企業全面預算管理優化探究

閆美英

摘要：近年來隨著我國市場經濟的快速發展和供給側改革的持續深入推進，企業面臨的內外部經濟環境發生了重大變化，因此越來越多的企業開始通過改善內部管理來提升自身的綜合競爭力，全面預算管理是其主要使用的方法之一，但是受各種因素的制約和影響，部分企業在實施全面預算管理的過程中出現了諸多問題?；诖?，本文以企業的全面預算管理為研究對象，通過分析其在實施全面預算管理過程中存在的主要問題，并針對問題提出相應的優化對策，意在為企業有效提升其內部管理水平提供有價值的參考。

關鍵詞：全面預算管理;企業問題優化

一、全面預算管理概述

全面預算管理主要是指企業在戰略決策的基礎上，采用一定的預測和決策方法，合理調配自身短期所擁有的各類資源，對企業未來一定時期的經營和財務等做出的一系列具體計劃的總稱。一般來說，全面預算管理具有監督與控制、計劃與規劃、協調與溝通、考核與評價等功能，它主要涉及三方面的內容：一是資本預算，二是經營預算，三是財務預算。

二、企業全面預算管理中存在的問題

雖然當前企業能夠根據自身的生產經營管理特點實施全面預算管理，但是從整體上來看，仍然存在不少問題，我們以D公司全面預算實施過程為例提出預算管理中存在的問題：

（一）D公司的基本情況

D公司為國內一家從事現代普洱茶產品加工、銷售為一體的健康產業集團，公司目標將D品牌打造成中國功能飲品第一品牌。公司自2010年開工建設，已完成投資11.89億元。公司當前注冊資本4億元，總資產9.95億元，已投資建設形成了集普洱茶種植、初制、發酵、提取、分離、分裝、物流、銷售、科研、茶產業工業旅游等全程標準化的現代產業鏈。公司目前具備理論上每年1500噸原茶的深加工提取產能。工廠年產值可達26億元規模。

（二）D公司在其全面預算編制中存在的問題

1.在全面預算編制過程中存在博弈現象

預算編制是全面預算管理的初始環節，其科學合理與否直接關系著后續預算執行效果和預算考評的公平性。由于集團總體目標規劃，而作為在成長期的D公司，在市場沒有打開、未形成固定的大規模的消費群體的情況下，區域目標過高，從而造成預算編制的科學合理性不足，同時在預算下達的預算指標傳遞的經營壓力過高，造成全面預算管理的激勵作用被弱化，同時對企業的資源利用效率產生負面影響。

2.銷售收入落差較大

年度預算時對國內外環境預估不足，對明年市場的發展前景估計過于樂觀，銷售目標大，無法全額實現。公司對新增項目依賴性大，沒有形成長期的銷售節奏，而對新項目采取了小步快試的辦法，試運行時間造成了銷售政策的轉變，影響了銷售。

3.銷售費用超支

隨著市場的不斷發展，市場對產品突顯出個性化的需求更強，對產品的性價比要求更高，這使得競爭更為激烈殘酷。為了能贏得更大的市場空間，在保證產品質量的同時銷售模式多元化，強化產品宣傳及推廣，以客戶為中心的銷售理念，導致區域在與客戶談判合同時為贏得客戶的合作機會，在費用投入時偏離了年初預定的費用比率，造成費用超支。費用投入期和效益回收期不對稱，造成費用超支。市場的投放發生一般為一次性先期投入，由于同客戶沒有建立良性的合作共贏模式，部分客戶后期的銷售拓展停滯不前，造成公司投入的失敗;銷售渠道的選擇造成銷售費用超支，公司目前銷售集中在傳統銷售渠道，按照公司現有的營銷體系，休閑封閉適合公司產品特性，但是本渠道前期廣告費投入過多，一個客戶的投入就侵吞大量費用，為實現銷售目標，費用投入加大，造成超支。

