新醫(yī)改背景下醫(yī)院財務內(nèi)控策略探究

張 瓊

(內(nèi)蒙古自治區(qū)大興安嶺農(nóng)場管理局中心醫(yī)院，內(nèi)蒙古 呼倫貝爾 165456)

新醫(yī)改所涉及的內(nèi)容較為廣泛，其中公立醫(yī)院改革事項便構(gòu)成了新醫(yī)改的內(nèi)容之一。隨著公立醫(yī)院改革序幕的拉開，如何增強改革后公立醫(yī)院的同業(yè)競爭能力，以及怎樣穩(wěn)定實現(xiàn)既定的經(jīng)濟和社會效益目標，這些都成為醫(yī)院管理層需要直面的課題。不難知曉，“課題”的解決方案是一個系統(tǒng)工程，但當前提升醫(yī)院的內(nèi)控質(zhì)量則構(gòu)成了該系統(tǒng)工程中的重要一環(huán)。在公立醫(yī)院改革過程中，不僅需要強化醫(yī)院內(nèi)部的預算約束工作，而且在科室建設(shè)中還需對組織資源投入進行資金統(tǒng)籌和專用性資產(chǎn)管理。所有這些，都應作為醫(yī)院內(nèi)控策略構(gòu)建的出發(fā)點和歸宿點。聚焦新醫(yī)改對醫(yī)院社會服務能力的要求，本文將在科室建設(shè)范疇來對財務內(nèi)控策略做出分析。基于以上所述，筆者將就本文主題做以下討論。

1 醫(yī)院財務內(nèi)控存在的短板

1.1 全面預算管理執(zhí)行不到位

全面預算管理內(nèi)含有兩大構(gòu)成要件，即全員參與下預算管理和全過程預算管理。從醫(yī)院財務內(nèi)控現(xiàn)狀中可知，后者已經(jīng)在財務內(nèi)控制度保障下得到了貫徹，而前者則因諸多影響因素的制約而執(zhí)行不到位。面對醫(yī)院科室建設(shè)中的預算管理工作，若是未能建立起全員參與下的預算管理形態(tài)，則將可能使預算資金陷入內(nèi)耗的境地。

1.2 專用性資產(chǎn)立項審核弱化

這里的專用性資產(chǎn)主要指向了科室建設(shè)所需的醫(yī)療設(shè)施設(shè)備，它們在使用價值上表現(xiàn)出了高度專用性的特點。需要注意的是，醫(yī)院科室建設(shè)一般遵循著雁型發(fā)展模式，所以核心科室在建設(shè)中具有預算投入優(yōu)先權(quán)，進而對其的專用性資產(chǎn)立項審核工作便時常出現(xiàn)弱化的跡象。處于第二梯隊的科室之間，又可能因裝備競賽而對立項實施人為影響。

1.3 內(nèi)控中事后反饋機制缺失

醫(yī)院財務內(nèi)控工作不僅針對價值層面的資金管理，還需針對實物層面的專用性資產(chǎn)管理。在以上兩個層面的財務內(nèi)控中，都需要追求合理的“產(chǎn)出/投入”關(guān)系，這也是新醫(yī)改背景下的必然要求。但由于存在著事后反饋機制缺失的現(xiàn)象，使得“產(chǎn)出/投入”關(guān)系評價難以做到量化。

2 破解短板的著力點

2.1 著力于財務內(nèi)控治理機制的完善

在破解全員參與預算管理所存在的短板時，不能僅從部門績效考核中來做文章。原因在于，科室負責人并不一定具備財務內(nèi)控基礎(chǔ)知識，而且在日常業(yè)務開展中也無法對科室成員的預算管理行為進行跟蹤監(jiān)管。同時，信息不對稱現(xiàn)象的存在，也使得科室成員的預算管理行為的有效性難以得到及時評價。因此，通過引入制度激勵措施來完善內(nèi)部治理機制，則值得思考。

2.2 著力于使資產(chǎn)購置獲得范圍經(jīng)濟

由于醫(yī)用專用性資產(chǎn)的供應商數(shù)量較少，所以供應商之間極易形成賣方壟斷市場格局。由此所帶來的便是，專用性資產(chǎn)的購置費用往往不菲。為了適應新醫(yī)改背景下醫(yī)院預算約束和成本控制的要求，需要在科室建設(shè)的雁型模式下追求資產(chǎn)購置的范圍經(jīng)濟效應，即以資產(chǎn)使用價值的關(guān)聯(lián)性作為資產(chǎn)采購立項的關(guān)鍵指標。

