平衡計分卡在康復醫院成本管理中的應用

曹征 藍雪

一、“平衡計分卡”提出的背景研究

我國醫院的運營都存在利潤指標，康復醫院也不例外。但是并不能夠說明康復醫院的經營一定要基于利潤最大化為戰略目標，而更重要的是對社會的作用及客戶（患者及其家屬）的口碑。第一、康復醫院從建立開始，因其面對的患者的特殊性（大部分為殘疾人士），這就注定了其經營色彩應當偏向公益性。第二、長期以來，康復醫院的大部分有關于康復方面的醫療項都不能夠使用醫保進行支付，這一現狀一直持續到2010 年9 月，由我國民政部、財政部、衛生部、人力資源與社會保障部等部門共同發文申明后，才有部分康復類治療被納入醫保范疇當中。這種情況的存在一定程度上影響了康復醫院的整體性營收水平，也不利于患者的康復意愿，會造成患者的康復效果下降。第三、許多康復醫院因為受到國家的政策保護，同時因為市場競爭機制不平衡，其受到的競爭壓力也較小，這間接影響了此類康復醫院的成本管理理念相對滯后。但是，近幾年隨著患者的需求激增，國家財政的補貼也相對減少，這一趨勢產生的差降讓許多康復醫院開始注意到成本控制的重要性。

近年來，隨著我國整體醫療水平的提升，醫療衛生改革也逐步深化，這加速了醫保制度更全面的覆蓋。康復醫院應當把握好時機，更積極地投入到康復醫療的市場競爭環境當中，這樣有利于在競爭角逐中保持勝率，從而占據有利位置以確保在未來的競爭中能夠獲得更多利益，從而保證自身的存續發展能力。不斷推進成本管控理念，將康復醫療成本控制在合理的水平范圍內有利于康復型醫院的長期生存，也是市場發展的必然趨勢，也是加強康復醫院內部管理的有效措施。從本質上來說，要做好成本控制管理，就應當要更好地平衡各方面影響因素，從而尋求一套行之有效的成本管理辦法。而在此大背景下，“平衡計分卡”（Balanced Scorecard，

BSC）應運而生，自其產生以來便在得到了許多康復醫院的歡迎及運用。該管理模式曾經被哈佛大學譽為現代最具代表性的十大管理理念之一。平衡計分卡作為在成本管控方面優秀的管理理念，為康復醫院的戰略性管理提供了有力的支撐，有助于康復醫院在成本管理方面能夠有效達到設定的管理目標，對康復醫院的長期可持續發展提供了新的思維，具有重要的管理戰略意義。基于以上，如何有效運用平衡計分卡管理模式來引導康復醫院未來的發展戰略，尋求成本與收益配比最優化是當前我國各種康復型醫院所必須面對的緊急議題。

二、基于平衡計分卡的成本管控理論介紹

1.“平衡計分卡管理模式”的基本內容。平衡計分卡是指基于組織的總體性戰略目標出發，再進行層層分解轉換為切合實際組織內部環境的各協調部門的績效考核綜合指標體系，并采取對指標的實現狀況進行不定期地審查，從而能夠建立起基礎性的戰略目標分布體系，讓組織能夠更快速地完成整體的戰略目標。基于“平衡計分卡管理模式”的管理體系的建立，可以從財務、客戶、內部過程和自我提升四個維度來對自身業績及戰略執行狀況進行提升。

2.“平衡計分卡管理模式”下的成本控制實現的優勢及影響因素。“平衡計分卡管理模式”最大的優勢在于其不僅僅能夠實現長、中、短期目標的相互平衡，還能夠實現外部環境指標（股東與客戶）與內部環境（內部管理）指標之間的平衡及主觀性意愿和客觀性意愿之間的平衡等等。從目前我國大部分的康復醫院的經營狀況來看，醫院內職工尤其是技術性類職工的專業技術水平及心理素質水平是康復型醫院實現其“平衡計分卡管理模式”的重要影響因素。此外，康復醫院內部高效的管理規范流程也是其形成良好的口碑來吸引更多的顧客（患者）的重要條件。只有切實做好以上幾點，“平衡計分卡管理模式”才能夠更好地發揮出優勢，從而幫助康復醫院在成本與收益之間更好地平衡，也能夠實現其財務維度的最優厚回報。

三、合理制定成本管控的具體內容

基于康復醫院成本管理的實際情況制定出合理的發展戰略，同時要向其它先進醫療機構的成本控制經驗學習，以科學化的視角審視整體管理流程，并基于“平衡計分卡管理模式”建立起符合自身成本控制的管理流程及相關評價指標，這有利于康復型醫院的成本控制，是最高效的途徑之一。

