新開發新技術平臺是非常重要的。例如，福雷斯特研究公司（Forrester Research）推薦了一種顛覆性的轉型方法，包括從漸進式改進到登月式方法的所有內容。請繼續閱讀，以深入了解數字化轉型。

數字化轉型定義

麻省理工學院首席研究科學家、《引領數字化：把技術轉化為業務轉型》一書的作者George Westerman解釋說，數字化轉型是對企業怎樣利用技術、人員和流程從根本上提高業務績效的徹底反思。

Westerman認為，數字化轉型應該由首席執行官領導，需要跨部門協作，同時還要把以業務為中心的理念與快速應用程序開發模型結合起來。

這種徹底的改變通常是為了追求新的業務模式和新的收入流，是由圍繞產品和服務的客戶期望變化所推動的。

Westerman說：“客戶的期望遠遠超出了企業的實際能力。這意味著要從根本上重新思考我們怎樣利用企業中的技術。”

數字化轉型推動力量

企業進行數字化轉型往往是為了應對現有企業和初創企業可能帶來的顛覆。

想想優步（Uber）顛覆了交通行業，迫使從出租車公司到汽車租賃公司，再到汽車制造商的所有人都在思考怎樣把類似的拼車服務或者其他按需服務（包括自行車和滑板車）納入自己的業務模式中。

亞馬遜（Amazon.com）幾乎在所有零售縱向市場上都穩步前進，消費者不僅能快速收到貨物，而且能持續不斷地供貨，這讓消費者體驗越來越好。在所謂的亞馬遜效應中，零售商使用算法來補充倉儲，確保從食品到美容用品的各種貨物都能從當地倉庫迅速運出——在其門店售罄之前。

Tyagarajan說：“零售商和消費品供貨商應不斷地重塑自我，以滿足不斷變化的客戶需求。”

數字化轉型實例

由于擔心被更靈活的競爭對手超越，企業正在尋求加速創新，嘗試新的數字服務和功能，以擴大現有產品，打入鄰近市場。

像TGI星期五和IHOP這樣的連鎖餐廳擔心被更精通技術的精品品牌所取代，正在嘗試使用虛擬助理來促進網上訂購。

雜貨連鎖企業Albertson的全渠道銷售和服務IT副總裁Ramiya Iyer介紹說，該公司正致力于開展各種業務，從個性化產品交易和天然氣一觸式支付，直至人工智能軟件和在倉庫內移動產品的機器人，等等。

初創公司在很多企業的轉型戰略中扮演著關鍵角色。BMO哈里斯銀行（BMO Harris Bank）的消費貸款產品管理總監Thomas Parrish介紹說，該銀行利用初創公司Blend的軟件加速了貸款發放過程，使之成為消費者最喜歡的數字化銀行。此前，銀行工作人員花一個小時的時間起草貸款申請，而客戶則在等待。

Parrish說：“我們以前的用戶體驗不好。”使用Blend的軟件后，消費者可以在幾分鐘內完成申請。而且，申請人可以在周末填寫這些表格，而不必受制于銀行工作時間。

結果，該銀行的網上抵押貸款和房屋凈值貸款申請量比去年同期增長了275%，80%以上的抵押貸款和房屋凈值貸款申請現在都是使用Blend來提交的。Parrish說，這項技術使得BMO哈里斯銀行工作人員能夠把更多的時間用在為客戶服務上，而不是填寫和歸檔各類文件。Parrish說：“這讓我們站在了最前沿。”

把產品轉化為服務是另一重要動機。例如，數字孿生是制造業的一個新現實。從通用電氣到波音和麥克德莫特國際公司（McDermott International）等各大企業都在為其實物資產創建軟件版本，理想情況下，這將產生應用程序收入。

怎樣領導數字化轉型

為了滿足不斷變化的客戶期望，很多首席信息官都與關鍵高管保持一致，進行全面的組織改革，重新培訓員工，建立創新實驗室并嘗試新興技術，以滿足首席執行官和董事會下達的戰略任務要求。

在開始數字化轉型的過程中，企業應該做的第一件事是回答關鍵問題：你希望幫助客戶獲得什么樣的業務成果？

Genpact公司的Tyagarajan說：“從企業追求的業務成果和新的業務模式開始，然后反向推進。”

在此，深入了解客戶的旅程圖和生命周期是關鍵。以保險理賠過程為例，這通常需要7到14個工作日，并且要進行大量的文件整理工作。由于有了算法和移動應用程序，消費者和理賠人員能夠在幾分鐘內解決理賠問題。例如，好事達（Allstate）公司允許其客戶通過智能手機拍攝受損機動車的照片，并上傳給理賠人員進行審查。

數字化轉型建議

麥肯錫高級知識專家Laura Laberge認為，明確問責制（誰對什么負責）在一開始就非常重要，而企業可以采取幾個步驟來影響他們想要的改革。

全身心地專注于一系列明確的目標。無論是變革現有模式，還是從零開始，領導們都必須就追求的最佳路線達成共識。

大膽地設置規模。成功的數字化轉型在實施規模上比其他公司高出1.5倍。這也將幫助首席信息官認識到他們的技術投資所帶來的巨大影響。LaBerge說：“如果他們堅持進行漸進式的改革，他們將看不到本來應有的重大變化。”

