A煤炭設計施工央企以業財協同提升負責人經營業績考核指標的實踐探析

教鳳新

摘要：2016年12月，國務院國有資產監督管理委員會令第33號發布《中央企業負責人經營業績考核辦法》，各央企集團紛紛根據自身的類型，建立健全以經濟增加值為核心的業績考核指標管理體系。因此，推進業績考核指標在業務活動中“落地”，成為了管理型會計發揮職能的重要課題。文章以某央企下屬二級煤炭設計施工單位A公司為研究對象，在分析A公司負責人經營業績考核指標管理狀況和存在的問題的基礎上，以財務與業務部門價值管理目標的銜接轉換為切入點，以推動指標提升為目的，結合實踐，探討通過業財協同推進負責人經營業績考核指標 “落地”的具體途徑。

關鍵詞：負責人經營業績考核;業財協同;EVA

2016年12月，國務院國有資產監督管理委員會令第33號發布《中央企業負責人經營業績考核辦法》，各央企集團紛紛根據自身類型，建立健全了以經濟增加值為核心的業績考核指標管理體系，推進業績考核指標在業務活動中“落地”成為了管理型會計發揮職能的重要課題。在2013年剛實行央企負責人業績考核暫行辦法時，正值煤炭行業“黃金十年”，公司只需抓經營，各項業績考核指標一般能自然而然的完成。2015年以來，隨著供給側結構性改革的深入實施和煤炭行業“去產能”的推進，公司與煤炭行業相關的勘察設計、施工總包等主業全面陷入低迷，收入、利潤雙下滑，在這種形勢下，完成業績考核指標，業財協同下的精細化管理變得尤為重要。基于業績考核指標的業財協同，就是通過財務輔助，將業績考核辦法與生產管理辦法、激勵制度、審批制度、企業文化等對接，將業績考核責任書上的各項指標的目標值，轉化為具體業務行為，使生產經營、投融資、研發等業務活動與公司的業績考核指標緊密結合，使公司在現有資源和市場的條件下，實現較好的業績考核完成值。

一、A公司負責人經營業績考核指標管理狀況和存在的問題

A公司主營業務為與煤炭相關的勘察設計、設備出口、工程總包、礦山施工、生產運營等，業務類型廣泛。集團公司對A公司的業績考核辦法是依據國務院國資委令第33號為基礎制定的、建立在EVA考核指標體系上的經營業績評價體系，業績考核指標分為利潤總額、經濟增加值兩項基本指標和營業收入、科技創新收入占營業收入的比重、成本費用總額占營業收入的比重、應收賬款周轉率四項分類指標。A公司過去的生產管理考核方法為：生產經營管理權下放到各事業部，公司以《生產管理辦法》對各事業部進行考核，以收費、合同額及合同毛利為主要考核指標，該辦法是各業務部門的最主要考核激勵手段。

存在的問題：1.生產激勵辦法導向性與集團公司的業績考核指標存在偏離，導致生產活動努力的方向與業績考核目標有偏差。2.財務上收入確認方式多樣化，業務部門甚至不理解收入概念。3.一些業績考核指標（如EVA）較綜合化，決策者試圖將其拆分落地卻無從著手。4.一些影響指標完成的不利因素審批高度不夠或管控環節缺失。

二、A公司以業財協同推進負責人經營業績考核指標“落地”的實踐探析

通過將集團公司對二級單位負責人年度經營業績考核辦法與A公司生產管理辦法對接，結合將財務思維嵌入業務行為中、健全審批控制、改進激勵制度等方法，引導績效指標落實到部門行為，直至個體行為。改進的生產管理辦法中，將項目收入扣除必要成本和不可控成本后的金額作為可供分配的項目毛利，項目毛利按一定權重分配，分別作為公司、各參與部門、項目牽頭部門及項目部的盈余，項目損失從責任部門的盈余中扣減。部門或項目盈余可用于效益工資、經營費等，由部門或項目部自由支配。本文主要從公司層面落實到部門行為層面的角度，逐一對企業負責人業績考核指標做出業財協同實踐探析。

（一）利潤總額指標的業財協同管理

1. 設置合同利潤前置性控制流程，合同預算時要充分考慮稅費、保函手續費、資金成本等

對墊資項目可能產生的風險和損失應充分預計;要結合項目上下游合同充分考慮付款方式和時點，產生融資成本應沖減合同的預計毛利率;在合同中增加發票類型和稅率條款，防止因合同條款不清導致的稅費問題影響合同毛利。

2. 設計有效內控環節對追加合同成本管控

對預算外項目成本，業務部門應向財務部門提供經審批的項目毛利調整表，否則財務不予入賬;提高審批級別，并追究責任人，減少追加成本的任意性，減少公司利潤總額目標實現的不確定性。

3. 項目盈虧按會計期間分段統計，與財務利潤表計算方法相銜接

一些項目工期長，前期投入大毛利低、后期毛利高，不能只考核合同整體毛利，應結合財務損益計算，根據“按會計期間分段計算的合同毛利”作為項目盈余的分配依據，促進年度利潤總額目標的實現。

