運用麥肯錫7S模型指導崗位建設初探

文 /趙 妍

上世紀七八十年代，托馬斯?J?彼得斯（Thomas J．Peters） 和 小 羅 伯 特 ?H? 沃 特 曼（Robert H．Waterman），這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，通過研究美國62家成功企業的發展歷程，總結了包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業翹楚的成功經驗，提煉出經典的企業組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架，并通過《追求卓越——美國企業成功的秘訣》一書詳細介紹。麥肯錫7S模型所提煉的七個要素為：結構（Structure）、制度（System）、風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skill）、戰略（Strategy）、共同價值觀（Shared Value）。

圖1：麥肯錫7S模型

麥肯錫7S模型對于企業管理的方方面面都有深刻的指導意義。其中對于人力資源中的基礎管理環節——崗位建設更是作用巨大。崗位建設是在分析和評價的基礎上進行的一系列管理活動，是人力資源管理的重要基礎工作，對企業的發展起著扎實根底的重要作用。崗位建設則是將組織中的崗與人進行分類，根據不同崗位的特點和需求，選取“最”合適的人，從而實現組織的高效運作。完善的崗位體系建設可以推動崗位價值管理，最大程度地發揮組織效能，最有效地利用組織資源，實現組織經營目標。

一、麥肯錫7S模型對崗位建設的指導意義

企業的崗位建設內容主要包括職能梳理、崗位劃分、定崗定編、崗位價值評估、崗位等級劃分、績效薪酬體系建設等。結合麥肯錫7S模型來看，崗位劃分、定崗定編與模型當中的“結構”要素一脈相承；職能部分會在模型當中的“制度”要素中起到舉足輕重的作用；崗位價值評估、崗位等級劃分要以模型當中的“技能”要素為基礎。同時崗位價值評估、崗位等級劃分、績效薪酬體系建設對于模型中的“員工”要素做出評價和激勵；以上崗位建設的管理目標、管理效果與模型當中的“戰略”要素必須高度一致，才可能實現企業戰略在崗位建設上落地。而管理過程當中涉及的核心管理運行機制，則能充分體現出模型中“風格”要素的實質。

再觀摩當下中國企業管理現狀，尤其是崗位建設環節的管理現狀，我們可以發現企業崗位建設受阻，從而制約企業戰略落地的情況比比皆是，而究其本質，其崗位建設過程與麥肯錫7S模型主旨相去甚遠。比如，在“結構”方面，企業不恰當構建直線職能式組織架構，讓一線到高層離市場越來越遠，企業內部溝通成本居高不下；“制度”方面，部門職責、崗位職責描述不清，導致關鍵工作沒有對應崗位來履行，或者多崗位在重復工作以致浪費資源；“技能”方面，不充分考慮人員的勝任力導致人崗不匹配的情況發生；“員工”方面，企業員工往往認為自己兼任多職，應該獲得更高待遇；“戰略”方面，部分員工職責繁多瑣碎不能將個人的績效目標聚焦在最重要的工作上，也無法保證部門績效目標的分解與落地；“風格”方面，部門領導“一言堂”，肥差崗位“搶破頭”，辛勞崗位“無人問津”，部門墻林立等不良現象層出不窮。

二、基于麥肯錫7S模型的崗位管理體系重構

（一）職能梳理

基于麥肯錫7S模型，部門職能首先應當集中體現企業戰略，戰略落地的關鍵舉措的要求；部門職能要保障組織架構各部門分工與協作的靈活性和效率。其次部門職能要部門各層級崗位建設具備指導作用；部門職能應當得到公司級制度流程的有效支撐。另外，通過對企業主輔價值鏈進行分析，對各部門職能進行三級、四級的分解細化，形成清晰具體、相對獨立的工作職責。同時，考慮到客戶目前所處的發展階段，對于重要職能我們給予更為嚴格細致的劃分與梳理，盡可能使企業戰略部署能夠通過每一項職能予以實現，每個崗位都有人承責、盡責和履責。

（二）定崗定編

基于麥肯錫7S模型，我們提煉出相應的部門職能后，接下來要綜合考慮崗位設置和編制構成，以尋求一個適宜的崗位結構來履行部門職責。定崗定編機制應當根據外部環境的快速變化、信息化水平突飛猛進的發展、員工的適應性來定制。定崗定編一方面要匹配業務流程，業務流程運作過程中關鍵崗位、關鍵職責，都必須有對應的崗位；定崗定編也要匹配崗位的業務量，確保業務流程運作高效、協調性一致；定崗定編同時要適應業務量變化和人員變化的情況，業務所處階段和對應需求，人員的勝任力不同，定崗定編方式都需要進行針對性調整。定崗定編過程中應遵循因事設崗、分工協作、崗位數最優、效率值最優、客戶導向等原則。

