天才與白癡

肖知興

很多老板，商業(yè)方面是天才，組織方面卻往往是白癡。同樣一個人，怎么可能與客戶打交道時是天才，與員工打交道的時候卻是白癡呢？

一個可能的原因是，老板們一般都是超級業(yè)務員出身，很自然地重經(jīng)營、輕管理。在他們眼里，把錢掙到手，才是企業(yè)的根本。經(jīng)營是掙錢的事，管理則不過是花錢的事，錢都掙到手了，花錢難道還會是一個問題？所以他們容易把管理、組織、企業(yè)文化這些事情看得太簡單。出了問題，也是一種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的短期思路，傾向于在薪酬方案、股權激勵等單點上下功夫；耐心一點的，頂多是花點大價錢找個咨詢公司出個方案，或者找個獵頭公司請個執(zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)之類，不愿意也不習慣把管理當作一個系統(tǒng)性、根本性、長期性的問題來看待。

還有一個簡單的分析角度是銷售類工作與服務類工作的區(qū)別。銷售類工作與服務類工作的最大區(qū)別是銷售類工作必須有很強的意志力，堅持自己的初始目標，讓對方接受自己的產(chǎn)品或服務。老板們長期做銷售類工作，而內部管理卻偏服務類，所以他們在處理內部問題時，也許更容易出現(xiàn)誤判和誤差，因過多強調企業(yè)或自身的目標，最后導致差之毫厘，失之千里。

更深層次的原因可能是同理心與同情心之間的區(qū)別。同理心是了解他人內心感受的能力；同情心是體會他人內心感受的能力。

成功的銷售需要強大的同理心，卻未必需要太多的同情心。而內部管理，不僅需要同理心，往往更需要的是較多的同情心。很多內部管理措施的決定本身，都需要管理層強大的同情心的支持，這些內部管理措施的落地和實施，也需要管理層強大的同情心來推動。例如，華為公司“不讓雷鋒吃虧”的大力度財富分享制度，就來自于華為公司主要管理者對默默付出者強大的同情心；海底撈獨特的考核——拓店——晉升三位一體制度，就來自海底撈公司主要管理者對于農(nóng)民工階層被歧視、被侮辱、被損害的感受的強大同情心。

職業(yè)化的管理者好比是保姆，要盡量無微不至。有同理心，沒有同情心，不管你怎么喂，怎么哄，孩子就是哭個不停。自己做過“奶爸”或者見過別人做奶爸的人，應該大概知道這中間的奧妙。仿佛同樣的兒啼，但有時候是孩子餓了的表示，有時候是困了的表示，有時候他就是想哭一哭，吸引大人的注意力，了解其中的差異，需要大人與孩子之間無時無刻不像水和空氣一樣流動著的情感的溝通和聯(lián)系。

好的老板必須同時能夠充當俠客和保姆的角色。創(chuàng)業(yè)期以俠客為主，發(fā)展期以保姆為主。創(chuàng)業(yè)者如果覺得自己無法實現(xiàn)這種轉折，那就一定要想辦法找到合適的人去扮演保姆的角色。這里的前提是，老板首先要充分認識到這兩種角色的巨大區(qū)別，要認識到自己不太可能轉業(yè)成為一個優(yōu)秀的保姆，承認這個現(xiàn)實，接受這個現(xiàn)實。

領導力的第一步是自我覺察，在此基礎上建立自我認知，然后是自我悅納，最后是自我約束。真正困難的往往是自我覺察，因為沒有自我覺察的能力，我們經(jīng)常會看見一批批創(chuàng)業(yè)老板爭先恐后地自廢武功，非常努力地把自己變成不合格的保姆。商業(yè)天才變成組織白癡，是大概率事件。