4. 業財協同管控資產減值損失和營業外支出等利潤減項

將項目應收賬款對應計提的壞賬準備作為盈余分配基數的扣除項，引導業務部門注意應收賬款結構和長期應收款的催收，因為應收款賬齡越長，計提壞賬的比例越高，導致公司利潤越低;將業主罰款作為項目盈余分配基數的扣除項，同時追究責任人，促使業務部門提高質量安全管理，減少利潤損失情況的發生。

（二）經濟增加值（EVA）指標的業財協同管理

EVA是業績評價指標體系的核心，EVA理念關注企業長期價值和資本使用成本，從多個不同的方面考核，減少短期利益行為， 保障企業長遠發展。提升EVA可以從降低融資成本、提高獲利能力和資產周轉率為切入點。

1. 通過業財協同進行融資成本管控

非上市國企對權益性資本的自主可控性較弱，資本成本管控的重點通常是帶息負債管控，這正和中央經濟工作會議提出的 “去杠桿”政策不謀而合。一方面，財務要和業務部門配合，根據成本效益原則，共同完成對項目的債務融資的規模、渠道等的可行性論證;另一方面，財務要發揮決策參謀職能，從整體上對公司資本結構的合理性進行把控，確保債務資本成本和杠桿收益保持在較合適的水平。

2. 引導業務部門減少“兩金”占用，加速流動資產周轉

例如，指導工程部門依照工程移交進度合理控制設備進場時間，根據已完工未結算建造合同在財務列報中列示為存貨的特殊性，指導業務部門及時與業主結算，以壓降存貨，提升資產周轉率。

3. 通過資產管控，加速長期資產周轉

資產進入環節，應充分考慮資產引入的戰略、市場、存量資產、投資成本、維護成本、資金占用成本等因素進行投資可行性評估審批，對短期使用的大型設備可考慮租賃代替購置，降低資本占用。資產使用環節，跟蹤記錄資產使用效率、維修成本，盤活存量資產，做好閑置資產的企業內部調配。資產退出環節，對無使用價值的資產及時報廢處理;對三年以上未分紅股權投資考慮處置。

4. 將“價值創造”融入企業文化

EVA綜合了多方價值驅動因素，按計算公式拆分考慮，管理成本大、易顧此失彼，因此不應過于將著眼點放在EVA計算方法上，應依托生產管理辦法建立有效分配激勵機制，將提高獲利能力和 “創造價值”成為公司業務活動的理念。

5. 從公司層面定期跟蹤，整體統籌

EVA是綜合性較強的指標，為使其完成結果達到預期，應定期組織財務和業務部門開展專項分析會議，根據EVA的整體完成情況有針對性的糾偏。

（三）營業收入指標的業財協同管理

不同業務在財務核算上收入確認方法不同，導致相應的生產管理的側重點也不同。

1. 引導勘察設計業務加強報告或圖紙交付環節管理

交付環節是該類合同確認收入的關鍵環節，應注意保留發圖單或業主簽收單，根據交付手續及時確認收入。

2. 引導運營及施工業務加強與業主的結算環節管理

財務上以實際結算的采煤量或剝離量作為完工進度，因此與業主結算環節是該類合同確認收入的關鍵環節，施工和運營項目應注意及時取得業主方確認的結算單，據以確認收入。

3. 引導工程總承包（EPC）業務加強分包結算環節管理

財務上EPC業務按實際發生成本占預計總成本百分比計算完工進度，應使EPC業務部門應明確，與分包商結算是確認收入的關鍵環節，應將分包結算手續及時交付財務，據以確認收入。

4. 引導境外業務加強貨運、報關、自制出口發票環節管理

設備出口合同控制權轉移時點一般為“貨物裝上船”，財務收入確認時點的要件是承運人簽發的貨運提單。境外項目應及時將貨運提單或海關電子口岸系統上的出口日期（實質重于形式原則）提供給財務，據以作為收入確認的時點，同時提供報關單、合同和發票等憑證確認收入。

（四）成本費用占營業收入百分比指標的業財協同管理

1. 引導業務部門關注合同盈利質量

煤炭企業“去產能”過程中市場萎縮，一些施工項目毛利率很低，從業績考核的指標角度考慮，這樣的項目究竟該不該接？一方面，當收入完不成指標時，可以考慮適當犧牲此比率，鼓勵承接此類項目，增加收入的同時有助于維持大客戶、保有市場、避免現有施工隊伍解散;另一方面，如果收入指標預期可以完成時，可結合產能考慮限制承接毛利率低的項目，提升成本費用占營業收入的百分比。

2. 引導業務部門改變傳統粗放式項目成本管理，“向管理要效益”

項目成本預算時，充分考慮現場環境、施工條件以及工期，科學制定成本定額;科學安排施工進度，減少因耕地占用爭議、窩工等增加成本;通過工作量包干控制人工費;加強采購和領料監管，避免浪費;對租賃設備滿負荷控制;對按量工作量結算的外部設備做好記錄，對自有設備注重維護檢修;對非生產開支采用指標控制、一支筆審批等辦法例行節約;財務部門定期比較實際成本與預算成本的差異，幫助及時糾偏;注重質量安全管理，避免預算外損失。