1.財務方面。首先，應當基于全局考量規劃人力資源，做好崗位編制工作，切實做好人員招聘及安置工作，以科學化視角構建起一個合理、靈活高效的人員分配機制，并設立淘汰及人員激勵、獎懲機制，這樣有利于人員安排的可靠性及合理性，也能夠降低醫院在人員方面的成本浪費，同時，堅決杜絕“關系戶”現象的出現;其次，醫護人員的工資必須與其績效緊密掛鉤，應當考慮醫護人員的醫德醫風、醫療水平、護理質量等重點因素，還應當管控好用藥占比、設備損耗等關鍵性指標;再其次，成本核算應當繼續細化，成本考核應當算入各部門成本當中，并將成本損耗與部門醫護人員的工資績效關聯起來;最終讓部門成員牢牢建立起成本管控的觀念并化為具體的行動準則。最后，還應當要管理好收入與支出，管理人員應當了解更多的有關于醫保方面的政策及收費標準，從而做到收費規范化。醫院管理人員還應當重視臨床試驗管理，對一些貴重的用于臨床的大中型醫療設備嚴格把關驗收及運用維護。同時，針對高端的醫護人才的引進應當要采取流程化審批，審批必須包括：“人才引進部門提出的準用報告→召集相關醫護管理人員進行專項討論→醫院黨政聯席會議共同研究通過→確認執行”的流程。后勤工作如果外包成本較低，可以評估后采取社會外包形式。醫院衛生管理、給排水、電器設備維護、醫院食堂、園林管理等后勤類工作也可以由社會上專業性團隊來完成。而醫院相關管理職能部門只需要通過建立有效的監督機制對此類后勤外包采取有效地監管。

2.顧客方面。一是以“創新進取”等系列題材的活動為媒介，下決心做好全方位、高質量的醫療體系服務，不斷加強服務質量的提升工作，切實提升康復醫院的整體形;二是提升醫院內外部的信息傳遞效率，以便于院方能夠及時地知悉客戶患者的需求及意見，從而協調院方與患者之間的溝通，提升客戶滿意度，降低醫患矛盾。

3.內部流程方面。首先，醫院各科室內部要加強管理及提升執行力，并對各種流程進行規范處理，將醫療服務質量作為重點進行控制，建立更加全面的風險防范機制，從而有效降低甚至杜絕醫療事故的產生;其次，醫院內部科室之間應當多交流溝通，水平分享各類醫療最新資訊及前沿醫療技術，以讓資源能夠得到充分利用，達到資源放大的效果;最后，院方應當不斷加強信息化平臺的建設活動，如加快HIS系統與OA系統的整體性兼容，以便于早日達到成本核算一體化的目標。

4.自我提升方面。康復型醫院應當從整體戰略上著手規劃人才引進機制，科學規劃人力資源，合理安排人才，達到人才潛能利用最大化，并不斷推進人才建設進程，培養出團隊領軍人物。康復型醫院可以通過將醫護人員外派進修或通過培訓提升手段來提升醫護人員的專業水平，從而讓院內醫護人員的技能能夠滿足不斷發進步的醫護要求。還可以引進高端醫療設備，創立高科技硬件設備的醫療團隊，提升市場質量口碑，進一步提升核心競爭力。

四、總結

從目前整個中國醫療衛生體制大環境來看，康復型醫院的發展前景是值得期待的，但是我們也必須清楚的認識到未來的醫療機構之間的競爭也將會越來越激烈，若只是一味追求發展而不注重成本控制，那么將會在未來的發展過程中失去競爭優勢。因此，康復型醫院應當放眼長遠，在基于“平衡計分卡管理模式”下尋求一種適合自身發展的管理理念，以實現成本與利潤的最優化配比。平衡計分卡以實現組織的使命為最終目標，在圍繞組織使命實現的過程中，應將組織的目標、戰略、價值觀等進行層次劃分到財務、客戶、醫院內部流程管控、自我提升四個方面上，并將責任分擔到每個職工身上，讓每個職工能夠切實地了解到組織的戰略發展目標及使命。要做好這些，康復醫院應該要積極推進，做到積極宣導，務必使組織內的任何一個員工都能夠清晰的體會到自身在組織成本控制方面的作用及責任，從而能夠更好地進行自我認定，這樣才能夠充分調動自身的工作積極性，從而加快組織運行效率，提升組織成本管控目標的達成速度。此外，康復醫院在進行成本管控過程中需要不斷提升內部流程的完善性，從而逐步建立起健全的成本控制管理體系，并在此過程中需要加強員工之間及各部門之間的信息化溝通協調，從而快速的凝聚組織向心力。“平衡計分卡管理模式”正好能夠起到良好的推進作用，能夠有效地將組織內部有機協調起來，最終達到設定的成本目標及客戶滿意的良好效果。

（作者單位：廣東省工傷康復醫院從化院區? ?郴州市第一人民醫院南院）