雷軍有夢，但小米還是要恰飯的

蟲二

最近幾年，雷軍習慣了在年會上與1.5萬員工分享來年的小目標。

2016年，被對手像素級復制的小米退去光環，雷軍倡導去KPI，講話的關鍵詞就是聚焦、補課和探索，他希望自己押上后半生的事業重獲尊敬。

2017年，受到OV沖擊的小米把目光轉向線下，升級版的小米之家成為收入破千億的重要支點，當年11月，首個旗艦店在深圳開張，25公里外就是華為的坂田基地。

2018年，回歸技術路線的小米暫時穩住了出貨量，雷軍著手加強中國大本營，回應華為和OV的沖擊，立下10個季度重回國內第一的flag。

5個月前，手機+AI+IoT成為小米新5年計劃的核心，雷軍試圖鞏固“全球最大消費物聯網平臺”的定位，控制可能被硬件摧動的所有風口。

從去年9月至今，小米進行了6次架構調整，從技術到質量，從產品到渠道，嘗試了各種排列組合，雷軍的旌旗遙指之下，9年小米開始了新一輪大躍進。

手機是安身之本，而市場的幾個重要變化都對小米不利。

一個非常吊詭的事實是，需求不振似乎對小米的影響遠比友商要大。

IDC的數據顯示，去年全球智能手機出貨14.56億部，下滑3%，中國3.96億部，衰退高達14%，幾乎跌回2014年的水平，今年Q1又是6.6%的負增長，市場變小，頭部卻在膨脹，三星、蘋果、華米OV六大格局基本形成，余承東關于智能手機只會剩下3-4廠商的說法似乎正變為現實，他也頗不客氣的指出這3家分別是三星、蘋果和華為。

對小米來說，好消息是全球份額仍在前5之列，壞消息是今年首季出貨量又下滑了280萬部，加上去年后兩季國內份額暴跌，說明小米未能快速止損。

小米過去走iPhone的爆款策略，一邊做極致單品，一邊用參與感營銷占領粉絲心智，出問題的不是這套招法，而是ipo打亂了小米的既定節奏。

雷軍的夾袋里有很多KPI，但核心是擴大在用設備的規模，以便在消費物聯時代立于不敗之地，而且是手機為主，米家為輔，生態鏈單品多多益善。

所以市道雖然不好，小米的產品一直在提速。2013年到2015年，小米和紅米總共只發布了9款手機，2016到2018年分別是14款、13款和16款。

這帶來兩個嚴重問題。

一是市場根本吃不下這么多新機，工信部信息通訊研究院的數據顯示，去年中國上市新機764款，同比下降27.5%，低迷的市場早就消化不良。

二是走量產品出現中端附集效應，Counterpoint的數據顯示，去年200美元以下的智能手機出貨量下跌了10%，而400美元以上產品上升了18%，200-400美元僅增長1%。

而小米的ASP決定了它是唯一處于下跌重災區的主要手機廠商。

周受資在與分析師溝通時，一直強調小米通過打新支撐品牌上攻的策略，去年小米手機ASP同比上漲21%，是頭部陣營中除三星之外最多的，但遠遠不夠。

有人根據IDC出貨量和銷售額估算，蘋果的ASP是870美元，三星613美元，華為373美元，OPPO是296美元，vovo是264美元，錘子255美元，榮耀203美元，小米僅為179美元，換句話說，只有小米的產品線處于負增長區間，這就尷尬了。

雙品牌策略未能如愿實現小米上攻，Redmi下沉，反而因為細分產品增加，加劇了自己的左右互搏，Redmi k20 pro能否“KO”別人不知道，2499元的起步價已經抄了小米9后路倒是真的，這在紅米時代簡直不可想象。

小米現在處于一種增長悖論之中，品牌拆分之后，小米在所處的價位段只能算是新人，Redmi獨立太晚，承擔的任務卻極重，二者都缺乏與之匹配的市場認知和公眾口碑，看來躊躇滿志其實戰戰兢兢。

雷軍找到的對策是再度把米家推向前臺。從2016年品牌發布，米家3年只開過2場發布會，而6月11日的發布會上，履新不久的王川一口氣拿出了20款新品。

這背后是小米格局的簡化，雷軍通過金米控制著上百家的生態鏈企業，用獨立出來的米家主打最成熟的智能家居市場，拿掉“米家”前綴的有品承擔了放量SKU的任務，進一步去小米化，變身包括但不限于小米生態鏈產品的電商平臺。

按雷軍的說法，米家品牌在713天中總共發布了186款產品，而這些年誕生的小米生態鏈產品不下2000款，米家只占十分之一，卻控制著小米最有希望的陣地。

小米初起時，36.8%的米粉是85后和90后，考慮到中國人的平均婚齡28歲，上海甚至是30.4歲，這部分人開始組建家庭，占領他們的客廳、廚房和臥室正當其時。

以智能語音助手支撐家居市場的增量是小米的既定策略，想想看，一個米粉在家里大喊一聲“小愛同學”，電飯煲、接線板、抽油煙機、音箱、電視、臺燈、凈水器、掃地機器人、指紋鎖、體脂秤、洗衣機同聲回應，是不是有點可怕？但這就是雷軍想要的盛景。

