我國家族企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的績效評價(jià)研究
——以A公司為例

(湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院 湖北 武漢 430000)

一、我國家族企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型原因分析

2009年以來，中國家電行業(yè)不斷發(fā)展，于2010年首次突破萬億銷售額大關(guān)，主要原因在于中國經(jīng)濟(jì)逐漸走出金融危機(jī)的低谷，以及國家以舊換新和家電下鄉(xiāng)的政策不斷刺激城鄉(xiāng)居民的消費(fèi)需求，使家電行業(yè)的銷售額不斷上漲。與此同時(shí)，隨著蘇寧、國美等家電銷售實(shí)體店開始不斷加大營銷力度，電商這一新興家電銷售渠道也趁勢而來。網(wǎng)購家電現(xiàn)象的不斷普及，使得蘇寧易購、京東商城和淘寶的三足鼎立之勢逐漸落定，線上線下兩大渠道相輔相成，共同成就了家電市場的繁榮景象。

但是，在這片前景廣闊的“藍(lán)海”之下。有著一片片容易讓人忽視的“暗礁”：產(chǎn)品差異小、轉(zhuǎn)換成本低、分銷渠道固定使得行業(yè)進(jìn)入壁壘低，潛在進(jìn)入者的威脅不斷擴(kuò)大；為了爭奪市場份額產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭愈加激烈，加上家電行業(yè)進(jìn)入障礙較低而退出障礙較高的特性，使得家電行業(yè)逐漸成為一片“紅海”，并從成長期逐漸向成熟期發(fā)展，促使家電行業(yè)向高技術(shù)含量、高產(chǎn)品附加值的方向轉(zhuǎn)變。2010年以來，家電市場高技術(shù)含量的產(chǎn)品比重不斷上升，消費(fèi)者對于這類產(chǎn)品的消費(fèi)需求也不斷擴(kuò)大，那些還處于試圖依靠規(guī)模擴(kuò)張和價(jià)格戰(zhàn)來爭奪市場份額的企業(yè)前景愈發(fā)黑暗，面臨被市場淘汰的命運(yùn)。而那些搶先一步進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和重組、產(chǎn)品業(yè)務(wù)精簡與整合的企業(yè)也搶到了市場發(fā)展的先機(jī)。綜上，我國家電制造業(yè)企業(yè)亟需戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

二、我國家族企業(yè)績效評價(jià)現(xiàn)狀及問題

(一)缺乏完整科學(xué)的績效評價(jià)體系

由于我國家族企業(yè)起步較晚，使得我國家族企業(yè)發(fā)展初期過于重視企業(yè)利潤的增長和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，忽視了企業(yè)內(nèi)部的管理問題，因此我國大部分家族企業(yè)沒有構(gòu)建出一套完整科學(xué)的績效評價(jià)體系。此外，由于家族企業(yè)的特點(diǎn)，家族成員與普通員工在同一個(gè)企業(yè)工作，而他們的目標(biāo)并不相同。家族成員相對于普通員工，對企業(yè)實(shí)行新戰(zhàn)略或新模式的反應(yīng)更明顯，普通員工對于與自己不明顯有關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略并不關(guān)心，同時(shí)，企業(yè)管理層在實(shí)行新戰(zhàn)略的時(shí)候，難以避免的偏向于家族成員，使得企業(yè)內(nèi)部矛盾不斷加劇，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略調(diào)整也就更加難以實(shí)行。

(二)體系內(nèi)部指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)

有些家族企業(yè)成立較早，乘著改革開放的春風(fēng)發(fā)展不斷壯大，為了使家族企業(yè)更加做大做強(qiáng)，他們學(xué)習(xí)了國內(nèi)外大中型企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)內(nèi)部建立了一套績效評價(jià)體系。但是，在評價(jià)指標(biāo)的設(shè)立方面過于注重財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，忽視了例如員工學(xué)習(xí)與成長、顧客滿意度等指標(biāo)，這樣的指標(biāo)制定在實(shí)行初期缺點(diǎn)并不明顯，但在企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺點(diǎn)開始顯現(xiàn)，市場上對于那些注重顧客滿意度和市場占有率企業(yè)的產(chǎn)品需求不斷提高，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)不能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要，績效評價(jià)體系需要進(jìn)行完善和調(diào)整。

三、基于平衡計(jì)分卡模式的A公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的績效評價(jià)

(一)財(cái)務(wù)維度

表3-1 A公司2011-2017年財(cái)務(wù)維度指標(biāo)數(shù)據(jù)

根據(jù)上表可以看出，A公司從2011年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開始之后，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。首先，從盈利能力來看，A公司銷售凈利率呈總體上升趨勢，是因?yàn)锳公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，大幅砍掉低毛利率低利潤甚至虧損產(chǎn)品的結(jié)果，同時(shí)，A公司的主營業(yè)務(wù)利潤率也在不斷上升，是因?yàn)橹鳡I業(yè)務(wù)成本的不斷下降，主要是通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)更加扁平化、精簡化，降低信息傳輸成本，提高經(jīng)營效率。