2.3 著力于制度保障下突出效益評價

對預算資金投入的效益評價，需要轉(zhuǎn)化為對實物層面專用性資產(chǎn)使用價值實現(xiàn)程度的評價。由于在專用性資產(chǎn)采購立項時，科室已經(jīng)提交了專用性資產(chǎn)的使用方案，在方案中也明確給出了資產(chǎn)所預期帶來的經(jīng)濟和社會效益。從而，這就為效益評價提供了參照。

3 醫(yī)院財務內(nèi)控策略

3.1 醫(yī)院管理層應在新醫(yī)改背景下開展目標管理

正如本文在開篇之處所提到的那樣，新醫(yī)改為公立醫(yī)院的經(jīng)營管理提出了多元化目標，筆者只是結(jié)合科室建設(shè)進行了主題討論。為了更好地適應新醫(yī)改的內(nèi)在要求，醫(yī)院管理層需要對財務內(nèi)控工作開展目標管理。在時間維度上，可以以1 年作為單位時間，通過整改和完善財務內(nèi)控制度，并在醫(yī)院范圍內(nèi)構(gòu)筑起重視預算管理的組織文化，最終全方位助力財務內(nèi)控質(zhì)量不斷得到提升。

3.2 在合約基礎(chǔ)上增大科室在預算支配上的權(quán)限

前面已經(jīng)指出了傳統(tǒng)模式下無法解決財務內(nèi)控下的科室建設(shè)問題，那么這里就需要轉(zhuǎn)換思路，通過增大科室的預算支配權(quán)來將預算約束和成本控制，內(nèi)化為科室成員的主觀意愿。具體的做法為，管理層與科室負責人簽訂科室建設(shè)責任書，并規(guī)定預算投入若存在結(jié)余部分，在按質(zhì)按量完成任務書所規(guī)定的工作事項后，可以按比例提留作為科室成員的績效獎發(fā)放。同時，財務部門應協(xié)助科室負責人完成成本分解工作。

3.3 多部門共同參與下統(tǒng)籌科室建設(shè)中硬件布局

在科室建設(shè)中只有實現(xiàn)了范圍經(jīng)濟效應，才能獲得“1+1＞2”的效果。隨著專用性資產(chǎn)的購置，必然面臨著調(diào)整現(xiàn)有科室技術(shù)組織形態(tài)，調(diào)整的關(guān)鍵在于打破部分科室的職能分布，并以更為靈活的組織架構(gòu)來提高專用性資產(chǎn)的使用績效。為此，醫(yī)院改革領(lǐng)導小組、財務部門、各建設(shè)科室等多部門，應圍繞著科室建設(shè)目標在組織架構(gòu)調(diào)整下，統(tǒng)籌科室建設(shè)的硬件布局。

3.4 在資產(chǎn)管理部門的協(xié)同下進行產(chǎn)出投入評價

對預算資金投入效益的評價，不能僅從價值層面來展開，這樣只能獲得預算資金結(jié)余的相關(guān)信息。需要明確的是，財務內(nèi)控主要起到輔助和支撐作用，其歸宿在于通過科室建設(shè)來提升醫(yī)院主營業(yè)務的服務能力。因此，評價的重點應放置在專用性資產(chǎn)使用價值的實現(xiàn)程度上，以及由此所帶來的科室診療業(yè)務量的提升數(shù)據(jù)上。最終，落地于醫(yī)院在同業(yè)同科室的橫向經(jīng)營績效的評價上。

綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。在醫(yī)院財務內(nèi)控策略構(gòu)建中，還需要重視對其內(nèi)部的組織生態(tài)環(huán)境進行優(yōu)化，避免因人為干擾來弱化財務內(nèi)控策略的執(zhí)行。在包括科室建設(shè)在內(nèi)的工作中，還應在全員范圍內(nèi)對部門負責人進行預算管理基礎(chǔ)知識培訓。同時，設(shè)置微信工作群，使得部門負責人能夠隨時與內(nèi)控人員保持業(yè)務溝通。

4 結(jié) 論

本文認為，在公立醫(yī)院改革過程中，不僅需要強化醫(yī)院內(nèi)部的預算約束工作，而且在科室建設(shè)中還需對組織資源投入進行資金統(tǒng)籌和專用性資產(chǎn)管理。目前，公立醫(yī)院在財務內(nèi)控中面臨著，全面預算管理執(zhí)行不到位、專用性資產(chǎn)立項審核弱化、內(nèi)控中事后反饋機制缺失等短板。對此，財務內(nèi)控策略可圍繞著: 醫(yī)院管理層應在新醫(yī)改背景下開展目標管理、在合約基礎(chǔ)上增大科室在預算支配上的權(quán)限、多部門共同參與下統(tǒng)籌科室建設(shè)中硬件布局、在資產(chǎn)管理部門的協(xié)同下進行產(chǎn)出投入評價等四個方面來構(gòu)建。