淺析待崗員工素養提升

李峰

一、背景

近年來，為優化員工隊伍結構，減少人力資源中的“閑置”和“浪費”現象，提升人力資源使用效能，公司將部分不勝任本崗位的員工從現職工作崗位淘汰出來，作為待崗員工，實行集中統一管理。針對待崗員工這一特殊群體，如何幫助待崗員工提升技能水平，盤活公司人力資源存量，促進員工隊伍穩定，這是員工培訓工作面臨的新課題、新挑戰。

二、意義

作為一項實踐性課題，培訓中心通過了解待崗員工的待崗原因、分析個體技能、研判再上崗形勢、幫助解決生活困難等，力爭做好一人一事的思想工作，引導其全身心參訓并提升再上崗技能，以期產生一定的經濟效益、人才效益和社會效益。

二、待崗員工素養提升方法及依據

（一）待崗員工個人信息調研

待崗員工基本情況調研；待崗員工個體素質分析；待崗員工待崗原因，包括待崗員工思想、動機等內在因素；待崗員工培訓需求與培訓方案匹配度；待崗員工參加培訓情況；待崗員工培訓組織實施情況；待崗員工培訓結果分析等。

（二）理論依據

基于麥克利蘭的“素質冰山模型”，將待崗員工個體素質的不同表現劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

“冰山以上部分”包括待崗員工對崗位知識、基本技能的掌握程度，是外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展。而“冰山以下部分”包括待崗員工的社會角色、自我形象、特質和動機等，是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人的行為與表現起著關鍵性的作用。

（三）研究方法

1、德爾菲法（專家調查法）：針對待崗員工的問題走訪公司人力資源部、綜合管理部、黨建和思想政治工作部、財務管理部、工會辦公室等專家并進行訪談，征得專家的意見之后，進行整理、歸納、統計和分析。

2、調查分析法：有目的、有計劃、有系統地研究公司待崗員工的現狀，綜合運用調查問卷、個案研究等多種方式收集原始資料，并對調查搜集到的資料進行分析、綜合、比較、歸納和總結。

3、經驗總結法：通過對待崗人員的個案進行歸納、總結、分析與提煉，使之系統化、理論化，對研究方法、策略措施等進行分析、概括，總結在待崗員工管理工作中的經驗與不足。

三、培訓步驟與成果

（一）待崗員工基本情況分析

2017年8月至2018年10月，培訓中心先后接收6個批次90名待崗員工。培訓中心工會組織與拓展培訓室一起，通過走訪待崗員工原工作單位、對專家進行訪談調研、查閱員工相關資料來了解待崗員工基本情況。目前管理的88名待崗員工平均年齡40歲，從人員類別上分為基本生產、輔助工人、技術管理、工程技術、輔助生產五類。

（二）待崗員工個體素質分析

通過走訪待崗員工原工作單位，88名員工待崗原因主要有9種情況，歸結為3類。按照“素質冰山模型”理論進行分析，可將待崗員工劃分為三類人員。第一類為表1中第1至3項，是表面的“冰山以上部分”，就是待崗員工崗位知識和基本技能較低、身體素質較差等，可歸類為“技能素養有待提高”，屬于基準性素質，是顯性的、易觀測的。第二類為表1中第4至第7項，是深藏的“冰山以下部分”，屬于鑒別性素質，是人內在的、難以測量的部分，可歸類為“職業素養需要加強”。第8、9項可歸類為“政策等其他原因”。

（三）待崗員工培訓需求與培訓方案匹配度分析

一是按照每批次待崗員工的基本情況、人員構成等，組織監相關部門開展座談和專家走訪，有針對性的制定待崗員工培訓方案和培訓實施計劃。

二是為提高待崗員工的參與意識，培訓中心工會與拓展培訓室一起采取集中宣貫和個別談話相結合的方式，向待崗員工解讀待崗政策、培訓的目的、內容、進程和方式，提高待崗員工對培訓項目的認同度，使待崗員工主動調整自己的態度和行為，積極參與到培訓中去。

三是培訓內容的確定與人力資源需求、個人意向相關聯，以取得參加公司內部招聘資格為目的，組織對其進行培訓，主要分為兩類，第一類是對選擇原專業/工種人員，參照中級工職業資格標準培養；第二類是對意向調整專業/工種人員，參照初級工職業資格標準培養。

四是按照以崗擇人、人崗相適原則優化待崗員工的人崗匹配度。通過《待崗員工培訓專業/工種摸底表》等問卷調研方式，按照專業/工種摸底情況進行分專業/工種培訓。目的是通過培訓使員工的自身能力和技術水平的提高與企業發展同步；使企業及員工之間能有效地進行思想、觀念、信息、情感的交流，促進彼此間的了解，形成企業內部和諧的人際關系、高效的工作團隊，團結合作完成企業各項生產經營任務。

（四）待崗員工培訓開展情況分析

1、培訓時長及培訓內容：待崗員工培訓期為1至3個月，培訓內容包括職業素養知識和基礎知識（理論部分和實際操作部分）。

2、考核標準及方式：職業素養知識及基礎知識培訓各項考核均為百分制，60分為合格，各項考核均合格視為培訓合格；如有考核不合格項，隨下期進行單項培訓及考核。

3、培訓師資及培訓方式：選派經驗豐富的專家型培訓師授課，針對培訓內容和人員特點，采取案例分析、知識問答、課堂提問、交流討論等為主的互動式教學方式。

4、培訓結果

2018年6月至7月接收的80名待崗員工中參加培訓的61人。：2018年7月至9月，分別組織開展了職業素養、基礎知識（理論部分和實際操作部分）培訓與考核，考核結果詳見圖3。

圖3 培訓考核結果分析圖

考核結果分析：通過縱向對比評估，隨著培訓內容與受訓者崗位的進一步對接，考核結果隨個體培訓效果的差異而變化。

5、培訓效果評估

評估方式及內容：通過整體培訓過程監督和個體抽樣相結合的方式，從中隨機抽取15名學員分別在培訓內容、培訓方法、教材選用、培訓組織管理水平、培訓收效、培訓課時等內容進行評估打分。

評估打分結果：詳見圖4.

