大數(shù)據(jù)環(huán)境下的管理會(huì)計(jì)

張雪 曲阜師范大學(xué)財(cái)務(wù)處

一、大數(shù)據(jù)環(huán)境下的管理會(huì)計(jì)體系

作為一個(gè)體系，管理會(huì)計(jì)所包含的內(nèi)容是非常豐富的，在本文中，把它分為了五個(gè)部門(mén)。

（一）風(fēng)控與內(nèi)控。風(fēng)控與內(nèi)控是管理會(huì)計(jì)體系中最重要的一部門(mén)內(nèi)容。我們?cè)诠ぷ鲿?huì)接觸到很多數(shù)據(jù)，但是在接觸這些數(shù)據(jù)的過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生數(shù)據(jù)丟失的風(fēng)險(xiǎn)以及錯(cuò)誤數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)，因此，做好風(fēng)控與內(nèi)控，對(duì)于管理會(huì)計(jì)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。另外，對(duì)于財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，一開(kāi)始工作的時(shí)候要先做核算會(huì)計(jì)，通過(guò)核算工作把單位的整體情況理順之后，可以再去做成本管控，成本管控做的好的話，如果還想再有進(jìn)一步提升的話，就可以轉(zhuǎn)到風(fēng)控與內(nèi)控部門(mén)。風(fēng)控與內(nèi)控部門(mén)一定是一個(gè)單位最高級(jí)、最重要、最核心的部門(mén)。

（二）預(yù)算管理。預(yù)算管理是大數(shù)據(jù)環(huán)境下管理會(huì)計(jì)的必修課。這里的預(yù)算管理是指在風(fēng)控與內(nèi)控的基礎(chǔ)上的預(yù)算管理，所謂從戰(zhàn)略到預(yù)算，首先就是要有戰(zhàn)略，至少是一個(gè)三到五年的長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，其次是要把戰(zhàn)略分解到每一年，就是每一年要有一個(gè)目標(biāo)，預(yù)算就是根據(jù)每一年的目標(biāo)來(lái)做，這樣我們才能朝著我們的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。如果沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算做著很可能就會(huì)進(jìn)入死胡同。如何把“戰(zhàn)略”和“預(yù)算”這兩者緊密地結(jié)合在一起，如何解決“戰(zhàn)略”和“預(yù)算”兩張皮的問(wèn)題，是管理會(huì)計(jì)需要繼續(xù)努力解決的問(wèn)題。

（三）成本管控。管理會(huì)計(jì)下的成本管控與核算會(huì)計(jì)下的成本管控是不一樣的，核算會(huì)計(jì)進(jìn)行成本管控的時(shí)候，就是把每一個(gè)項(xiàng)目的每一筆收支記清楚了，借貸是相同的，最后再歸集所發(fā)生的全部費(fèi)用，然后計(jì)算出總成本、單位成本就可以；但是管理會(huì)計(jì)在進(jìn)行成本管控的時(shí)候，第一步一定是要先區(qū)分變動(dòng)成本和固定成本。在管理會(huì)計(jì)體系下，如果你在成本核算的時(shí)候不把固定成本和變動(dòng)成本區(qū)分出來(lái)，是根本沒(méi)有辦法提供決策的所有數(shù)據(jù)的。關(guān)于成本管理，近幾年的呼聲比較高，我們應(yīng)該有這種意識(shí)，如果要去做成本管控的話，一定要用管理會(huì)計(jì)的成本管控思維。

（四）績(jī)效管理。績(jī)效管理在企業(yè)的話一般都是在人力資源部門(mén)做的，因?yàn)樵谄髽I(yè)的績(jī)效管理主要是對(duì)員工進(jìn)行考核；而在高校一般都是設(shè)在財(cái)務(wù)部門(mén)，因?yàn)楦咝５目?jī)效管理是對(duì)學(xué)校的一些項(xiàng)目進(jìn)行考核。但是無(wú)論是對(duì)員工還是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核，我們首先要清楚的一點(diǎn)就是：績(jī)效考核不是為了盯住某個(gè)員工或者盯住某個(gè)項(xiàng)目，它最終的目的是要提升組織的整體績(jī)效；其次，無(wú)論是對(duì)員工進(jìn)行考核還是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核，我們提供的績(jī)效考核指標(biāo)一定是要能夠量化的。

尤其作為我們財(cái)務(wù)人員，我們提供的數(shù)據(jù)必須是可以量化的，我們提供的東西必須是可以考核的，可以量化、可以考核，才可以執(zhí)行。

