淺談通信企業采購成本管控

林利福

摘要：由于采購成本在通信企業總成本所占比重不容忽視，控制采購成本尤其重要，而采購價格多少直接關系企業最終產品或服務質量的高低，采購成本變化對利潤也產生一定的影響，因此控制采購成本很有必要。文章首先簡明介紹了通信企業目前傳統采購模式的概念，然后研究了現階段通信企業傳統采購模式存在的問題，最后提出了幾點針對性解決策略。

關鍵詞：采購成本；通信企業；解決策略

一、前言

進入21世紀以來，我們正處在新一輪科技革命和產業變革蓄勢待發的時期，以互聯網、大數據、人工智能為代表的新一代信息技術日新月異。通信企業將迎來了許多前所未有的發展機遇，若要想取得可持續健康發展，塑造良好的企業形象，就必須注重采購成本管控工作。但由于缺少有關經驗，通信企業采購成本管控現狀不容樂觀，所使用的管控的模式不科學，因此本文的研究是十分有必要的。

二、傳統采購模式的概念

（一）標準采購模式

采購人員根據需求部門提交的物資需求計劃，采用多方詢價或者比價的方式，然后根據各項信息生成采購訂單，這是一種最常見的采購模式。

（二）框架采購模式

這種采購類型比較適合大批量物資的采購，比如通信行業的光纜采購。因為通信行業的光纜采購量以米為單位。在做這種采購類型時，企業會與幾個供應商分別簽訂框架協議，這種框架協議分為數量型或金額型。約定企業在某一段時間內，會向該供應商采購一定數量或金額的某類物資，在做這類采購訂單時，會參照之前簽訂的框架協議做采購訂單。

（三）聯合采購模式

在采購價格小企業確實處于絕對的被動狀況，但這并不代表許多的中小企業在控制采購成本上無計可施，比如企業的聯合采購不失為一種降低采購成本的辦法。結合企業自身實際情況，尤其中小企業可以考慮這種聯合模式加入采購聯盟。

三、通信企業傳統采購模式存在的問題

（一）采購過程是典型的非信息對稱過程

在采購過程中，采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，通常會保留一些信息，如果給供應商提供的信息越多，供應商的競爭籌碼就越大，這樣對采購方是不利的。因此，采購方盡量保留一些信息，而供應商也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息。這樣，采購與供應雙方都不進行有效的信息溝通，形成了典型的非信息對稱博弈過程。

（二）采購過程質量驗收難度大

質量與交貨期是采購方要考慮的兩個重要因素，但是在傳統的采購模式下，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的辦法，因為采購方參與供應商的生產過程和產品質量控制活動幾乎是不可能的，雙方相互間工作是非透明。因此，采購方需要借助各種各樣的標準（如國家標準、行業標準等）進行檢查驗收，采購部門缺乏合作的質量驗收，會導致對采購物資成本監控的難度將進一步增加。

（三）采購過程是供需關系不是競爭關系

在傳統的采購模式中，供應與需求之間的關系是臨時、短期的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情時有發生，采購部門很多時候消耗在解決日常問題上，如產品質量、貨期等，沒有更多的時間去做長期性預側與計劃性的工作。既影響工作效率，又降低采購環節的管控力度，而供應與需求之間缺乏合作將增加了其它環節的不確定性機率。

（四）供應與采購雙方缺乏及時的信息溝通

在市場需求發生變化的情況下，采購方不能改變供應商已簽的訂貨合同，導致在需求減少時庫存增加、需求增加時供不應求，供需之間對采購需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。供應與采購雙方缺乏及時有效的信息反饋，這將必然增加供應與采購雙方經營成本，從而降低雙方經濟效率。

四、通信企業采購成本管控的建議

（一）改變傳統采購成本管控模式

隨著互聯網、大數據平臺的新一代信息技術日新月異，傳統的采購成本管控模式已經不能滿足日益壯大企業的需求，改變傳統采購成本管控模式勢在必行。由于通信企業行業的特殊性，中標項目涉及材料采購是按照建設方特殊要求采購的，當出現采購材料不符合施工現場使用，且該批材料又不能用于其它項目使用時，既降低企業的存貨周轉率，又增大項目采購成本，這種傳統采購管控模式是不能有效降低企業成本。而供應商管理庫存模式（簡稱VMI）是以采購和供應商雙方都獲得最低成本為目的而產生。在同一協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的一種合作模式。供應商管理庫存模式最大亮點是供需雙方信息高度共享，企業通過需求預算來傳遞需求信息，包括訂單來確定采購價格，工作單來明確雙方責任和義務，不再采用傳統固定的采購模式，供應商和采購共同組建一個工作團隊，雙方是合作關系，并非是競爭關系，從本質上完全顛覆傳統采購模式概念，采購企業真正做到零庫存，減少庫存積壓的風險，有效提高企業存貨周轉率。