圖4 培訓效果評估

評估結果分析：通過參訓者打分，總結出培訓內容與各自專業/工種的匹配程度為合適，教師的培訓方法與自己的接受程度為優，課程在教材的選用上較為合適，培訓員的組織管理水平較高，學員感覺培訓收益較大，培訓課時適中（小于0表示課時偏少，大于0表示課時偏大）。

（五）待崗員工再上崗的促進

1、想實招，為待崗員工當好參謀。按照人盡其才，才盡其用的理念，培訓中心工會采取“先開渠后放水”的原則，協助黨政做好待崗員工的安置工作，積極協調職能部門挖掘再上崗途徑，在鼓勵待崗員工競爭上崗的同時，主動出謀劃策，引導其根據自身條件和公司人資資源需求選擇適合自己的專業/工種進行培訓。

2、出實力，為待崗員工疏通就業渠道。一是采取政策性安置，依據公司內部退養及病退相關政策，為達到規定年齡界線的待崗員工辦理內部退養及病退手續。二是采取挖潛性安置，與人力資源部門溝通，通過清理臨時性用工，騰出崗位，安置待崗員工。三是采取開發性安置，通過勞務輸出，安置待崗員工。依據相關政策，截止9月份，申報待崗轉病休手續1人；安置1人；勞務輸出1人。

3、辦實事，為待崗員工排憂解難。員工待崗后，思想波動較大。因此，工會組織在協助黨政安置待崗員工過程中，將一人一事的思想工作作為重中之重，及時走訪待崗員工原單位近40次，對待崗員工情況進行詳細了解，并逐一建立個人檔案，定期談心談話16人次，及時掌握其思想動態，力求做到心中有數。

4、待崗員工培訓考核結束后，第一時間將考核結果、情況分析報送人力資源部，爭取讓待崗員工盡快上崗。

五、調研成果與創新點

（一）成果價值

1、人才效益。待崗員工培訓合格的，通過參加人力資源部組織的內部招聘競聘上崗，從而盤活公司人力資源存量，減少人力資源浪費。

2、經濟效益。經測算，1名待崗員工每年的生活費、培訓及其日常管理等約14萬元人民幣。按照公司每年人均創造價值約21萬人民幣計算，若兩批通過培訓合格的48名待崗員工均能再上崗，則會給公司帶來約1008萬人民幣的價值創造。

3、社會效益。努力為待崗員工排憂解難，千方百計疏通再上崗渠道，為其再上崗積蓄能量，使待崗員工再上崗工作順利進行。促進了員工隊伍穩定、家庭和諧、社會安定，帶來良好的社會效益。

（二）創新點

1、注重價值觀引領。重視待崗員工素質培養，幫助待崗員工提高辨別是非的能力。通過召開專題工作會、個人交流溝通等方式幫助待崗員工分析待崗原因、存在的問題和解決的辦法。同時，主動和待崗員工進行必要的情感溝通，對其加大身邊先進人物和正面典型的宣傳，消除逆反心理，力爭待崗員工“服管想學”，從而加速其再上崗。

2.發揮蓄水池作用。結合人力資源部門逐步清退各相關單位使用的臨時性用工工作，將騰出的崗位作為待崗員工轉崗、再上崗的“蓄水池”，進一步加強待崗員工教育培訓，提升公司人力資源使用效能，降低勞動用工成本，減少公司人力資源中的“閑置”和“浪費”現象。

3、以科學理論為指導?！八刭|冰山模型”為待崗員工管理實踐提供了一個全新的視角，而且成為待崗員工類別劃分的重要依據，為待崗員工管理提供了科學指導。

六、問題與對策

（一）存在問題

從上述調研結果可以看出，隨著培訓實施計劃的推進，待崗員工的考核合格人數、及格率、平均成績均呈現下降趨勢。從日常管理中也發現，隨著參訓時間的推移，待崗員工的培訓興趣逐步降低，違反考勤紀律的現象日益增多。

（二）改進措施

1、增強培訓需求與培訓方案的匹配度。

根據“待崗員工培訓需求”，制定科學性、針對性和系統性的培訓方案。針對管理的實際情況，按照培訓需求提出的培訓目標，對待崗員工的培訓目的、內容、考核等作詳細的要求。

一是培訓目標與培訓目的的承接度須緊密。二是待崗員工對培訓項目的認知度須提高。三是待崗員工與培訓內容的相關性須加強。四是優化待崗員工的人崗匹配度。

2、實施精細化管理。

一是分類施教。二是創新方法。注重工作超前規劃、事中監控和信息反饋，促進工作達到預期目標，為員工再上崗做好充分的心理準備和技能儲備。

七、結束語

在待崗員工管理過程中，要強化源頭參與，督促政策落實，充分發揮維護、建設、參與、教育四大職能，及時“靠近體檢”或送上“營養套餐”，著力解決其“心律不齊”或“營養不良”問題。在對待崗員工“分洪減壓”，減少“聲譽赤字”的同時，為其“搭梯辟道”，使其更快、更好的融入公司發展，既提升了公司人力資源使用效能，更是維護待崗員工權益、促進和推動企業、社會穩定和諧發展的重要舉措。