代價是生態鏈品牌越來越強的離心傾向。

小米生態鏈是一種松散的邦聯式集合體，除了初始投資外，一般只用導流和供應鏈作為臍帶，在頂端分發需求的米家掌握著Industry Design，生態鏈企業的回旋空間很小，Redmi可以走量，但利潤可憐，米家較為高端，但會分流自有品牌的營收。

兩家上市的小米生態鏈企業華米和云米都在鬧獨立，華米611發布會與小米撞車，云米去年開了自己的全屋家電發布會，還拉上IDC站臺。

對雷軍來說，只有小米品牌長期保持強勢，生態鏈企業才有向心力，AIoT體系才能夠良性運轉，米家以市場難以消化的速度推出新品，一方面是向生態鏈企業示好，一方面也是秀肌肉，展示生態鏈的活力和后勁。

但小米的所有努力都受到一個因素的掣肘，就是財報。

聚光燈下的小米不可能再用語言預支想象空間，資本看衰小米，券商下調評級，并非否認可以理解為對手機業務的不信任，后者貢獻了小米6成以上的營收，但國內和海外兩個市場的走勢都不正常。

小米的糾結在于維持微妙的平衡，品牌上攻+節奏可控，ASP跑得太快，老粉就掉隊了，繼續在低水平徘徊，網羅的用戶在物聯時代又沒有多大價值。

雷軍之前在公開信里為硬件利潤低于1%驕傲，說明他有時間等待品牌升級和米家生態鏈的成熟，但過渡階段必須依賴手機出貨量撐場。

2017年初的烏鎮大會上，雷軍就說過“中國換機潮結束，去印度還有機會”，小米去年全球總出貨量1.2億部，國內4796萬部，印度4100萬部，印尼大約800萬部，所謂國際化就是以價換量，印度手機ASP只有84.5美元，印尼更低，遠遜于中國210美元的水平，對研報的意義遠高于現實價值。

對于10個季度重返國內第一這個flag，最大的障礙是米粉。

小米以互聯網營銷起家，對年輕人的獨特影響一直是品牌力的核心，在國人平均換機周期延長到22個月的情況下尤為重要，因為18-25歲的換機周期只有18個月，但現實是米粉群體正在加速油膩化，變得與果粉和花粉類似了。

按照極光大數據，米粉集中在30-34歲、25-29歲和20-24歲這3個年齡段，占比分別為31.7%、25.4%和14.2%，在最有希望的18-25歲區間，小米和Redmi的活力已不如vivo、OPPO、Honor。以小米8為例，18-23歲用戶為16.43%，OPPO的R15是31.7%，vivo的X21是23.9%，榮耀10為21.37%，小米對年輕人的吸引力嚴重稀釋，更不必說vivo和OPPO還有iQOO、Reno等更低齡的子品牌。

雷軍規劃的產品策略很清晰，小米有數字系列、MIX系列和曾經被傳為“小仙女”的小米CC系列，放Redmi單飛，讓美圖、黑鯊和pocophone獨立運營。

但執行層面的產品力輸出太分散了。

數字系列定位旗艦，與探索技術的MIX有沖突；小米CC做美攝，就把美圖變成了定制版；Redmi針對大眾消費，為了頂住iQOO、Reno，與榮耀20競爭，價格上到3000元區間，與小米高度重合，只能通過拿掉息屏喚醒等功能強行差異化。

黑鯊出貨量很少，在旗艦機紛紛強化游戲性能時，前景頗難預料，pocophone機型少得可憐，很難支撐到把小眾美譽度做起來。

小米急于拓展細分市場，其實很有些巧思，比如用極簡系統爭取老人機市場等等，配合流量鎖和安心鎖，用起來很貼心，但應付今天的年輕人就有些捉急。

比如主打美攝的小米CC也在配色上下功夫，并且準確估計到帶點淺藍的白色會比較討女生喜歡，但“白色戀人”的命名是游鴻銘2006年發布的歌曲，13年前還算上清新，今天看來不潮不酷，還不如代言人王源想出來的稱呼“珍珠貝”。

雷軍過去把OV的成功總結為小城青年的“信息不對稱”，當他自己要把這種信息不對稱用到小米CC上時，才發現低估了廠妹的審美。

小米是困境就在于過去的標簽太過鮮明，完全無法匹配今天的競爭。

想升級品牌，卻怕米粉掉隊；想維持性價比，資本市場卻不認可；想重新吸引年輕人，卻未必知道他們要什么；小米有2.3萬員工，知天命的雷軍卻是其中最勤奮的一個。

有夢想的雷軍注定是痛苦的。