（五）資金管控。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人最大的職責(zé)一定就是資金管控。對(duì)于管理會(huì)計(jì)來(lái)說(shuō)，資金管控其實(shí)就是保持資本結(jié)構(gòu)的平衡，如果資本結(jié)構(gòu)的杠桿傾斜了，可能是缺錢(qián)了，這時(shí)候需要去融資；也可能資金涌余了，就需要去找投資項(xiàng)目。因此，作為管理會(huì)計(jì)一定要多學(xué)習(xí)和了解一些投資戰(zhàn)略和融資戰(zhàn)略方面的知識(shí)。

二、大數(shù)據(jù)環(huán)境下對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求

（一）擁有全局觀。首先需要擁有全局觀。作為財(cái)務(wù)的人員通常都有一個(gè)最大的問(wèn)題，或者叫做最大薄弱點(diǎn)，就是特別關(guān)注細(xì)節(jié)。但是如果一旦你要作為一個(gè)管理會(huì)計(jì)需要決策的時(shí)候，是不可以這樣的，千位以后的數(shù)不要太考慮，要有清晰的全局觀、系統(tǒng)的思考問(wèn)題。先搭好框架，再去做細(xì)節(jié)性的東西。如果說(shuō)框架都沒(méi)有搭好，就去做細(xì)節(jié)性的東西，意義不是很大。所以說(shuō)，擁有全局觀。

（二）懂得換位思考。其次就是懂得換位思考。現(xiàn)在很多非財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)管理會(huì)計(jì)學(xué)的非常好，所以說(shuō)，管理會(huì)計(jì)這種東西不是財(cái)務(wù)人員專應(yīng)該學(xué)的，而是應(yīng)該作為一個(gè)管理人員的通用語(yǔ)言。就像我們出國(guó)都要講英語(yǔ)一樣，只要你是管理者，就必須懂管理會(huì)計(jì)。作為財(cái)務(wù)人員需要提高我們的緊迫感，一定要學(xué)會(huì)換個(gè)角度看世界。

（三）理解跨界知識(shí)。第三就是理解跨界知識(shí)。作為財(cái)務(wù)人員有最大的優(yōu)勢(shì)就是我們很專業(yè)，我們會(huì)很好的研究稅法，很好的研究會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。但是如果作為管理會(huì)計(jì)需要給公司、給單位或者給領(lǐng)導(dǎo)提供財(cái)務(wù)方面的決策，這點(diǎn)知識(shí)是完全不夠的。尤其是做預(yù)算、做績(jī)效的時(shí)候。如果你不懂業(yè)務(wù)、不懂業(yè)務(wù)流程，是根本沒(méi)有辦法去把成本降下來(lái)，也就沒(méi)有辦法把預(yù)算做好；做績(jī)效的時(shí)候可能也需要多了解博弈論方面的知識(shí)，因?yàn)椴┺恼摬皇侵v如何把對(duì)方打敗，而是講該如何實(shí)現(xiàn)雙贏，其實(shí)做績(jī)效就是這樣，讓單位贏，同時(shí)也要讓員工贏，達(dá)到雙贏。總之，多學(xué)習(xí)一些跨界知識(shí)，對(duì)現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的管理會(huì)計(jì)來(lái)說(shuō)是非常有必要的。

（四）分析大數(shù)據(jù)的能力。最后一點(diǎn)就是必須擁有分析大數(shù)據(jù)的能力，也就是需要我們擁有從數(shù)據(jù)中獲取有價(jià)值的信息的能力。首先是需要掌控?cái)?shù)據(jù)，可以通過(guò)軟件開(kāi)發(fā)等等方式，把所有數(shù)據(jù)都抓取過(guò)來(lái)；其次是分析數(shù)據(jù)，因?yàn)檎瓶亓怂袛?shù)據(jù)以后，所有的數(shù)據(jù)都上來(lái)了，優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)上來(lái)了，不優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)也上來(lái)了，這樣反倒會(huì)影響決策效率。因此需要我們財(cái)務(wù)人員擁有數(shù)據(jù)分析能力，首先需要屏蔽掉那些無(wú)效數(shù)據(jù)，然后再深入分析剩下的有效數(shù)據(jù)。總之，在大數(shù)據(jù)環(huán)境下，管理會(huì)計(jì)人員需要擁有挖掘數(shù)據(jù)的能力和分析數(shù)據(jù)的能力。