企業財務共享中心模式下的成本效率分析

王燕

摘要：財務共享中心是借助大數據、云計算等技術發展起來的新型財務管理模式，它在提升企業財務管理水平和效率上有著很大的優勢。本文介紹了財務共享中心在企業中的應用及對企業成本效率的影響。通過對永輝超市的調研，分析企業實施財務共享中心的背景;熟悉了企業共享中心的內容及搭建的具體流程;側重分析了永輝超市在構建財務共享中心后成本效率的提升。

關鍵詞：財務共享中心 成本效率 業務流程

一、永輝超市財務共享中心模式分析

（一）企業概況

永輝超市于2001年成立，2010年上市，總部坐落于福建省福州市。是一家經營生鮮農產品等的商業零售企業.公司的主要產品包括生鮮農產品、日用百貨、服裝鞋帽等。是中國大陸首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一，被國家七部委譽為中國“農改超”推廣的典范。它是行業內為數不多的依然在擴張，并能夠在大部分地區實現盈利的超市企業。德勤會計師事務所發布《2018年度全球零售力量報告》，在上榜的全球250家零售企業中，永輝超市位列第137位，比上一年度上升9位。截止2017年年末，永輝超市實現營業總收入585.91億元，同比增長19.01%，歸屬于上市公司股東的合并凈利潤18.17億元，同比增長46.28%。

（二）永輝超市實施財務共享中心的必要性

超市行業素有低單價、高頻次的特點，據調查，消費者去超市購物每人的平均單價一般不會超過500元，如果沒有好的交易系統，財務部門根本沒法核算這么多筆業務。隨著永輝超市市場規模逐漸擴大，財務部門需要處理的單據也隨之增加，同時由于超市行業固有的特點將不可避免為企業經營管理帶來一些問題：

1.報銷流程繁瑣。很多企業外地設有眾多分支機構，報銷流程十分繁瑣。通常是由機構員工填寫完單據，經機構主管審批，再寄回總部交主管和財務審核，出納才會根據最終審批通過的單據進行支付處理。

2.大量重復勞動。流程結束后，財務人員逐將單據一一輸入到公司財務系統中。過程中十分容易發生錯誤，而導致的不必要的復查和返工。

3.支付滯后，對賬困難。在傳統的支付手段下，資金支付受審批流程和財務處理速度的雙重制約，嚴重滯后于業務發生。同時，大量的資金支付也帶來了繁重的對帳工作，財務人員工作負荷大，出錯率高。

（三）財務共享中心構建

永輝超市財務共享中心進程。2011年年底，永輝超市上線了資金集中管理系統，實現銀企直聯。同時，2012年初啟動了與之配套的財務共享中心的建設，全國6萬員工和供應商的資金歸集及支付都通過總部的財務共享中心統一安排，實現資金的專業化與流程化管理的協同，支持該集團下200多家門店的財務集中處理。2011年12月至2012年3月間，應收賬款、員工費用、資金管理等業務陸續上線。

2013年7月，永輝超市的管理平臺ERP系統全部上線，信息化二期建設也開始啟動。通過財務共享新系統，永輝超市的商品無論是商品淘汰率、庫存量，周轉率還是上新率都有了很大提升，客流轉化率進一步增長。

2014年，完成應付業務上線。在具體操作上，總部財務共享中心承擔資金籌措、使用、調度和管理的職能，如有大額支付需求，例如支付供應商貨款、員工報銷，必須通過集團統一指令。

二、永輝超市實施財務共享中心成本效率分析

隨著門店數量不斷增加帶來營業收入的逐漸增長，永輝超市在日常的經營和財務管理中需要在系統中輸入數量龐大的銷售數據，這些數據經過系統傳輸后為財務人員提供記賬和核算的基礎，上述一系列的工作流程需要功能較為先進齊全的系統為基礎，同時需要專業水平較高的人員來操作運轉，若按照以往的財務管理模式進行，公司需要更多的財務人員維持運轉，無疑增加了人力成本。而通過建立財務共享中心，永輝超市在一定程度上實現了減員增效的目標，將包括財務工作在內的多項流程進一步標準化，企業效益得到顯著提升，對此我們可以從三個方面進行了解：在運營效率上，永輝超市通過財務共享中心匯總、儲存財務數據，并將以往的財務工作進行集中處理，提高工作效率;在控制成本上，財務共享中心將核算標準統一，將集中后的財務工作重新分塊分區域，在減少人力成本的基礎上進一步減少了監管成本;在對風險進行管控上，在財務集中重新分塊分區域后，財務管理的流程得到進一步的明確，企業在內部控制中可以實施更有針對性的監管工作。