3. 從公司層面嚴密監控成本構成

項目前期采用歷史對標、同業對標等方法，對項目預算成本構成的合理性進行論證并經專家組審批，避免采購舞弊;項目實施期間，定期組織項目專項審計，堵塞成本漏洞。

4. 健全會計輔助核算，確保項目責任成本歸集的完整性

借款利息、保函手續費、貼現費用、律師費、訴訟費、匯兌損益等，傳統上從期間費用列支的公司層面的支出，但確實因項目而發生的，增加項目輔助核算，分攤到具體項目中，作為盈余分配基數的扣除項，清除成本費用管控盲區。

5. 設計合理的盈余分配制度

設計合理的盈余分配制度，有效激發全員成本管控的主動性，為成本控制有效性提供保障。

（五）科技收入占營業收入比重指標的業財協同管理

1. 應用環境方面

由科技部門歸口管理，財務單獨設立科目專項核算，科技部門負責根據公司收入預期制定科技成果轉化中長期規劃。

2. 執行監控方面

科技部門根據公司營業收入的目標值確定科技收入的目標值，并根據公司營業收入的完成情況監控該比重，指標偏離目標值時，通過調整科技投入計劃或加強個人激勵等措施糾偏。

3. 分配激勵方面

一方面科技成果轉化項目盈余分配單獨計算，降低公司留存部分權重，提高業務部門留存部分權重;另一方面健全對實現科研項目成果轉化的個人的獎勵制度。

（六）應收賬款周轉率指標的業財協同管理

應收賬款是企業“兩金”壓降的重點，應收賬款周轉率指標引導下的應收賬款管理，不僅注重傳統的信用、催收等管理，更要聯系收入、賬齡、是否逾期及發生壞賬時的管理，要求財務更深入、細化的指導業務工作。

1. 營業收入影響應收賬款清收目標的管控

公司應收賬款規模應與營業收入相適應。指導業務部門根據其收入目標值確定期末應收賬款余額目標值，從而明確當年清收目標。應收賬款清收目標要落實到項目，未完成應收賬款清收目標的責任部門，采取扣減招待費指標等懲罰措施保障清收效果。

2. 賬齡因素影響應收賬款清收目標的管控

應收賬款賬齡延長雖不影響應收賬款周轉率，但公司資金占用成本大，壞賬風險增加。因此，在部門應收賬款目標考核時，硬性增加1年以內應收賬款最低占比（不低于應收賬款余額的50%）作為該指標的補充，控制應收賬款的賬齡結構，降低資金占用和壞賬風險。

3. 指導業務部門平衡好現銷和賒銷的關系

賒銷當期，對收入和EVA指標都是積極影響，但同時產生應收賬款的管理成本、壞賬成本，資金占用增加，應收賬款周轉率下降。因此，當效益指標完成較好時，可指導業務部門考慮收緊賒銷比例，反之亦然。

4. 逾期應收賬款的業財協同管控

（1）利用發票控制回款，債務人無法取得發票就無法抵扣增值稅，指導業務部門充分利用發票索取賒銷款項。（2）指導業務部門保留訴訟證據，做好結算單、交接單、托運單、催款函等檔案管理。（3）根據成本效益原則提請公司層面做銀行保理。（4）工程項目施工前索取“業主工程款支付擔保”。（5）境外項目采用信用證結算。

5. 壞賬核銷的特殊業財協同管控

應收賬款壞賬核銷，表面上壓降了應收賬款，實質給企業造成了深層次的損失。因公司壞賬損失核算采用“備抵法”，壞賬核銷時無法通過損益科目進行項目輔助核算。因此需在壞賬核銷的審批環節設置流程控制，壞賬損失一經確認，先由生產考核部門全額沖減項目毛利并簽字后，再進行財務核銷。

三、結論及建議

業績考核指標體系導向性強，但只有落到具體業務行為才能保證其導向效果。財務不僅要加深對指標的理解，而且要主動加強對業務的了解，才能將指標管控點轉換成具體業務管控點。實踐證明，由于企業環境不同，難以找到通行的業財協同管控模式，只有以企業的生產和管理實際情況為前提，建立長效業財協同工作機制，在實踐中持續探索改進適合本企業的業財協同管控手段，才能實現向管理要效益，達到提升企業績效、促進國有資本高效的配置和運用的目的。

參 考 文 獻：

[1]李少武.資本密集型企業經濟增加值提升關鍵路徑體系的構建[J].財務與會計，2014（11）.

[2]趙玲玲.央企未來考核或將注重資本運營效率提高[N].中國企業報，2015-06-30.

[3]黃河.EVA業績評價模式下業財融合協同工作模式對企業價值管理的重要性[J].財經界（學術版），2015（19）.

（作者單位：中煤科工集團沈陽設計研究院有限公司）