方太：“三三制”交接班

“讓家的感覺更好”，這是方太自己定義的使命。以此為追求，方太勤勉多年，成為中國廚電行業的開創者和領跑者，品牌知名度、忠誠度、預購率等多項指標一直穩居行業第一。

而在2014年度方太年終總結大會上，方太董事長茅忠群更是莊重發出了一個更高的愿景：方太要成為一家偉大的企業。

“方太是一家由使命、愿景和核心價值觀驅動的企業，兩代人在傳承和創新中始終捍衛著方太的核心文化，這是方太最與眾不同的地方，也是方太順利實現兩代傳承的精髓所在。”在茅忠群的父親——茅理翔看來，正是因為幾十年來的堅守和捍衛，才使得方太得以穩健成長。

方太的創業和傳承過程，實際上就是兩代人博弈共贏的一個歷程。

“我們傳承的方式走了一條非常特別的路，就是通過方太的創業來傳承家業。” 茅理翔與茅忠群父子倆邊創業、邊轉型、邊傳承，以“帶三年、幫三年、看三年”的“三三制”成功完成了交接班，方太集團也在這一進程中迅速崛起，自2002年起即成為行業領導者品牌，最終成為引領中國廚電行業潮流，不斷為消費者提供高品質產品和服務的高端廚電領導品牌。

在方太20年的時候，茅忠群給方太制訂的新愿景是“成為一家偉大的企業”。他對外界這樣闡釋這個新愿景：“一家偉大的企業，不僅僅是西方認為的經濟組織，更是一家社會組織。作為經濟組織，要創造顧客的需求；作為一家社會組織，要導人向善。所以一家偉大的企業一方面要創造顧客的需求，一方面要導人向善。偉大企業的4個特征，是讓顧客得安心，員工得幸福，社會得正氣，經營可持續。”

而且最為重要的是，茅忠群要主導方太集團從“家族企業”向“企業家族”的轉變。“讓方太更加美好，必須把企業當成一個大家庭。家族企業就是企業家自己的小家，企業家族就是把企業當成全體員工的大家庭。我認為‘企業家族更符合傳統文化的本意，就是《大學》里面所講的‘修身齊家治國平天下。 堅持儒家文化的管理方式，方太要成為全體員工的大家庭，就是企業家族。這是我們企業的使命。”

在總部進行試運行之后，2011年，方太“身股制”進行全員覆蓋。茅理翔強調：“身股制每年都有一些小的改進。總原則是盡可能減少身股制所帶來的‘大鍋飯的缺點，所以有計劃地劃小經營單位。所謂‘股肯定就是分享利潤，否則就不叫股了，其他性質可能叫獎金了。我們定位獎金是獎金，身股分紅是身股分紅，要區分得很清楚。”

“身股并不是工資和獎金的一部分，而是作為額外收入。方太希望能夠持續地去優化它，發揮更大的作用。具體的制度還是術，背后的核心思想、仁義思想才是道，而這個道是不變的，只不過在每一個時代、每一個當下，會有不同的呈現。”

在身股制的激勵下，方太的員工滿意度快速提升，員工異動性逐步降低。

而父子兩代的順利傳承，更是使方太成為中國民營企業的傳承典型。

點評：

一種賦予勞動與資本同權的股權激勵方式――身股制，現正在一些非上市民企中風行開來。它是200年前晉商的發明，在人才競爭激烈的今天重獲生機。 上市公司可以用股權激勵留住人才，但大部分民營企業是非上市公司，對它們來說，“身股激勵”不失為一種好辦法。

當時的所謂“身股”，是和銀股相對應的，財東在出資創辦票號時，因金銀所占股份稱為銀股，而掌柜和一些年長的伙計，雖然沒有出資入伙，但是可以通過自己的辛勤勞動、管理才能、卓越才識等人力資本這些無形資產擁有頂身股的權利，從而可以在分紅的時候和銀股一起決算。“身股制”在一定程度上可以說是一項制度創新，同時也是很好的激勵制度。

和現代企業的技術入股等“無形資本”入股有異曲同工之妙。但從嚴格的意義上來講，身股實質是一種勞動力分享利潤的分紅權，是在兩權分離的經營模式下，通過允許經營者與出資者共同分享利潤的方式，達到有效地激勵與約束經營者的一種制度選擇。這也正是身股制度的巧妙之處，即便在“東掌制”下，存在因委托代理關系導致的委托人和代理人之間的信息不對稱，但身股制度的設計將有可能產生的逆向選擇和道德風險內化成內部成本，使得二者目標一致。這樣在理性人的情況下，無論是財東還是掌柜，都是要追求自身利益最大化的，自然就達到了最優激勵，也避免了因掌柜貪污腐敗、故意經營不善而導致票號出現巨大損失的情形。