基于PDCA的軍工企業(yè)采購整合研究

鄒建平

摘要：軍工企業(yè)采購零部件的質(zhì)量、成本、進(jìn)度直接影響著武器裝備的質(zhì)量、成本與供貨周期。國內(nèi)軍工企業(yè)往往是研究所體制，采購資源分散。以某軍工企業(yè)的采購資源整合為研究對象， 基于PDCA理念對某軍工企業(yè)的采購體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化，在對軍工企業(yè)采購資源與問題及原因詳盡剖析的基礎(chǔ)上，確定主要原因并制定改進(jìn)方案，并進(jìn)行了系統(tǒng)的實施和評價，提出了下一步改進(jìn)的方向，結(jié)果顯示，該方法對采購整合對企業(yè)采購績效產(chǎn)生了較好的促進(jìn)作用，可以為我國軍工企業(yè)進(jìn)行采購資源整合提供有益借鑒。

Abstract： The quality， cost and progress of parts purchased by military enterprises directly affect the quality， cost and supply cycle of weapons and equipment. Domestic military enterprises are often institute systems with decentralized procurement resources. Taking the integration of procurement resources of a military enterprise as the research object， the procurement system of a military enterprise is continuously improved and optimized based on PDCA. Based on detailed analysis of procurement resources， problems and causes of a military enterprise， the main reasons are determined， and the improvement scheme is formulated， and the systematic implementation and evaluation are carried out， and the direction of further improvement is put forward. The results show that this method can improve the procurement system of a military enterprise. The method can promote the procurement performance of enterprises and provide useful reference for the integration of procurement resources of military enterprises in China.

關(guān)鍵詞：軍工企業(yè);采購;資源整合;PDCA

Key words： military industry enterprise;procurement;integration;PDCA

中圖分類號：F274 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1006-4311（2019）11-0025-04

0 ?引言

軍工企業(yè)在提高國防現(xiàn)代化水平、維護(hù)國家安全等方面發(fā)揮著重要作用[1]。近年來，隨著我國軍工科研院所改制的不斷深入，國防軍工行業(yè)迅速發(fā)展，與此同時，國內(nèi)外武器裝備市場競爭激烈[2]，需求的不可測、產(chǎn)品的個性化、短生命周期、高技術(shù)含量、高敏捷性等特征對軍工企業(yè)的采購工作提出了更高的要求。軍工企業(yè)采購零部件的質(zhì)量、成本、進(jìn)度直接影響著武器裝備的質(zhì)量、成本與供貨周期，有數(shù)據(jù)表明，采購原材料和配裝零件的成本占到了軍工企業(yè)銷售額的45%-70%[3]。因此，軍工企業(yè)采購工作的好壞直接關(guān)系到軍工企業(yè)的市場競爭力。國內(nèi)大多數(shù)軍工企業(yè)往往是集科研、生產(chǎn)與一體的研究所體制[4]，大多數(shù)企業(yè)采購管理缺乏統(tǒng)一采購標(biāo)準(zhǔn)與平臺，采購資源分散，采購信息無法共享，采購決策缺乏科學(xué)有效的支撐。從而采購效率低下、采購成本與庫存控制能力差，采購手段和模式依舊是傳統(tǒng)的采購模式與方法，網(wǎng)上招標(biāo)與競標(biāo)等新的采購方式與方法難以推行，嚴(yán)重制約采購職能與優(yōu)勢的發(fā)揮。本文以某軍工企業(yè)的采購資源整合為研究對象，對該企業(yè)現(xiàn)有采購資源與問題進(jìn)行詳盡的剖析，基于PDCA理念對采購體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化。結(jié)果顯示，該采購整合對企業(yè)采購績效產(chǎn)生了較好的促進(jìn)作用。

1 ?PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)理論是由美國的Shewhart在20世紀(jì)30年代提出，后來著名質(zhì)量管理專家W. Edwards·Deming進(jìn)行了完善。完善后的PDCA循環(huán)包含“計劃（P）-執(zhí)行（D）-檢查（C）-改進(jìn)（A）”四個階段八個步驟，PDCA每循環(huán)一次活動水平就提高一次，不斷循環(huán)則不斷發(fā)展，從而實現(xiàn)不斷提高、階梯式發(fā)展。該理論被廣泛應(yīng)用于企業(yè)質(zhì)量管理中，后來，PDCA成為了保證工作持續(xù)改進(jìn)的管理體系而被廣泛應(yīng)用于各個方面[5-11]。

