探究美日人力資源管理模式

周運華 李陽陽

重慶師范大學涉外商貿學院

在我國，現在處于一個全民創業的時代，國家政策支持各項的創新創業。數據顯示，國內的大部分的企業處于一個中微小的階段，能將規模從微小階段擴大到中型的企業十之一二，再進一步擴大的企業更少。據分析，限制這類企業進一步發展的關鍵是管理技術跟不上生產技術提高的速度。從企業的資產管理到人力資源管理，這類型企業在管理技術方面處于一個基礎簡單的初級水平，甚至，在某些中小型企業中，根本不存在人力資源管理這個部門。相比之下，在20世紀80年代前，日本的管理模式在世界的管理領域占主導地位，日本管理學中的“企業文化”理論是讓日式管理模式具有強大競爭力和推動日本企業經濟發展的主要因素，不少企業管理者以此為例學習，在自己的企業活動中實施借鑒。后由于金融危機，日本的經濟衰退，人們將重心關注于美式的管理模式。在管理學史上，美國具有先進的管理理論。19世紀末，美國“科學管理之父”泰勒提出的科學管理理論推動了美國企業管理的發展，并為發展方向打下了基礎。美、日的管理模式是由其歷史的發展、文化的積累和思想教育而形成的，分析研究其人力資源管理模式的特點和差異，學習其先進優良的管理模式，充分考慮我國的文化傳統和國人的心理行為特性，熟練運用美日式的人力資源管理模式，以更好地實現我國企業人力資源的管理效果。

一、美國人力資源管理模式

（一）強調人力資源市場調節的配置功能

在美國企業中，人力資源管理非常依賴市場的調節配置。對企業方面來說，在招聘人員時，需要通過市場渠道，按照規范流程篩選招聘到企業需要的人才，或者直接將人才從別的企業“獵”過來。在企業中沒有工作表現的人，也會毫不猶豫地開除，讓其再次進入市場配置，尋找合適的就職方向。對于勞動者來說，在任何時期，任何崗位，在面對有更好的就職單位時，會毫不留情的離去，追求個人的發展。在這樣的人員流動性強、競爭力大的市場環境下，企業與勞動者之間形成了一種短期的雇傭勞動關系

（二）分工明確、職權分明的制度條例化管理

在企業中，提高工作效率的方法有很多，對于管理者來說，將企業中每一個工種的工作內容量化、員工的工作績效評定細分、權力和職責分明……編寫形成績效管理的基礎——崗位說明書。該方式將企業員工的工作分工明確，處理問題時權責分明，不會產生“踢皮球”式的推諉責任，管理者再將企業經營活動時需要遵守的原則加以完善和制度條例化。這樣嚴明的制度化管理企業中，企業內部實行垂直領導制，由上層制定戰略方向，處理重大決策問題，對于上級的指示，下級必須無條件服從。這樣的管理制度下，企業更容易取得良好的管理效果，組織能夠更高效地完成企業的績效目標。

（三）注重個人工作表現

在美國的人力資源管理培中，強調發揮個人的能力，個人表現大于集體協作。勞動者進入企業工作的渠道是多樣的，可以通過校園招聘，教育資歷高的人進入企業比教育資歷低的人的工作崗位要高；或者大多數企業會選擇內部提拔。因此，個人在企業中的工作表現優異，在短時間內是可以得到提拔的。

（四）勞資關系的對抗性

在企業管理者看來，工人對企業的貢獻以工資福利等形式給予工人酬勞，而企業的經營情況無需工人參與，且與工人無關，管理者只需要利用職位權力，控制勞動力成本。在勞動者看來，沒有參與到企業的管理，不了解企業的經營情況，認為自身貢獻的勞動成果是被企業剝削去，當企業不需要自己時，會毫不留情的踢去。個人的需要得不到滿足，對管理者抱有不滿情緒，對企業沒有信任只有通過工會組織或者罷工，為自己爭取經濟利益和就業保障。

二、日本的人力資源管理模式

（一）提倡終身雇傭制和年工序列工資制

所謂終生雇傭制是指勞動者在求職的時，經過企業招聘面試正式錄用以后，除非是企業是在處于一個瀕臨破產的情況，企業也是非常不愿意去解雇員工的，勞動者直到退休始終在同一企業就職工作。日本的終生雇傭制是管理模式中最有特色的、也是包含爭議的管理制度。由于制度的特殊，在終生制的企業中，員工的勞資報酬不是按照個人能力或者“多勞多得”，而是“年工序列工資制”，按照員工的工齡，對其給予不同的工資報酬，工齡越長，報酬越高。

（二）注重精神激勵、高福利激勵機制激勵員工建設企業

日本人認為企業的經營必須走穩定的、長期性的團隊合作之路才能一步步地將企業規模不斷擴大，企業的效益才會日益增長。由于終身制的實行，日本企業與勞動者之間形成的是一種長期的雇傭關系。這樣長時間的在同一個企業工作，需要勞動者保持較高的積極性，對于管理者來說，精神激勵和高福利的激勵機制是能夠做到這一方面的。在日本企業中，對員工的退休養老，醫療保險以及個人的的職業培訓進行了大量投資。例如日本的豐田公司將企業和人力資源管理結合的最主要內容是企業教育，當豐田公司新招聘了一批員工入職時，會對他們進行有計劃性的培訓教育，并且在入職后分段學習，一次次接受更高的教育，成為有素養，高水平的工作人員。因此，對員工教育質量高，、重精神激勵、社會福利好的激勵機制，能夠調動員工的勞動積極性，使得企業員工的凝聚力增強。

