對上市公司的策略分析

史雨惠

【摘 要】策略分析主要是通過進行外部環境分析、內部環境分析、現行策略、面臨的問題，本文運用了PEST、波特五力模型、波士頓矩陣分析等方法，對格力電器進行策略分析，并通過策略分析得出現行的策略，得出目前格力面臨的問題。

【關鍵詞】策略分析；外部環境；內部環境

一、外部環境

（一）外部環境分析

1）政治環境

《國務院辦公廳關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》提出了供給側結構改革，旨在通過調整供給解決產能過剩的問題，提高全要素生產力。這一改革對化解產能過剩和去庫存問題有著深刻的影響，為制造業提供了良好的發展環境。

2）經濟環境

從國內國民經濟發展來看，2017年全年國內生產總值827122億元，比上年增長6.9%。供給側結構改革的扎實推進，不僅可以提高經濟總量，降低家電庫存，還可以創造需求，解決有效需求不足的問題。同時，房地產市場的火熱也大大刺激了國內空調市場的高速增長。

3）社會環境

隨著居民消費的加速升級，消費者對產品質量提出更高要求，空調智能化、節能化已成為當前一大趨勢。與世界平均消費水平相比，中國大部分消費仍處于低水平狀態，而未來消費理念的轉變必然促進消費總量的攀升，對于一個人口大國來說， 這無異于是一個巨大的可預見的市場。

4）技術環境

基于物聯網技術，統籌硬件、軟件和云計算平臺，建設遠程遙控、電器間互聯互通的智能家居生態圈逐漸成為主流。AI技術的發展給家居制造業帶來了巨大的機遇和挑戰，盡管智能家居市場尚未成熟，但隨著其進一步的推廣普及，其消費潛力必然是巨大的。

（二）行業環境分析

1）現有競爭對手間的抗衡

目前空調市場處于以格力和美的為雙寡頭、海爾居上的模式，雖然從市場份額看格力一直領先，但美的近年來盈利增長迅速，而且在小家電和機器人領域逐漸站穩腳跟。反觀格力，多元化格局遲遲沒有形成，在空調產業觸及天花板的情況下，美的、海爾等都在緊抓機遇，不斷拓展外圍，開拓新市場，這也給格力帶來很大壓力，增加了未來的不確定性。

2）潛在進入者的威脅

在空調產業，格力、美的、海爾已建立起較高的行業壁壘，而家電行業需要大量技術研發投入，這對潛在進入者來說也是一個挑戰。因此，潛在進入者威脅較小。

3）替代品生產者的威脅

夏季，電風扇是空調的主要替代品，相對而言，空調制冷效果更好，大多數消費者也可接受其價格。因此受到的威脅并不大。

冬季，電暖氣是空調的替代品之一，其電能消耗較大，人們更傾向于將其作為輔助取暖工具；地暖是空調的另一替代產品，相比空調其能耗更低，但地暖僅存在北方市場，并且大面積開地暖也會造成很大的浪費，因而總體來說替代品生產者的威脅較小。

4）供應商的議價能力

年報顯示，格力前五大供應商占年度總采購比例分別為8.5%、7%、2.8%、1.6%、1.9%，合計比例為22.8%。從數據可以看出，格力供應商相對分散，不依靠某一家供應商；同時，在候選供應商同等水平的情況下，格力優先考慮具有價格優勢的供應商以獲取較大供貨配額。另外，格力電器在供應商確定時，以每年度對供應商的質量等級為依據對其分配供貨量，這讓格力占據了一定的主動權。

5）購買者的議價能力

與其它品牌相比，格力產品價格整體較高，所以價格敏感型消費者選擇其他品牌的可能性很高。線上銷售也是空調銷售的一大途徑，購買者可在線上隨時對產品的規格、價格、性能等進行了解，通過對比選擇性價比更高的產品。因此，購買者的議價能力高。

（三）競爭環境分析

1）競爭者分析

美的的未來目標是科技、用戶、全球化，自我假設是發展科技，大膽革新，潛在能力是快速搶占海外市場，蓄力工業互聯網；海爾的未來目標是成為物聯網時代智慧家庭生態品牌引領者，自我假設是自以為非，潛在能力是加碼智能裝備制造，實現三大平臺轉型。

2）戰略群組分析

對格力電器而言，美的集團最具有威脅性。相比之下格力不足之處在于業務多元化格局難以形成。縱使其空調產業獨樹一幟，但依靠單一產品，終究不是長遠之計。尤其是當空調行業下行遇冷時，若沒有其它多元業務平分風險，格力將面臨極大挑戰。因此，推動多元化戰略布局應作為格力未來發展的重中之重。

二、內部環境分析

（一）資源與能力分析

格力電器在全球建有11大空調生產基地以及五大再生資源基地，下轄智能裝備、精密模具等子公司，覆蓋了從上游零部件生產到下游廢棄產品回收的全部產業鏈，集研發、生產、銷售、服務于一體，全程參與并嚴格把控產品的生命周期，將產品質量做到極致。

（二）業務組合分析

空調屬于現金牛業務，智能裝備屬于問題業務，生活電器屬于瘦狗業務。

三、現行策略

（一）堅持科技研發

格力堅持驅動創新，提出研發經費“按需投入，不設上限”，僅2017年，研發投入就達到57億元，建成了全球計劃最大的專業空調研制中心。格力現有12000多名科研人員和近三萬名技術人員，在國家知識產權局排行榜中，格力電器排名全國第七，居行業第一。

（二）多元化

2016年格力收購珠海銀隆，雖以失敗告終，卻依然是對新能源領域的一次探索。2018年格力收購晶弘冰箱，意欲在小家電領域更進一步。同年，格力花大手筆幫助聞泰科技收購安世集團項目，欲在芯片領域大干一場，空調與芯片的世紀結合，也將幫助格力向空調高端化、智能化、精品化更進一步。

四、面臨的問題

（一）海外市場份額低。

開拓海外市場方面，格力略顯遲鈍。至2018年，海爾海外收入占比整個海外家電收入的45.22%，美的高達44.38%，而格力電器僅17.54%。

（二）多元化市場投資困難。

截至目前，格力電器仍是倚靠空調這一產業發展，其他領域的投資發展步履艱難。

（三）線上銷售起步較晚。

與格力相比，美的線上滲透率較高。這是由于格力的線上銷售渠道起步較晚，相比美的14年就已經籌備電商直營化的時候，格力16年才正式發力線上。

【參考文獻】

[1] 王驚雷. 企業微信營銷研究及策略分析[J]. 價格月刊， 2014（9）：68-71.

[2] 劉運國， 黃瑞慶， 周長青. 上市公司營運資金管理策略實證分析[J]. 貴州財經大學學報， 2001， 2001（3）：6-10.