近年來，A公司為了降低庫存成本，整合供應鏈資源，在2013年初開始嘗試一種新型的供應鏈管理模式——供應商管理庫存模式（VMI），特別在通信企業中，為了保證自己在市場營銷方面的核心競爭力和加強企業間合作程度，同時降低采購成本，A公司經領導班子同意實施供應商管理庫存（VMI）的供應鏈方案來進行企業之間的聯盟。經過近兩年的前期準備，包括對供應商管理庫存實施目標分析、協議的制訂、信息溝通、流程設計及組織結構調整等工作，在2015年初正式開始實踐“供應商管理庫存模式（VMI）的管理模式”這一經營理念，經歷三年后，A公司由原來三個倉庫調整為一個倉庫，庫存周轉率由最初2012年末4.9次，存貨周轉天數73天，截至2017年年末庫存周轉率為11.36次，存貨周轉天數為32天，2017年末庫存周轉率比2012年年末提高2.32倍。庫存周轉率提高后，資金占用少了，資金利用率提高了，庫存成本下降了。

從表1可知，隨著營業額逐年遞增，采用供應商管理庫存模式之后，存貨額逐年遞減，不僅有效地提高企業變現能力，而且還降低企業采購成本，增加企業經濟效益。

（二）完善通信企業內部采購制度

完善財務管理體系，全面健全采購管控制度。由于部分通信企業缺乏一套完善采購管控制度，在項目實施過程中難以按制度執行，導致加大企業采購成本投入，企業可以對供應商綜合水平進行評估，對提供產品質量、產品到貨率，雙方合作與信任滿意度等進行評分。對產品庫存滿足度和節約成本滿意度分別設置權重，如分別30%和30%。產品到貨率權重可以為20%，雙方合作與信任滿意度及核心競爭力滿意度權重分別為10%和10%。上述指標權重獲得方式可以通過企業領導層或者聘請專家組來綜合評定出最佳供應商名單。企業結合自身實際情況，可將評選供應商有關制度列入企業采購制度中，全面健全采購管控相關制度。

（三）建立績效考核機制

企業建立績效考核機制，全面推進企業采購成本管控與績效考核相結合。根據企業近年的經營狀況，由財務部牽頭組織采購部門做好匯總年度采購預算指標相關工作，年度采購預算方案經企業領導及部門經理一致審核通過后，部門經理將年度采購預算采用考核指標方式，逐層分解到季度考核指標執行，并細化到部門員工月度績效標準實行，月末由采購部門經理根據采購指標考核完成情況對員工進行績效評分。建立績效考核機制，企業采購成本管控與員工月度績效評分直接掛勾，從而加大員工對采購成本管控的力度。

四、結束語

綜上所述，在互聯網、數據共享背景下，市場經濟不斷變化，通信企業要適應這種競爭激烈的市場環境就應該積極開展采購成本管控的工作，根據企業實際經營情況選擇科學的采購成本管控模式。現階段，通信企業在傳統采購成本管控方面存在不少的問題，傳統采購主觀性較強，掌握信息量不足，與供應商缺乏有效溝通，大大增加企業采購成本。采取供應商管理庫存模式（VMI），最大亮點是供需雙方信息高度共享，雙方是合作團隊關系，采購企業真正做到零庫存，減少庫存積壓的風險，提高企業存貨周轉率，有效降低企業采購成本。對此，企業應該結合自身實際情況，適當改變傳統采購模式，調整企業內部采購制度，深入貫徹執行績效考核機制，全面推進采購成本與績效考核相結合，為降低企業采購成本，提升企業經濟效益和社會效益共同努力。

參考文獻：

[1]梁佩明.通信企業采購成本管控問題研究[J].企業改革與管理，2016（13）.

[2]孫菊波.淺議通信施工企業成本控制[J].經濟師，2017（04）.

（作者單位：廣東順暢科技有限公司）