（三）以“集體主義”為基礎的人力資源管理

在日本企業中，終身制占統治地位，因此，日本人從小養成了集體觀念，在人力資源管理上，對員工的管理也是從集體的協作出發，希望過程是順利的，也希望能依附于幫助之下取得勝利，具有很強的集體主義思想，重視團隊合作，認為企業的團隊向心力和凝聚力的作用，才能使得企業的利益最大化。所以在日本企業中，集體是人力資源管理的基礎。

（四）溫情主義式管理文化

最近，網上轉載著這樣一個視頻:在日本的一個游樂場內，通過投擲彈球贏得大型玩偶的游樂區，一位游客意外贏得了店里的大型玩偶。中獎瞬間，店里的也表示驚訝著，立馬開心地搖晃起手中的鈴鐺，滿臉笑容地小跑著來跟游客擊掌歡呼，一起歡笑著，氛圍十分幸福，像自己贏得獎品一樣開心。在日本，這樣的場景小到街邊小店，大到上市公司都是非常常見的。日本的企業經營管理活動側重于培養員工的責任心、勞動積極性、忠誠度等，重視企業中的團隊協作，注重員工工作環境條件，工作氛圍、幸福感等。在日本企業中，管理者認為對員工的關懷可以提升員工對企業的忠誠度，讓員工對企業具有歸屬感。當員工的滿意度得到提升，那么工作效率也會得到改善。對于服務型企業來說，讓顧客感到滿意的前提是讓員工感到滿意，這樣的溫情主義式管理文化會使得企業的經營利潤最大化，形成“雙贏”的局面。

三、美日兩國的人力資源管理模式的特點

由于美國的企業依賴于勞動力市場，因此，勞動力的人員流動性強，企業間的人才競爭力大，實現了人才的最優化配置，但企業與勞動者之間的穩定性差，員工對企業的忠誠度低。企業采用的制度條例化管理，減少了勞動力成本，大大提升了工作效率，為企業高度的專業化打下了基礎，同時也起到了高效地監管力度。由于美國人傳統上固有的美式“個人主義”，大多數勞動者具有責任上和思想上的獨立性，企業中員工的自覺性高，能夠高效地完成工作任務。在企業中，高層領導者看重員工個人工作表現，員工缺乏集體榮譽意識，團隊協作能力差，對企業的整體效益漠不關心。但是員工個人才能的發揮形成了工作多樣性的局面。比起人員培訓，對于員工福利美國在這方面的投資甚少。例如員工的醫療保險制度、獎懲制度、退休員工安排等等制度建立得并不完善。

終身雇傭制是日本企業中最突出和最有特點的管理模式。它有助于勞動者個人職業生涯的穩定發展，增加了員工對企業的忠誠度，提高了勞動力生產率。但是它增強了勞動者對企業的依附性，增加了勞動力成本。日本的“集體主義”式管理模式讓企業更注重員工的團隊合作能力，員工之間的協作能力強，員工對企業的經營管理的參與度高，對企業的整體效益的關注度高，讓員工對企業具有歸屬感。但“集體主義”式的思想，讓員工的責任感降低。在面對問題責任處理時，員工之間相互推諉責任，工作上的問題、錯誤等相互包庇，企業管理上的短板，弊端，不易暴露出來。工作效率低，員工的個人才能難以發揮，就算在企業中員工個人工作成績表現出色，在企業管理者不重視和年工序列工資制的情況下，個人的職位很難得到提升。日本的企業管理者認為，企業的成功最重要的因素之一是“親如一家人”的工作環境氣氛，溫情主義式的管理文化是最好的體現。這樣的管理方式增加了上下級之間的親密感，減少了員工之間的內部矛盾，使員工在工作環境中感受到愉快舒適的氛圍。在日本企業中，高福利的激勵機制能夠激發員工的積極性，增強了企業的凝聚力和向心力，使企業獲得強大的群眾力量。

四、對中國人力資源管理的啟示

（一）以人為本的核心管理思想

我國唐代著名史學家吳兢曾在《貞觀政要》中提出“治天下者，以人為本”的管理思想。人類的發展就是不斷探索、不斷創新、不斷改進的過程，管理亦是如此。管理分為對物的管理和對人的管理。管理的目的就是幫助企業提高生產力，在生產力的要素中，人是首要的且是主動的因素，再好的生產工具也需要勞動者去操控。并且勞動者努力工作是大于任何的勞動工具的，因為生產工具的創造是勞動者。

（二）形成具有中國特色的人力資源管理文化

借鑒美式的“個人主義”式的管理模式，再看日本的“集體主義”式的管理思想，中國企業應該形成具有中國特色的人力資源管理文化。企業鼓勵員工表現個人能力的同時，不能忽略團隊的寫作能力。加入溫情式的管理，提升員工之間和員工與企業之間的感情，同時，企業中的規章制度也不能丟掉。企業的制度化是一切經營活動的基礎。根據我國歷史悠久的文化傳統，發展成具有中國特色的人力資源管理文化。

（三）重視企業人力資源管理和培養高素質管理人才

數據顯示，在1994年我國高校第一次開設了人力資源管理這門學科，該學科理論進入我國已有30年左右。近年來，人力資源管理這門學科在各大高效已經不斷開設，并且專業只是理論相對成熟。在企業中，對于專業度高的從事人力資源管理的勞動者數目極少，大多數企業在對員工的培訓這個板塊的資金投入很少，高素質人才緊缺，市場空缺較大。不少經理理論學者，企業管理者和廣發勞動者學習了大量西方管理理論，但在實際企業中，大多數管理者對如何借鑒，借鑒什么，實際如何操作等實踐性的人力資源管理知識問題把握不好，實踐起來也有諸多問題。