本文遵循PDCA循環(huán)的基本理論，提出了基于PDCA的軍工企業(yè)采購資源整合模型，該模型如圖1所示，通過PDCA循環(huán)，對企業(yè)的采購資源整合不斷改進(jìn)，實現(xiàn)采購效率和采購管控水平的提升，提高企業(yè)采購績效。

2 ?某軍工企業(yè)采購管理現(xiàn)狀及問題分析

某軍工企業(yè)是我國電子系統(tǒng)工程領(lǐng)域中規(guī)模最大、專業(yè)覆蓋面最廣、研發(fā)力量最強(qiáng)、技術(shù)成果最為豐富的大型綜合性高科技研究所。近年來，隨著企業(yè)采購規(guī)模不斷上升，企業(yè)采購效率低下、采購成本與庫存控制能力差，采購手段和模式依舊是傳統(tǒng)的采購模式與方法，網(wǎng)上招標(biāo)與競標(biāo)等新的采購方式與方法難以推行，嚴(yán)重制約研究所采購職能與優(yōu)勢的發(fā)揮。本文采用因果圖進(jìn)行問題分析，繪制因果圖如圖2所示。

從圖2可以看出，造成該軍工企業(yè)的采購問題的主因包括以下幾個方面：

2.1 采購業(yè)務(wù)方面

首先，采購業(yè)務(wù)過于分散，缺乏有效整合，采購管理成本過高。除采購部外，其他各部門也配備相應(yīng)的采購人員及相關(guān)設(shè)備。其次，各部門采購各自為政，且缺少專業(yè)技術(shù)和專業(yè)職能機(jī)構(gòu)支持，采購業(yè)務(wù)的管理與控制能力低下;另外采購員既要從事采購工作要從事銷售工作，工作過于繁重。第三，采購業(yè)務(wù)的分類不合理。例如各部門對固定資產(chǎn)分類不同，不利于采購和銷售業(yè)務(wù)需求匯總及產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、降低采購成本，也不利于制定相關(guān)采購策略、價格策略、采購方法和供應(yīng)商策略。

2.2 采購標(biāo)準(zhǔn)方面

為規(guī)范采購需求，統(tǒng)一采購標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)根據(jù)其業(yè)務(wù)范圍與特點，曾經(jīng)構(gòu)建了編碼體系來解決采購標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的問題。但經(jīng)過幾年的運(yùn)行后，物資編碼體系不能滿足需求，采購差錯依舊存在（剔除人為因素，采購差錯率為1.6%左右，與規(guī)范前變化不大），對采購后期流程和統(tǒng)計分析缺乏有效支撐。

2.3 采購部組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程方面

企業(yè)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點和要求，建立了采購和銷售業(yè)務(wù)相關(guān)職能部門和工作流程，但由于缺少現(xiàn)代采購管理的理念與方法，缺少供應(yīng)鏈的視野，導(dǎo)致成本意識淡薄，成本控制能力差，缺少科學(xué)決策與系統(tǒng)決策的職能與流程支持，沒有獨立的職能部門和銷售流程支持，專業(yè)化水平低，不能有效支撐銷售業(yè)務(wù)的拓展。

2.4 采購信息化方面

企業(yè)從上世紀(jì)90年代自主開發(fā)與應(yīng)用第一套物資管理信息系統(tǒng)開始，到現(xiàn)在已有近20年的歷史，在此期間，企業(yè)又實施了電子商務(wù)系統(tǒng)、ERP、管理管理系統(tǒng)等，有較豐富的信息資源并有一定的信息化經(jīng)驗，但由于企業(yè)整體信息化缺乏頂層規(guī)劃與設(shè)計，重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，而且建設(shè)中缺少現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理信息化的理念與方法，導(dǎo)致多系統(tǒng)直接信息無法共享，系統(tǒng)對采購業(yè)務(wù)與銷售業(yè)務(wù)缺乏支持。

