對煙草商業(yè)企業(yè)精益財務(wù)的若干思考
——基于“降本增效”的視角

李秀恒 李 煒

經(jīng)過30多年的發(fā)展，中國煙草已日漸成熟，但進一步發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)十分嚴峻。如何進一步提升稅利水平，增強自身可持續(xù)發(fā)展能力是行業(yè)改革亟待解決的問題。“精益管理”是上世紀90年代出現(xiàn)的一種管理手段，其核心思想是“提高顧客滿意度、降低成本、提高效率”，這與煙草行業(yè)“三大課題”不謀而合。“精益財務(wù)”是實現(xiàn)精益管理的重要手段，而“成本控制”是精益財務(wù)的重要核心。依托精益管理的思想，以“降本增效”為導向?qū)煵菪袠I(yè)的成本控制進行探索與改進具有重要意義。

一、發(fā)展的瓶頸凸顯成本控制的重要性

經(jīng)過前30多年的高速發(fā)展，經(jīng)濟學中的“天花板”效應(yīng)似乎已經(jīng)體現(xiàn)在煙草行業(yè)上，這尤其表現(xiàn)在銷售結(jié)構(gòu)和銷量提升的瓶頸上。隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境對卷煙銷量和銷售結(jié)構(gòu)增量的影響進一步加劇，很多地市煙草公司稅利水平的增速較前幾年出現(xiàn)了回調(diào)。控制成本費用，提升資產(chǎn)效益是一條蹊徑！成本的高低直接影響到企業(yè)利潤的高低，控制成本、降低費用是提升稅利水平的潛力所在。在銷量和銷售結(jié)構(gòu)提升困難的情況下，只有樹立起嚴肅的成本理念，時刻保持成本思想，構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展的成本控制系統(tǒng)，并在實踐中改進與完善，這樣才能走出一條適合本行業(yè)健康快速發(fā)展的道路，從而擺脫“天花板效應(yīng)”。

二、當前煙草商業(yè)企業(yè)成本控制的局限性

1.傳統(tǒng)的財務(wù)報表分析方法不能滿足可持續(xù)發(fā)展的要求

當前，煙草商業(yè)企業(yè)主要依靠傳統(tǒng)的三大報表進行成本分析。在這種模式下，成本分析得出的決策是對企業(yè)當前的經(jīng)營狀況進行較短時期的改進，難以深入分析企業(yè)成本問題的本質(zhì)，具有顯著的短視特征。然而在當前環(huán)境下，煙草行業(yè)需要的是長遠的可持續(xù)發(fā)展，這需要我們以價值鏈的角度考慮問題。舉個例子，設(shè)立煙草直營店就傳統(tǒng)成本控制來說無疑是不劃算的，因為直營店費用投入較多，單靠經(jīng)營卷煙往往無法盈利，但是放在整個企業(yè)的價值鏈上來說，建設(shè)煙草直營店有著巨大積極意義：它不僅是品牌培育、形象塑造的前沿陣地，還是未來行業(yè)拓展業(yè)務(wù)的潛在空間。

我們要做的是合理且有效地安排和配置資源給價值流中的各個環(huán)節(jié)，使價值流中各環(huán)節(jié)如中煙工業(yè)企業(yè)、卷煙零售戶、顧客等具備高效率，這樣價值流各環(huán)節(jié)的節(jié)點成本才會不斷地降低。面對這些問題，采用傳統(tǒng)的三大報表進行成本分析是難以應(yīng)對達到行業(yè)發(fā)展的要求的。

2.預(yù)算目標的定位容易偏離企業(yè)的長遠戰(zhàn)略

當前，煙草商業(yè)企業(yè)一般是基于“目標利稅——目標成本”的模式來定位預(yù)算目標，這種模式在一定程度上推動了企業(yè)經(jīng)營思想和管理方式的轉(zhuǎn)變，但總體而言,仍然不夠細致。在預(yù)算執(zhí)行的過程中,企業(yè)的關(guān)注點主要是稅利,對于資金的利用效率、資產(chǎn)質(zhì)量等非利潤指標等未有充足的重視。總的來說，煙草商業(yè)企業(yè)在定位企業(yè)預(yù)算目標時往往從經(jīng)營稅利的角度考慮，更多的是體現(xiàn)成本和費用的計量而不是價值的增值，這樣做，比較重視短期的收益，很容易使預(yù)算偏離企業(yè)的戰(zhàn)略，引發(fā)財務(wù)戰(zhàn)略風險；另一方面，由于預(yù)算部門更多的是考慮內(nèi)部利益，企業(yè)難以利用預(yù)算管理提高財務(wù)支出的控制能力，難以評估后續(xù)資金使用的效率與效果，為財務(wù)風險的防范帶來監(jiān)管上的難度。