（一）運營效率方面

永輝超市構建財務共享中心后，在加大辦公系統信息化程度的基礎上，持續對已集中的財務工作流程進行重新梳理，從而持續地提高公司運營效率。

首先，本文從永輝超市公布的2010年至2017年年報中選取了已公開的數據（管理人數的統計中，2010年-2012年三年的數字為公布的財務人員人數加上其他人員的人數，2013年及以后年份的數字為公布的財務人員人數加上行政人員的人數），以此計算兩項比值：資產總額與管理人數的比值，資產總額與財務人數的比值。本文根據這兩項比值的趨勢對永輝超市構建財務共享中心前后的運營情況分析。本文認為，比值越大，表明每個管理人員（或財務人員）管理的資產越多，從管理工作角度來看，說明工作效率越高;反之亦然。2010年12月在上海證券交易所上市后，2010年至2012年間，大量的募集資金到位，永輝超市開始擴大經營規模，增加門店數量，增加經營面積，原有的管理人員結構并不能支撐快速增長的業務量，于是公司對員工隊伍進行了一個持續且顯著的擴充，該階段資產總額增長的幅度小于管理人數增長的幅度，在表1上反映為兩項比值，特別是資產總額與財務人數的比值有明顯的下降趨勢。在2011年年底永輝超市上線了資金集中管理系統，在2012年年初開始了財務共享中心的建設，在2014年完成應付業務上線，從表1中可看出，2012年起至2014年間，兩項比值的趨勢明顯趨于平緩，而在2014年財務共享中心基本建設完成時，財務人員隊伍又出現了一次顯著的擴充，所以自2013年至2014年資產總額與財務人數的比值又出現了一個較為明顯的下降。而自2014年財務共享中心基本建設完成后，資產總額與管理人數的比值開始持續上升，從2014年的239.03上升到2017年的753.74，這表明每位管理人員的工作得到了財務共享中心的幫助，各個管理部門之間的合作得到了有效的整合、梳理，工作效率穩步提升;而資產總額與財務人數的比值則在同期內的上升趨勢更為明顯，從2014年的1280.36上升到2017年的2714.32，而2017年的該比值還超過了2010年時的比值，這表明財務共享中心的建設對公司上市之后財務人員工作提升的效率有顯著的正向影響。

其次，根據相關財務數據變化表計算出部分指標的增長率，見表2。本文選取管理人數、管理費用、財務人數、資產總額等這四項指標的增長率來對永輝超市建設財務共享中心后的運營效率進行進一步分析。假設沒有其他因素的影響，當資產總額的增長率超過管理人數、管理費用和財務人數這三項指標的增長率，本文認為此時企業的運行效率是最優的;反之，本文認為如果三項增長率有至少一項超過資產總額的增長率，則說明此時公司的運營效率有優化的空間。

從2011年到2012年，永輝超市一直在致力建設財務共享中心，從表2可以看出，該階段的資產總額增長率增長速度較低，管理人數、管理費用和財務人數三項指標的增長率都高于資產總額的增長率。在2012年永輝超市完成財務共享中心的第一階段工作后（應收、員工費用、資金管理業務上線），2013年資產總額之外的三項指標的增長率都出現了顯著的下降，且僅有財務人數的增長率超過了資產總額的增長率。2014年永輝超市的財務共享中心建設進入第二階段（應付業務上線），當年管理人數和財務人數的增長率因為財務共享中心的發展而超過了資產總額的增長率。在2014年永輝超市完成財務共享中心的第二階段工作（應付業務上線）之后，2015年至2016年三項指標的增長率均低于資產總額的增長率。2017年永輝超市因為騰訊以42億入股，管理費用增長率超過了資產總額增長率，而在財務共享中心的影響下管理人數和財務人數則出現了負增長，說明永輝超市建設的財務共享中心已基本完成基礎工作，可見該項工作對永輝超市的運營效率是有明顯的正向影響。

