郵儲銀行客戶經(jīng)理績效考核的優(yōu)化

焦金陽

本文首先對郵儲銀行內(nèi)部管理及績效管理現(xiàn)狀及不足之處進(jìn)行了相關(guān)闡述，并分析了現(xiàn)行績效考核辦法及其存在的主要問題，并針對性的提出改進(jìn)和優(yōu)化郵儲銀行客戶經(jīng)理績效考核的對策和建議，從而根本上改善企業(yè)的績效考核體系，提高郵儲銀行的市場競爭力。

任何企業(yè)的發(fā)展都離不開人才的支持，郵儲銀行也不例外，尤其是中高層的管理人員，無論是人員的專業(yè)素質(zhì)還是管理能力都在很大程度上影響著銀行的發(fā)展。從客戶經(jīng)理的角度來看，必須具備極強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，但現(xiàn)實情況表明客戶經(jīng)理的綜合考核與其績效心理預(yù)期之間依然存在較大的差距，完善的考核指標(biāo)是不可缺少的一項有效措施，通過考核可以清楚的了解客戶經(jīng)理存在的弱點與缺陷，有針對性的進(jìn)行改進(jìn)，為銀行更好的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

一、郵儲銀行客戶經(jīng)理績效考核現(xiàn)行方法及主要措施

從當(dāng)前的情況來看，考核體系中將重點放在了營銷業(yè)務(wù)方面，與此同時還包含調(diào)查報告質(zhì)量方面的部分內(nèi)容，這種考核辦法存在的主要問題在于考核指標(biāo)比較單調(diào)，缺乏多元化色彩。應(yīng)該予以調(diào)整，在考核內(nèi)容中加入業(yè)務(wù)、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益等因素，并以積分的形式記錄，每個積分所對應(yīng)的價值是5元，以此作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。

考核基本績效模式：月度績效=積分×單價一提前結(jié)清績效

（一）有些預(yù)期以及不良貸款類的如果是在下個月收回，所有的被考核金額會如數(shù)返還。

（二）有些貸款可能在期限還沒到之前就已經(jīng)結(jié)清了，在這種情況下會根據(jù)一定的比例對績效進(jìn)行扣除。

（三）銀行會安排專門的人員對客戶經(jīng)理的工作進(jìn)行檢查，包括在為客戶辦理貸款業(yè)務(wù)之前開展的調(diào)查報告真實度以及貸款完成后的檢查工作等，然后根據(jù)實際情況給出相應(yīng)的考核積分。

（四）績效掛鉤考核項目

1.商貸凈增序時進(jìn)度考核。這部分的考核大約占總績效考核的比例是40%。

2.客戶經(jīng)理綜合評價積分掛鉤。這部分的考核主要針對的是從事零售業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理。

3.支行信貸業(yè)務(wù)主管掛鉤績效。作為主管層次的人員，其績效工資水平是800元每月，但該績效在實際發(fā)放過程中要根據(jù)其團(tuán)隊業(yè)務(wù)水平而定。

4.綜合營銷掛鉤項目。該項績效考核指標(biāo)針對的對象是全部客戶經(jīng)理，即使是能力再強(qiáng)也要綜合考慮經(jīng)理的綜合營銷狀況。

二、郵儲銀行某分行客戶經(jīng)理績效考核存在的主要問題

每個銀行的經(jīng)營狀況不同，因此在制定考核體系的過程中也存在一定的差異性，應(yīng)該從實際情況出發(fā)、實事求是，根據(jù)銀行的實際經(jīng)營狀況以及工作人員的工作能力和水平確定績效考核方案，以某郵儲銀行的績效考核辦法為例，盡管考核體系已經(jīng)制定并實施，但在具體的實施過程中依然存在很多不合理的地方需要進(jìn)行調(diào)整，其中最突出的問題表現(xiàn)在績效考核中沒有將綜合營銷方面的內(nèi)容很好的體現(xiàn)出來，顯然這種考核體系對于工作能力強(qiáng)的客戶經(jīng)理是不公平的，嚴(yán)重影響了他們工作的積極性與熱情。

（一）現(xiàn)行辦法不能滿足戰(zhàn)略需求

過去郵儲銀行也制定了客戶經(jīng)理的考核辦法，但是結(jié)合實際情況來看：所制定的考核辦法存在一定的局限性，過分的關(guān)注結(jié)果方面的指標(biāo)，完全忽略了達(dá)到某項指標(biāo)的經(jīng)過，久而久之勢必會影響客戶經(jīng)理能力的發(fā)揮，尤其是客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)水平。同時，過去的考核系統(tǒng)比較注重財務(wù)方面的內(nèi)容，關(guān)注的重點在于怎樣促進(jìn)財務(wù)質(zhì)量的提升以及生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，且這些內(nèi)容都是從短期的角度進(jìn)行考慮的，忽略了長期發(fā)展的影響，這種考核指標(biāo)的局限性在于不利于提高服務(wù)質(zhì)量，在一定程度上影響了銀行的綜合競爭力。

（二）定性考核內(nèi)容針對性差

目前郵儲銀行所采用的績效考核辦法存在的主要弊端在于所有的考核都是停留在概括層面，同時絕大多數(shù)的考核指標(biāo)都是人為進(jìn)行評分的，這種考核形式受主觀因素的影響比較突出，很難體現(xiàn)出考核的公平性原則以及公正性原則，下面是現(xiàn)行考核體系中存在的兩個比較突出的缺陷：