采用自適應設計。前期投資要求和嚴格的關鍵績效指標的時代已經結束了。采用自適應設計，首席信息官能夠對轉型戰略按月甚至按周進行調整，包括重新分配人才。Laberge說：“我們看到這種自適應性已經在成功轉型的設計中生根發芽”，他繼續補充道，報道成功的業務領導們每月進行戰略調整的可能性是其他領導的三倍以上。

采用敏捷執行。鼓勵承擔風險，支持更底層的員工做出決定，快速從失敗中走出來，并汲取教訓。

顛覆自己也沒關系。BCG亨德森研究所（BCG Henderson Institute）的Martin Reeves說，成功的數字化轉型應主動進行變革，而不是對競爭壓力或者其他顛覆因素被動做出反應。

但是，什么時候應該主動進行變革呢？Reeves補充道，“對生物系統的觀察告訴我們，在企業耗盡其當前的利潤來源之前，最好先開始搜索，而且企業應該組合使用‘大步幅，前進到未知領域，使用‘小步幅以低成本發現相近的選擇。”

無論怎樣，強烈傾向于變革是非常關鍵的。

必要的數字化轉型角色

雖然新興技術和改進流程非常重要，但對于任何數字化轉型而言，讓員工擁有合適的技能是非常重要的。

軟件工程師、云計算專家和產品經理仍然是希望推出新產品和服務的企業中的關鍵角色。DevOps領導們通過合并開發與運營來激勵軟件開發，使企業能夠不斷迭代軟件，以加快交付。

數據科學家和數據架構師也很受歡迎，因為企業希望能夠從大量數據中獲得深度分析結果，而轉型越來越依賴于機器學習和人工智能。

此外，支持全業務范圍變革的IT部門還需要用戶體驗設計師、數字訓練師、作家、對話式品牌策略師、取證分析師、道德合規經理，以及數字和工作場所技術經理等。

數字化轉型陷阱

凱捷數字化轉型研究所（Capgemini Digital Transformation Institute）和麻省理工學院斯隆管理學院（MIT Sloan School of Management）的一份報告顯示，數字化轉型滯后甚至失敗的原因是多方面的，包括領導能力差、IT與業務部門之間脫節、員工參與不夠，以及運營不規范等。

PenFed信貸聯盟首席數據官Bozena Kalita領導該銀行進行了一次重大技術轉型，他介紹說：“我們遇到的障礙包括快速行動和創新的能力，還要拋開長期以來為我們提供良好服務的老流程，不再進行這方面的技術投入。”

正如Genpact公司的Tyagarajan所看到的那樣，數字化轉型失敗的主要原因是幻想著進行“大爆炸式的變革”，專注于消減成本以推動業務發展，卻沒有參與到業務中。

Tyagarajan說：“董事會和高管們都在談論數字化，他們面臨著展示一些東西和成果的壓力，這就對怎樣快速完成工作以及何時完成工作產生了錯誤預期。”當投資沒有回報時，人們會責怪首席信息官——他發現自己失業了。

此外，如果把數字化轉型作為獨立于業務之外的技術之旅，那將注定失敗。

Tyagarajan說：“如果一個聰明的首席信息官想出了一個聰明的主意，用新技術來改變某些事情，那就太好了。下一步是將其引入到業務中，讓業務部門擁有流程。當他們擁有流程后，你就去推動包括流程、人員、政策和技術在內的端到端的轉型。孤立的方法終究會失敗。”

落后者更容易受到數字化顛覆的影響

對于金融服務機構來說，硅谷帶來的顛覆比競爭對手造成的顛覆更具威力。

PenFed公司的Kalita把平臺轉向了Salesforce.com，并為員工和客戶引入了虛擬助理，他指出，谷歌、臉書、亞馬遜和其他科技巨頭推動了非數字化企業必須遵循的消費者體驗轉型。

Kalita說：“客戶期待著同樣的體驗，而我們很難趕上這些科技巨頭。無論是美國銀行還是大通銀行，每家銀行都在努力改變自己。”

但是，對于大多數大型企業來說，速度并非好事，首席信息官們知道，他們必須仔細調整自己的數字化轉型戰略，使之與高管和董事會的期望相符。

事實上，大多數首席信息官承認他們利用數字技術來優化業務模式，而不是創建新的業務模式。據Gartner，66%的首席信息官表示，他們也在追求“轉型”，相比之下，85%的首席信息官表示，他們的目標僅僅是利用數字技術來優化業務。

Gartner分析師Ed Gabrys和Jenny Breresford在2018年的一份研究報告中寫道：“根據與客戶就其實際數字業務計劃的討論，我們認為這一數字接近10%。這種差距使得大多數企業很容易受到數字化顛覆的影響。”

Clint Boulton是CIO.com的資深作家，主要報道IT領導、首席信息官角色和數字化轉型。

原文網址

https：//www.cio.com/article/3211428/what-is-digital-transformation-a-necessary-disruption.html