（二）監管成本及人力成本方面

永輝超市建設了財務共享中心之后，一方面明顯提高了運營效率，另一方面在一定程度上也降低了監管成本和人力成本。首先，管理費用屬于公司監管成本的一部分，本文認為管理費用越高，從一定程度上反映出監管成本越大，反之亦然。所以，以年度報告上利潤表中管理費用的變化，來說明永輝超市在建設財務共享中心后確實降低了監管成本。由于2010年上市后，永輝超市的經營規模在不斷變化，因此本文選取一個相對數——以管理費用與資產總額的比值來進行分析，本文認為管理費用與資產總額的比值越大，則在一定程度上反映監管成本越高;如果管理費用與資產總額的比值越小，則在一定程度上反映監管成本越小。由表3可以看出，永輝超市上市后的2010年與2011年里，管理費用與資產總額的比值是維持一個相同的水平，2012年開始正式進行建設財務共享中心等系統升級改造工作，此時出現管理費用增加是一個正?，F象;在2012年永輝超市的財務共享中心完成第一階段中的員工費用業務上線工作后，從2013年到2016年，管理費用與資產總額的比值持續降低，這說明從2013年開始，永輝超市很好地控制了日常經營中管理費用的支出情況，而該比值從2012年的5.90%一直下降到2016年4.38%，跌幅為25.76%，這也是從一個更具體的角度說明了永輝超市的財務共享中心對管理費用的降低起到了積極的正向影響。同時2014年永輝超市的財務共享中心完成第二階段的工作后，2015年管理費用與資產總額的比值降低的幅度比前兩年降幅都大，這也證明了財務共享中心工作進展對公司管控管理費用有積極影響。上述數據可以在一定程度上反映財務共享中心工作的進展對公司監管成本的管控可以起到積極有效的作用。

其次，永輝超市建設財務共享中心后直接引起的變化就是把全國各地多個業務單元的財務職能進行整合，通過技術更為智能的系統，重新梳理流程，借鑒規模經濟的啟示，進而對人力成本進行控制。人力成本的降低可以從兩個角度考量，或是經營規模不增加的前提下減少人員，或是經營規模與人員同時增加的情況下人員增加的幅度小于經營規模增加的幅度。永輝超市就是在經營規模與人員同時增加的情況下人員增加的幅度小于經營規模增加的幅度，甚至有的年份管理人員（或財務人員）出現了負增長，這在職能集中的基礎上，使得監管成本得到降低。

從表3可以看出，在2012年財務共享中心完成第一階段工作后，管理人數和財務人數的增長率都出現了明顯的下降，說明永輝超市在建設財務共享中心的過程中實行扁平化管理，有效地對人力資源進行了重新整合;而在2014年財務共享中心進行第二階段工作時對包括財務人員在內的管理人員隊伍進行了擴充，進而引起管理人數和財務人數的增長率環比提高;在2014年財務共享中心完成第二階段工作后，包括財務人員在內的管理人員的增長率顯著下降，管理人員自2015年至2017年一直保持負增長，財務人員的增長率則是逐漸降低，在2017年出現了負增長，說明財務共享中心基礎工作的完成極大改善了公司中人員冗余的問題，有效地管控了人力成本。

（三）風險管控方面

企業經營的目標之一是企業價值最大化，為使經營資金可以安全有效地得到使用，企業必須進行風險管理。而永輝超市的財務風險隨著財務共享中心的建立和發展得到了優化控制。本文通過資產負債率這一指標，對永輝超市建設財務共享中心后風險的變化進行分析。資產負債率可較為直觀地反映企業償債能力，企業有較高舉債規模時，可以此獲取較多的財務杠桿利益。財務共享中心建立后，企業就可通過該業務單位對企業的風險與收益情況做有針對性的監督，進而提高自身管控風險的能力，有利于實現企業價值最大化。永輝超市的負債主要來源于對供應商的應付賬款，通過分析2010年至2017年年度報告中的財務數據，如下表所示，我們發現2010年到2012年，永輝超市的資產負債率處于一個逐步上升的趨勢，雖然財務杠桿利益較大，但作為零售板塊的龍頭企業，如何與優質的供應商維持長期穩定的供貨關系對永輝超市自身的發展有更重要的影響。于是在2012年基于財務共享中心第一階段工作中資金管理業務上線，2013年永輝超市的資產負債率出現了明顯的降低;而在2014年第二階段工作中應付業務上線后，2015年至2016年的資產負債率則是大幅下降，表明永輝超市通過財務共享中心的大數據支持，友好地與全國各地的供應商達成了良好的合作關系。也因此，在財務共享中心的基礎工作得到財務指標這一角度的肯定后，2017年永輝超市開始有計劃地增大舉債規模，為企業獲取更大的財務杠桿效益。