1.考核指標(biāo)缺乏專業(yè)性以及針對性，沒有對智能做到合理的劃分。

2.考核指標(biāo)比較籠統(tǒng)，在所有的考核指標(biāo)中缺乏代表性的考核標(biāo)準(zhǔn)。

（三）考核目標(biāo)不夠明確

無論是哪種形式的考核，所有指標(biāo)的制定都是圍繞一個目標(biāo)展開的，通常情況下該目標(biāo)指的是銀行發(fā)展的趨勢以及方向，如果缺少了發(fā)展目標(biāo)的指導(dǎo)無論是銀行的管理人員還是銀行的業(yè)務(wù)人員都沒有明確的發(fā)展方向，所有的工作都是盲目進(jìn)行的，想要達(dá)到預(yù)期的目的幾乎是不可能實現(xiàn)的;在確定目標(biāo)的過程中一定要注重目標(biāo)的合理性，不能過高也不能過低，這樣才能在很大程度上調(diào)動員工的工作積極性與熱情。從當(dāng)前部分郵儲銀行的績效考核目標(biāo)方面來看存在的主要問題在于沒有以長遠(yuǎn)的眼光考慮問題，損害了員工的工作積極性。

（四）團(tuán)隊和個人之間缺乏平衡

放款量是當(dāng)前郵儲銀行考核的主要依據(jù)，也就是說考核的側(cè)重點在于客戶經(jīng)理個人的業(yè)績方面，這種考核模式的主要缺陷在于沒有提高對團(tuán)隊效益的重視力度。單純的以放款量作為績效考核的依據(jù)對于客戶經(jīng)理來說是比較片面的，因此客戶經(jīng)理之間不會在這方面拉開太大的差距，因此此項考核標(biāo)準(zhǔn)基本上就喪失了原有的意義，致使績效考核工作停留于形式?；谶@種情況，在考核的過程中在強(qiáng)調(diào)個人業(yè)績的同時也要提高對團(tuán)隊效益的重視力度，盡可能的挖掘團(tuán)隊的工作潛能。

（五）缺乏相應(yīng)的考核反饋

以往的績效考核制度關(guān)注的重點在于考核結(jié)果，這種考核方式過于膚淺，除了經(jīng)濟(jì)效益的獲取外，企業(yè)的日常管理以及工作者的綜合素質(zhì)等對于企業(yè)發(fā)展所起到的作用都是非常重要的，因此應(yīng)該將這些因素納入考核的范疇，共同為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)貢獻(xiàn)力量。

三、郵儲銀行客戶經(jīng)理績效考核體系的優(yōu)化對策和建議

（一）明確郵儲銀行績效考核體系目標(biāo)及要領(lǐng)分析

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與社會的進(jìn)步，對銀行的績效考核指標(biāo)提出了更高的要求，原有的績效考核體系已經(jīng)不能滿足經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展的需要，必須予以調(diào)整，調(diào)整后的績效考核應(yīng)該堅持全面性、整體性、客觀性、科學(xué)性的原則，這樣才能促進(jìn)銀行工作人員效率的提高，調(diào)動工作者的積極性與主動性，為銀行的有序發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

1.明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

銀行的戰(zhàn)略指標(biāo)是制定績效考核體系的基礎(chǔ)與前提，因此必須對戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行確定。郵儲銀行相對于其他銀行來說起步比較晚，但是其影響力卻是不容忽視的，其主要職責(zé)在于為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。為了達(dá)到銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)必須確?？冃Э己梭w系的合理性。

2.科學(xué)的工作定性

為了提高工作效率，郵儲銀行必須做到分工明確，各司其職，這樣才能確保每個人員清楚的了解自身的工作職責(zé)，然后根據(jù)工作人員的具體工作任務(wù)制定與之相適應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。以客戶經(jīng)理為例，首先應(yīng)該明確客戶經(jīng)理的工作職責(zé)，然后才能有針對的對其績效考核指標(biāo)進(jìn)行確定。

3.強(qiáng)化對績效考核并建立專業(yè)考核小組

所有的考核工作應(yīng)該安排專門的人員進(jìn)行，并使負(fù)責(zé)考核工作的人員端正態(tài)度，意識到考核工作對銀行企業(yè)發(fā)展的重要意義，因此，考核組的人員必須由權(quán)威的人員擔(dān)任，這樣才能體現(xiàn)出企業(yè)對考核的重視力度。

（二）考核體系指標(biāo)設(shè)定

在確定具體的考核指標(biāo)的過程中，應(yīng)該堅持實事求是的原則，從實際情況出發(fā)，首先對銀行的經(jīng)營狀況以及發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行全面的分析，在此基礎(chǔ)上在制定與其相符合的考核制度。改變原有的考核形式，傳統(tǒng)的考核模式考核內(nèi)容過于單一，無論是對于銀行人員自身業(yè)務(wù)能力的施展還是對銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展都會起到一定的阻礙作用，所以必須對這種形式進(jìn)行改變，使考核的形式向多元化的方向發(fā)展。

（三）確定郵儲銀行各分行客戶經(jīng)理個人的KPI

可以從四方面對客戶經(jīng)理展開考核，這四個維度分別是財務(wù)狀況、客戶情況、內(nèi)部管理水平以及學(xué)習(xí)和成長，這種考核方式更加體現(xiàn)出了考核的公平性原則以及科學(xué)性原則。KPI的考核方式一方面能夠?qū)⒖蛻艚?jīng)理的業(yè)務(wù)能力與水平清楚的表現(xiàn)出來，另一方面能夠促進(jìn)客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)能力的提升，是一種非常重要的考核方式。

四、結(jié)語

本文主要以郵儲銀行客戶經(jīng)理考核體系為例，對該行及部分分行考核的現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的分析，并指出了當(dāng)前郵儲銀行考核指標(biāo)中存在的主要問題，并有針對性的提出了相應(yīng)的解決方案，對于郵儲銀行激勵客戶經(jīng)理全面綜合能力的提升起到了極大的促進(jìn)作用。（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)）