3 ?采購整合方案

針對造成采購問題的主要原因，結(jié)合企業(yè)所屬集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，該軍工企業(yè)決定依托該企業(yè)物資部門對某采購資源進(jìn)行整合，組建專業(yè)公司，在原有業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)、流程、信息化等方面，進(jìn)行優(yōu)化整合，在滿足采購與銷售業(yè)務(wù)專業(yè)化需求的同時，推進(jìn)民品產(chǎn)業(yè)發(fā)展。確立整合的主要目標(biāo)為：提升外銷業(yè)績，促進(jìn)民品業(yè)務(wù)發(fā)展;提升物資采購系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)的效率;提升采購成本控制能力;提升外銷業(yè)務(wù)服務(wù)能力與服務(wù)水平。

3.1 采購業(yè)務(wù)整合

采購業(yè)務(wù)整合是后續(xù)整合的前提與基礎(chǔ)，根據(jù)分析，業(yè)務(wù)問題的主因是采購業(yè)務(wù)過于分散，缺乏有效整合。在整合方案中，除定制器材采購業(yè)務(wù)外，全部劃歸物資部，并對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行合理分類，根據(jù)業(yè)務(wù)分類確定采購戰(zhàn)略、策略和采購方法，提升采購業(yè)務(wù)專業(yè)化水平，具體方案如圖3所示。

3.2 采購標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一

采購標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一是采購整合的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。在原有物資編碼的基礎(chǔ)上，通過對國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合采購業(yè)務(wù)與銷售業(yè)務(wù)的需求對采購物資重新編碼，統(tǒng)一采購物資的計量單位、質(zhì)量等級、檢篩標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)規(guī)范，重構(gòu)物資編碼與管理體系。物資編碼劃分遵循全面性、統(tǒng)一性、系統(tǒng)性、實用性的原則，采用14位數(shù)字型定長碼。建立編碼管理流程，管理內(nèi)容包括對新增的器材品種按代碼、小類、大類、類別進(jìn)行增加、修改和刪除。

3.3 組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程整合

組織機(jī)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程整合是前期業(yè)務(wù)整合和采購標(biāo)準(zhǔn)一落實的組織與制度保障，同時為后續(xù)信息化整合奠定基礎(chǔ)，設(shè)計的組織架構(gòu)整合方案如圖4所示。通過流程設(shè)計、流程再造、業(yè)務(wù)重組等方式，依托客戶資源，提供行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈成品、半成品、模塊的設(shè)計服務(wù);使供應(yīng)商早期介入新品開發(fā);完善BOM清單，向客戶建議最優(yōu)性價比零部件;建立網(wǎng)上招標(biāo)與競價流程;提供庫存管理、進(jìn)出口報關(guān)及物流服務(wù);將公司業(yè)務(wù)與流程進(jìn)行有機(jī)的組合，搭建供應(yīng)鏈管理服務(wù)平臺。

3.4 信息系統(tǒng)整合

信息系統(tǒng)整合是在以上三方面項整合的基礎(chǔ)上，為采購整合提供信息化支持。信息化整合的目標(biāo)是以電子信息行業(yè)為基礎(chǔ)，通過提供一體化供應(yīng)鏈管理服務(wù)，打造全新的、基于供應(yīng)鏈管理的物流運(yùn)營體系，為上、下游客戶提供公共服務(wù)平臺，滿足企業(yè)信息系統(tǒng)各種功能的交互;促使企業(yè)群體間協(xié)同經(jīng)營機(jī)制和戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立;有效降低電子信息企業(yè)的采購成本、擴(kuò)大產(chǎn)品銷售、促進(jìn)技術(shù)實力的整合。為實現(xiàn)該目標(biāo)，企業(yè)構(gòu)建了智能化供應(yīng)鏈集成服務(wù)平臺，實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)、商貿(mào)管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等內(nèi)部系統(tǒng)與客戶的倉庫、與B2B電子商務(wù)平臺系統(tǒng)等外部系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)集成和傳輸。通過供應(yīng)鏈管理信息平臺的建設(shè)，利用信息化手段實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)、辦公協(xié)同系統(tǒng)的協(xié)同、協(xié)作和集成，實現(xiàn)客戶間的信息共享、在線交易、在線技術(shù)交流等功能。