4.多層級管理的不適合企業的全面發展

目前市場環境瞬息萬變，消費者喜好又多種多樣，市場信息反饋層級多，一個新的項目等各層級批準后，市場環境的變化，使得項目失去了最佳的計劃，同時上市新的產品需要一些政府審批程序，一個產品上市時變成了過時品?，F公司積極調整組織架構，開始進行扁平化管理，但是管理部門的審核時間還是需要短時間和過程。

三、優化D公司全面預算的方法

如上文所述企業在全面預算管理過程中在預算管理模式選擇、預算編制和預算分析考核過程中存在諸多問題，從而造成其全面預算管理的有效性不足，存在優化的必要。結合企業的運營管理實踐經驗以及全面預算管理的相關理論，從如下角度對其全面預算管理提出優化對策：

（一）引入先進的績效考核機制，激勵員工在為客戶創造價值的同時實現自身價值，并實現公司銷售最大化，經費最小化

阿米巴經營是一種經營方法，也是一種組織形態，就是把組織劃分成一個個的小團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部不斷培養具備經營者意識的人才，實現全體員工共同參與經營的全員參與型經營。D公司2019年考核思路：以區域自主經營為前提，區域獨立核算，區域總經理要學會算賬;績效門檻銷量與崗位掛鉤而非人均;辦事處經理以上人員以發貨并回款作為主要考核依據，銷售代表以終端動銷為主要考核依據。公司對區域總經理、銷售經理、業務人員制定了不同的考核標準，并新增利潤門檻制，如果區域本月自主創造利潤小于零，當月不再核發銷售提成，當月總量未達標，將不再有績效獎金。同時公司制定了相應的獎懲制度，辦事處經理/區域總經理：團隊連續3個月達不到門檻銷量，降職降薪。連續6個月達不到門檻銷量，根據勞動合同法第四十條第二款：勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，公司有權與員工解除勞動合同。

（二）加強費用控制，分區域、分項目、分渠道進行管控

年度預算時確定公司重點投放區域、重點投放渠道，并按照項目進行費用分解。預算實施后，區域在本年費用額度內進行渠道和項目投放，同時兼顧產出，使投入產出成正比例進行。

D公司對項目進行閉環管理，費用投入時進行投入產出分析，對于有正向效應的公司可以考慮投入，對于負向效應的，若不是具有戰略意思的合作，公司給予否決。項目投入后，月度跟蹤項目執行進度，按照收入進度進行費用投入，將項目從前端、過程、結果全過程控制，而不是直接接受結果。

（三）優化全面預算指標管理，選擇適合企業發展的管控層級

加強對國內外經濟形勢研判，結合公司的具體戰略，確定確實可行的預算指標，建立銷售的長效機制，減少銷售對促銷項目的依存度，保證預算的實現。

在不斷改變企業全面預算的中，尋找適合企業發展的管控層級，為實現企業的發展目標服務。

全面預算管理是一項復雜的系統工程，必須從自身實際出發，取長補短，不斷完善與提高;必須不斷完善預算標準和提高基礎管理水平，力求做到全面、系統、科學、先進，同時體現出可控制、可考核，既客觀反映經營水平，又滿足現代企業制度和企業的要求;全面預算更需要一個信息化系統滿足及時快速反應，同時全面預算是多個部門互相配合，互相促進的一個系統整體;全面預算管理應與“流程再造”和“不斷改進”理念相結合。全面預算管理是一個動態的管理活動，與公司的工作流程和管理流程緊密結合，因此在公司流程再造過程中，全面預算管理需要不斷改進。同時，通過推行全面預算管理，可以暴露物流、資金流及信息流在流程過程中存在的問題，從而推動流程再造工作，促進企業不斷改進和完善，二者相互作用，相輔相成。

四、結束語

進行全面預算管理優化對于企業來說既有積極意義，同時也有必要性。本文在分析企業實施全面預算管理過程中存在問題的基礎上，針對這些問題分別從不同角度提出了較為具體的優化策略，能夠為企業提升其全面預算管理水平，有效應對當前經濟環境提供實例參考。

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