其次，企業日常經營中的往來資金也存在財務風險，本文取應收賬款這一指標，如果應收賬款占企業總資產的比例越大，出現壞賬的可能性就越大，則財務風險越大，反之應收賬款占企業總資產的比例越小，出現壞賬的可能性也越小，則財務風險越小。

假設無其他因素的影響，本文選取應收賬款與資產總額的比值為一參考指標，通過觀察該比值的變化，來分析企業的財務風險變化。如表5所示，永輝超市在建設財務共享中心前，應收賬款與資產總額的比值是在逐漸增加的。在2012年財務共享中心完成第一階段工作中的應收業務上線后，使應收賬款獨立核算，并使應收賬款的壞賬可能得到有針對性的風險控制，因而使得應收賬款與資產總額的比值大幅下降，并且從2013年至2015年該比值持續下降，表明財務共享中心的建設，確實增強了永輝超市的風險管控能力。而在2016年開始有資本巨頭戰略入股永輝超市，永輝超市開始了又一輪的規模擴張，為在新市場更快站穩腳跟，永輝超市通過積累的財務數據選擇優質的采購商達成長期購銷合作，因而自2016年至2017年兩年的應收賬款與資產總額的比值是呈上升態勢。

三、永輝超市財務共享的啟示

（一）永輝超市財務共享對零售行業的啟示

隨著永輝超市企業規模的不斷擴張，為了不斷提升競爭力，增強企業總部集中管理能力和風險工作能力，同時，平臺運作成本的降低，盈利水平的提升，財務價值最大化，是財務共享中心的建設大勢所趨。

永輝超市在國內19個省市積極布局，門店數量增長較快，并且與境內外零售達成合作。作為零售行業，每天上百萬的訂單都要錄入到系統中，這些單據的傳輸，記賬和核算是一個很大的工作量并且需要大量的人工在完成這項工作。按照傳統的方式每個門店都需要2到3名會計人員去完成工作，并且每個門店的會計憑證的歸集也存在著很多問題。實現了財務共享后，各零售網店就只需要一名現金管理的人員，不但減少了人力資源所支出的成本，而且提高了財務管理的效率。零售企業的財務管理的效率低下并且成本較高是行業的通病，然而建立了財務共享中心，不但有利于總部歸集個零售網店的財務數據，而且能夠有效控制各網點財務人員的人工費用。

作為零售企業，永輝超市日常的經營活動產生的大量財務以及經營信息，通過財務共享中心的歸集并且分析，可能會給企業創造出更多的價值。依據本企業的大數據分析的結果，不但可以作為績效評估的標準提高管理效率，而且可以為零售企業挖掘更多的市場動向，消費者偏好，潛在客戶以及供應商資源。將財務信息的價值最大化，產生“1+1=3”的增值。

（二）永輝超市財務共享對其他行業的啟示

除了大型的零售企業，我國還有其他很多行業的企業存在著類似的財務管理問題。我國企業習慣于傳統的財務管理模式，集團內部各分支各自設立自己的財務系統，導致存在效率低下，不利于集團公司的整體戰略規劃和統籌，人工成本較高，集團內信息不透明，財務信息缺乏時效性，無法有效的控制風險。從永輝超市財務共享中心的建設中，我國企業可以借鑒其財務共享的體制，規范化管理，提高財務管理效率和安全性，以更低成本、低風險的方式為企業的戰略決策提供更可靠依據。同時與無紙化辦公協同運作，在提高效率的同時兼顧綠色辦公。財務共享中心的建立是企業財務管理逐漸成熟的產物，也是企業提高自身競爭力的必行之舉。

財務共享除了對企業的影響舉足輕重，同時對財會行業也提出了新的挑戰。由于財務共享的不斷發展，企業對財會從業人員提出了更高的要求，無疑對財會行業是一個很大的沖擊。單單從事傳統的會計記賬的財會人員已經更不上時點，由于財務共享的出現對財會人員提出了跟高的要求。財務共享時代的財會人員應該要具備更全面的財會知識，從稅務規劃到企業財務分析，企業會計人員應該具備更多的專業技能。

為了成為新一代的財務人才，會計人員應該加強自身的學習，應對企業對內部控制，資金管理，預算管理和財務報告工作的需要。在共享服務模式下，使得財務人員能夠從基礎的業務中解脫，投入到更多經營決策的分析管理工作。企業也應該加大對企業內部財務人員的職業培訓，為企業自身量身打造一批自己的財務工作人才。

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（作者單位：云南財經大學）