其次，從償債能力來看，作為短期償債能力指標(biāo)的速動(dòng)比率在2017年達(dá)到了1.18，在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，而作為長期償債能力指標(biāo)的資產(chǎn)負(fù)債率盡管在不斷上升，但距離70%的警戒線仍有一段距離，同時(shí)，A公司不再采取規(guī)模擴(kuò)張的政策，而將資金投入到產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新之中，說明A公司已經(jīng)不需要通過增加負(fù)債來籌集資金，維持企業(yè)發(fā)展，因此企業(yè)長期償債能力也不算大。

再次，從營運(yùn)能力來看，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率的大幅提升說明A公司推行“去庫存”戰(zhàn)略和“T+3”客戶訂單制產(chǎn)銷模式的顯著成效，從而使?fàn)I運(yùn)能力得到不斷提高。

最后，從成長能力來看，A公司主營業(yè)務(wù)收入增長率呈現(xiàn)出起伏不定的態(tài)勢，主要是因?yàn)?012年家電行業(yè)的發(fā)展低谷，加上A公司大刀闊斧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所致。由于A公司不再追求盲目擴(kuò)張，轉(zhuǎn)而追求集團(tuán)盈利，因此戰(zhàn)略性的放棄了一些海內(nèi)外虧損的項(xiàng)目。而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型處于穩(wěn)定階段后，主營業(yè)務(wù)收入增長率開始回暖，在2017年甚至達(dá)到了驚人的51.35%，足見A公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功。

(二)顧客維度

隨著家電制造業(yè)發(fā)展的不斷成熟，行業(yè)內(nèi)競爭更加激烈，A公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)，更應(yīng)注重客戶的需求和市場的需要，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。客戶滿意度在一定程度上可以體現(xiàn)市場和消費(fèi)者對于同行業(yè)不同企業(yè)品牌的青睞程度。

2011年，由于行業(yè)主要競爭對手海爾和格力在中國顧客滿意度調(diào)查手冊中均遠(yuǎn)超美的，A公司大力推廣400服務(wù)熱線，不僅要求員工在24小時(shí)內(nèi)對消費(fèi)者服務(wù)請求提出解決方案，在48小時(shí)內(nèi)解決用戶投訴，還提供特殊方言服務(wù)，以提升顧客滿意度，實(shí)現(xiàn)“顧客滿意100分”、消費(fèi)者“全滿意”的目標(biāo)。雖然在A公司在采取戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的幾年內(nèi)，美的三大主營業(yè)務(wù)均未能在顧客滿意度指數(shù)排行榜中，超越海爾和格力，但在排行榜中的名次總體處于上升態(tài)勢，其滿意度仍能夠?qū)崿F(xiàn)總體提升。

(三)內(nèi)部流程維度

作為現(xiàn)階段國內(nèi)為數(shù)不多的全產(chǎn)業(yè)鏈、全產(chǎn)品線的家電生產(chǎn)企業(yè)，“T+3”產(chǎn)銷模式無疑是A公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來采取的最有效的策略之一。

“T+3”是以用戶需求為主導(dǎo)的，給予客戶訂單滿足的產(chǎn)銷新模式，以平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品精品化、供應(yīng)鏈集成化和流通去中介化為主要特征。A公司通過對這一模式的不斷應(yīng)用、改善和推廣，將這四個(gè)階段所對應(yīng)的一個(gè)產(chǎn)品運(yùn)營周期所需的時(shí)間由23天大幅下降到12天，客戶等待收貨的時(shí)間下降了一半左右。不僅如此，運(yùn)營周期的縮短還帶來了其他各環(huán)節(jié)運(yùn)營效率的提高和銷售成本的降低，A公司庫存廠房由實(shí)施前的120萬m2下降到現(xiàn)如今的10萬m2，銷售凈利率和銷售毛利率不斷提高，足以體現(xiàn)A公司實(shí)行“T+3”產(chǎn)銷模式的成功。

(四)學(xué)習(xí)與成長維度

2011年，A公司將建立“受人尊重和信賴的、具備全球競爭能力的’友愛型’企業(yè)集團(tuán)”作為其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)之一，通過不斷加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)員工的溝通和學(xué)習(xí)，從而不斷提升員工的能力和素養(yǎng)。同時(shí)，通過完善員工福利體系、優(yōu)化集團(tuán)運(yùn)營管理和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以提升員工的滿意度。

四、結(jié)論

從平衡計(jì)分卡的分析可以看出，A公司為實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)”的經(jīng)營，將戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整為聚焦產(chǎn)品和用戶，通過精簡組織結(jié)構(gòu)層級(jí)、加快存貨周轉(zhuǎn)速度、變革產(chǎn)品營銷方式、調(diào)整主營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、加大研發(fā)投入力度等措施，不斷推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營效率的提高和研發(fā)創(chuàng)新能力的增強(qiáng)。而無論是從財(cái)務(wù)指標(biāo)還是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)來看，A公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型無疑是成功的、值得借鑒的，這給我國的家族企業(yè)，特別是傳統(tǒng)制造業(yè)指明了一條道路，要想突破家族企業(yè)無法做大做強(qiáng)的禁錮，就要有壯士斷腕的勇氣與魄力，唯有下定決心進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，才能實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。