4 ?采購整合方案實施關(guān)鍵路徑與要點

采購整合是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為保證采購工作的順利開展，采購整合方案實施的關(guān)鍵路徑與要點如下：

4.1 統(tǒng)一采購整合的思想

由某雷達(dá)電子研究所長牽頭，通過研討會、培訓(xùn)等形式，聘請采購與供應(yīng)鏈專家對全所相關(guān)部門一把手進(jìn)行宣貫與培訓(xùn)，明確采購整合的意義與目的，在思想上統(tǒng)一認(rèn)識，為采購整合掃清思想與認(rèn)識障礙。

4.2 建立采購整合領(lǐng)導(dǎo)小組和工作組

成立采購整合領(lǐng)導(dǎo)小組和工作組，領(lǐng)導(dǎo)小組由所長擔(dān)任，各職能部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任成員;工作組由專業(yè)團(tuán)隊組成。

4.3 采購整合實施關(guān)鍵路徑

應(yīng)用project軟件，根據(jù)采購整合實施計劃要求，制作采購整合項目甘特圖，然后根據(jù)甘特圖生成項目網(wǎng)絡(luò)圖，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖已經(jīng)關(guān)鍵路徑計算方面得出該項目關(guān)鍵路徑如圖5所示。

第一步，采購業(yè)務(wù)整合，由物資部牽頭整合分散于該軍工企業(yè)各部門的采購業(yè)務(wù)，同時整合民品公司的物資采購業(yè)務(wù)。

第二步，統(tǒng)一采購標(biāo)準(zhǔn)，由專家、物資部及標(biāo)準(zhǔn)化部門組成課題組，重新設(shè)計編碼體系采購標(biāo)準(zhǔn)與采購信息標(biāo)準(zhǔn)整合，突出采購業(yè)務(wù)特色，同時兼容行業(yè)特色，為拓展外部銷售市場奠定基礎(chǔ)。

第三步，組織架構(gòu)與職能整合，聘請專業(yè)咨詢公司，依托物資部的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，結(jié)合內(nèi)購與外銷業(yè)務(wù)的特點，重組業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)。

第四步，在原有信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，聘請專業(yè)軟件公司，開發(fā)SCM系統(tǒng)，實現(xiàn)所內(nèi)用友ERP與公司的購銷系統(tǒng)，電子商務(wù)系統(tǒng)、OA系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的集成。

5 ?采購整合效果

本文運(yùn)用采購整合前后數(shù)據(jù)對比驗證整合效果，具體如表1所示。從表1可以看出，采購整合后的采購績效優(yōu)于采購整合前的采購績效。

由于在整合過程中成立了較多的新部門，建立了較多的新流程，較多人員分配到新的工作崗位，面對新的職能、工作流程，需要通過參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)不斷提升，新的職能與流程也需要實踐的檢驗與不斷完善。

總而言之，采購整合是一個系統(tǒng)和動態(tài)持續(xù)改進(jìn)的工作，應(yīng)根據(jù)環(huán)境與需求的變化，用PDCA的理念與工具，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析問題產(chǎn)生的原因，對采購系統(tǒng)整合優(yōu)化，對比問題和目標(biāo)，評價整合優(yōu)化結(jié)果，周而復(fù)始，持續(xù)改進(jìn)和提升采購系統(tǒng)。

6 ?總結(jié)與展望

本文以軍工企業(yè)的采購整合為研究對象，應(yīng)用PDCA理論對該軍工企業(yè)采購進(jìn)行整合，首先采用因果圖對企業(yè)現(xiàn)有采購問題及原因從采購業(yè)務(wù)、采購標(biāo)準(zhǔn)、采購部組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程、采購信息化等方面進(jìn)行了詳盡的剖析，確定主要問題，針對主要問題制定整合方案，然后確定了采購方案實施的關(guān)鍵路徑，并系統(tǒng)地實施了該方案，對采購整合方案實施前后的效果進(jìn)行了對比，結(jié)果表明，采購整合后的采購績效優(yōu)于采購整合前的采購績效。最后，分析了采購整合的遺留問題，確定了下一步改進(jìn)的方向。

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