三、精益財務(wù)下的成本控制理念

精益財務(wù)下的成本控制與傳統(tǒng)成本控制不同，其著重點是企業(yè)價值而非利潤，由于著重點的差異，精益財務(wù)下的成本控制與傳統(tǒng)成本控制所得出的結(jié)論差異顯著。舉個例子，精益財務(wù)認為零售終端是承載煙草業(yè)務(wù)的沃土，建設(shè)零售終端能夠增加著煙草商業(yè)企業(yè)的價值；然而，在傳統(tǒng)的成本控制理念下，零售終端建設(shè)的投入會增大企業(yè)費用降低企業(yè)利潤，減少企業(yè)的價值。在精益財務(wù)下，企業(yè)成本管理的實質(zhì)是將企業(yè)的經(jīng)營活動看成一條價值流，消除價值流各環(huán)節(jié)的非增值部分，提高企業(yè)整個價值流的運營效率。就具體而言，它著重于消除無用的交易和浪費，為企業(yè)提供有用的決策信息，提高企業(yè)盈利水平和市場競爭力。

四、對煙草商業(yè)企業(yè)成本控制的改進

1.建立責任中心內(nèi)部報告體系

當前，煙草商業(yè)企業(yè)的財務(wù)會計報告主要是反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，目的僅限于提供企業(yè)的財務(wù)信息，對于企業(yè)財務(wù)信息的利用很少涉及。要管控成本，不僅要清楚企業(yè)的財務(wù)信息，更要有效的利用企業(yè)的財務(wù)信息進行決策，使之站在規(guī)劃與戰(zhàn)略的高度,定位于管理過程的上下溝通,從而形成一種管理控制機制,而不是財務(wù)報告那樣單純的傳遞信息。

具體來說，企業(yè)不僅需要知道成本有多少，更需要知道成本在各個部門的分布、各部門產(chǎn)生成本的原因、原因是否合理等關(guān)聯(lián)問題。因而為了管控成本，企業(yè)需要將各部門劃分為一個個責任中心，比如將機關(guān)部門劃分為費用中心（因為不直接涉及收入），將物流中心劃分為成本中心，將營銷中心劃分為利潤中心等。通過對責任中心的劃分，可將成本劃分到各個部門，從而能夠建立各部門的內(nèi)部成本報告，借以反映各個責任中心的預(yù)算執(zhí)行情況并對管理者進行評價。

2.加強預(yù)算過程監(jiān)控

引入平衡計分卡，將預(yù)算目標與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。具體思路為：以企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標為依據(jù)，確定平衡計分卡“財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長”四方面的指標，然后再依托指標來確定相應(yīng)的預(yù)算目標。將平衡計分卡引入預(yù)算管理過程后，企業(yè)的戰(zhàn)略自然而然的體現(xiàn)在預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中，與企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)合在一起，巧妙的協(xié)調(diào)了企業(yè)與員工之間的交流，使員工的價值觀融入到企業(yè)發(fā)展之中。

甄選符合企業(yè)戰(zhàn)略的費用支出，剔除不必要的開支。在預(yù)算編制的過程中，各個預(yù)算執(zhí)行部門會根據(jù)本部門的需要編制預(yù)算方案，但是有的預(yù)算項目不一定符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及成本控制的原則。預(yù)算管理委員會需要對各部門上報的預(yù)算草案進行審核，保留符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的項目，調(diào)整或者駁回不必要的開支項目。預(yù)算目標與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合并且與利益相關(guān)方達成一定的平衡，此時的成本費用支出就是符合成本控制原則的支出。

加強預(yù)算執(zhí)行分析，進行適時調(diào)整。每季度終了，企業(yè)應(yīng)當進行預(yù)算執(zhí)行分析，對各單位的成本費用支出進行監(jiān)控，及時糾正偏差。預(yù)算執(zhí)行分析要和企業(yè)的工作計劃相結(jié)合，如果發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實際工作相脫節(jié)，就要與預(yù)算部門進行溝通，查清原因。將預(yù)算體系與工作計劃體系聯(lián)結(jié)在一起，相輔相成，利用預(yù)算推動實際業(yè)務(wù)，利用實際業(yè)務(wù)的執(zhí)行對預(yù)算進行糾偏，確保資金用在刀刃上。