（三）崗位劃分

基于麥肯錫7S模型，崗位劃分要充分考慮公司戰略、組織規模、工作性質、價值鏈環節、工作內容差異等因素。根據企業業務特征和對員工要求的不同，我們首先將崗位分為管理類、專業類、操作類三大種類。管理類崗位是承接企業計劃、指揮、領導性工作，確保企業戰略目標能夠進行有效轉化，企業員工能夠圍繞戰略目標的落地采取有效措施，同時管理崗位對員工的行為能進行有效評價和監督。當出現異常時，管理崗位能夠及時識別和評估風險，并予以糾偏。專業類崗位如財務會計、人力資源、市場營銷、工程技術、招投標采購、質量管理、信息技術等人員。這類崗位需要單獨的業務知識來支撐，有通用的業務規范約束從業人員來進行業務運作。操作類崗位的任職者在生產一線工作，主要時間用于操作工具、設備、儀器，完成操作性的任務。一般為一線操作人員、維修人員、駕駛員、后勤人員等。不同崗位類別原則上有著不同的崗位晉升通道，管理崗位通常采取管理晉升通道；專業崗位和操作類崗位，往往對應于技術晉升通道，也就是熟知的技術職稱體系。同時兩種晉升通道之前，往往可以實現互通和共用，以確保復合型人才的發展有合理、靈活的機制相對應。

（四）崗位價值評估

基于麥肯錫7S模型，崗位價值評估核心思路是對崗位本身所具有的特性進行評價，以確定崗位的相對價值。崗位評估的對象是崗位，而非任職者，即通常所說的對崗不對人原則。針對企業所處的外部環境、經營規模、崗位數量等實際情況設計了七因素評分法，從對組織的影響、監督管理、職責范圍、溝通協調、任職資格、問題解決、環境與壓力七個方面對崗位價值進行打分評估。組織崗位價值評估的過程也是推動企業員工對崗位價值進行再認識的一個過程。最后所有崗位都會得出一個評估分數，分數的高低代表了崗位相對價值的大小。

（五）劃分步驟

基于麥肯錫7S模型，崗位等級劃分是在同一崗位類別內，按照技能等級水平、問題處理能力、創新能力以及所在崗位承擔的責任大小進行的劃分。我們針對客戶的實際情況主要通過以下三步進行崗位等級的劃分：

1.按崗位類別進行崗位價值評估

根據崗位價值評估分數將各崗位在職位類別內依據分數從低到高縱向排列，相似職務、職能性質的崗位分數會相毗鄰，歸納相似職務、職能性質崗位的職務名稱。

2.依據GGS的理念進行崗位等級的劃分

GGS是現代企業較為常用的職等分類系統，通過回答2-5個詳細的問題，分流管理崗位和專業技術崗位，對職等段進行歸類。然后對職位的專業知識、影響性質、業務專長、影響領域、團隊領導、人際關系技巧和解決問題七個方面進行評估，確定職位等級。以某企業具體實際操作為例，我們通過對所有崗位的問題回答和等級確認，將客戶集團內所有崗位劃分為15個崗位等級，其中管理類建立對應的 12個崗位等級；專業類建立對應的12個崗位等級；操作類建立對應的9個崗位等級。

3.結合職務名稱和崗位等級形成崗位體系圖譜

結合職務名稱和崗位等級形成企業的崗位體系圖譜，我們在為客戶企業設計的三大職位種類、15個崗位等級下，為員工建立了縱向、橫向雙通道發展晉升渠道?？v向為本崗位類別內的職務或技術等級發展通道，橫向為跨崗位類別的發展通道。此外，每一等級與職務都將對應不同任職資格能力要求，這也將作為員工晉升和培養的重要依據。

（六）績效薪酬

合理的績效薪酬體系能充分調動員工工作的積極性、主動性和創造性，更好地推進企業管理的高效運作?；邴溈襄a7S模型分析，從員工的基本福利考慮，績效薪酬體系應當對員工工作、生活平衡計劃、教育資助、法定福利與津貼等作出充分考慮，使得員工有切實的安全感和歸屬感；從“技能”“結構”層面來考慮，績效薪酬應當針對特殊崗位、專項任務節點、重大突破等給予及時激勵，讓員工充滿動力；從“戰略”層面來考慮，績效薪酬的激勵重點應當與戰略落地的關鍵舉措形成互補，緊隨關鍵舉措的進展開展有效評估和激勵。

三、結語

崗位建設是人力資源管理的基礎，是決定企業頂層管理設計能否有效落地的關鍵，因此系統全面的考察崗位建設的路徑是必不可少的。麥肯錫7S模型給出管理七要素，為崗位建設的有效開展提供了一個系統的可靠的思路。延續這條思路，我們可以在崗位建設主要工作模塊中分步實施，相互關聯，確保崗位建設工作既能承接企業頂層管理設計的要求，又能確保企業戰略落地。在以上一系列管理運作過程當中，崗位建設的機制將不斷深入到企業管理、企業文化當中，一個融企業利益與員工利益于一體，兼顧企業當前戰略重點與未來發展方向的管理“風格”便可在企業內部蔚然成風。