“求勝于未知”不只是一種能力

陳春花

管理大師拉姆·查蘭在《求勝于未知》一書中，把不確定性分兩種：一種是經營性不確定性，一種是結構性不確定性。前者在一定程度上的預知范圍之內，對既有格局不會產生根本性影響，但會影響盈虧；后者則會改變產業格局，從而帶來根本性影響。因此，識別結構性的不確定性，才是關鍵所在。

結構性不確定性有多關鍵？可以說關乎企業生死。因為這是源于外部環境的根本性變革，如果沒有及早覺察、提前布局，等到變化真的發生時，常常為時已晚、回天無力。

為何說“結構性不確定性”關乎生死？

戴爾電腦的衰落就發生在眼前。邁克爾·戴爾開創的“定制化”業務模式，一舉奠定了其劃時代的偉業。憑借這一業務模式創新+薄利多銷的策略，市場份額節節上升，很快成長為個人電腦行業的翹楚。鼎盛時期，戴爾每季度的現金流入高達數十億美元。

但是三十年輝煌過后，戴爾遭遇了雙重打擊。一是經營性的，即2004年聯想公司收購了IBM的個人電腦業務，經過一系列的創新，聯想成功趕超戴爾和惠普，奪得全球市場份額第一的寶座。聯想更為低廉的產品售價進一步壓低了戴爾的毛利及現金流，導致戴爾的股價大幅下跌。

面對這樣的經營性問題，戴爾或許還能化解；但幾乎與此同時發生的結構性挑戰，對戴爾來說則意味著滅頂之災—這就是智能手機及平板電腦的出現。諸如蘋果的iPad以及基于安卓系統的平板電腦出現，并沒有引起戴爾的足夠重視，然而其帶來的變化卻是根本性的。很快，臺式機及筆記本的需求受到了狂風暴雨般的沖擊。

只是一夜之間，戴爾的好日子就到頭了。事情常常就是這樣，當賴以安身立命的核心競爭力瞬間失效，事業的大廈轟然坍塌，人們甚至來不及發出錯愕與驚嘆，新的時代就拉開了大幕。

識別兩種不同性質的“不確定性”

坦白來講，大家對經營性不確定性會更敏感一點，因為人們總是在意業績的盈虧；但是對結構性不確定性卻往往反應遲鈍。問題就在于，今天企業所面臨的不確定性正是結構性的。

其特征呈現是：它顛覆原有的市場環境及行業格局，使原有的市場空間和行業規模急劇縮小，甚至完全消失；這些不確定性因素具有長期性，是不可抗拒的；對于那些缺乏準備的人，巨變的到來將如晴天霹靂，發生之前常常完全沒有任何征兆。

這種極具顛覆性的結構性不確定性是全球性的，而且會像原子裂變般勢不可擋。由于有了低成本的互聯網及無線通信，從理論上說，全球70億人口中的每個人都可能成為變革的始創者，也都能感受時代帶來的改變。

麻省理工學院與哈佛大學聯合資助的在線教育平臺，讓全球有80萬人學習edX的在線課程。2013年3月，來自印度賈巴爾普爾市的17歲少年阿莫爾收到了麻省理工學院的錄取通知書，因為他在電子電路課程中成績優異，排名前3%。這就是當下世界的正在發生的，顛覆與崛起的戲劇性故事在同時上演。

為什么企業常常誤判？

尤其值得注意的是，通常當結構性不確定性初現端倪時，很多人會將其誤判為只是對現有業務的挑戰，甚至會單純地認為，是銷售隊伍或是一線員工不努力造成的結果。比如，面對連續業績下滑的情形出現，企業領導人很可能將之歸咎于團隊執行不到位或是競爭對手太強勁，這就很容易忽略另外一種可能—這是整個行業及相關生態體系正在發生結構性變化的前兆。

在這樣的情形下，管理層最應該想到的是：也許顧客需求已經變了，結構性不確定性已經出現。

那么如何識別結構性不確定性？我這里給管理者的建議是：要對變的東西、新的東西敏感，要有興趣，要熱愛變化，不要保守，更不要認為所有的東西你都了解。對于管理者來講，最重要的是“求勝于未知”。

舉個例子。我曾經被一個營銷領域專業人士問了一個問題，他在PPT上打出一張任正非的照片，再打出一張雷軍的照片，然后問我：“華為對小米，三年后手機誰勝出？”我回答說：“一切皆有可能。”這里絕不是回避問題，而是在表達我的一個觀點：答案在于“未知”。

我的主張是，要用變化的眼光去看所有的東西。你不能篤定地認為什么是確定的。一定要接受所有的變化，而且你也要變化地看待問題和思考問題。

如何與“結構性不確定性”共處？

誠如前面所言，絕大部分人是無法找到結構性不確定性的，因此，對于大多數管理者而言，要學會與不確定性共處，首先需要擁有識別的能力。而相處本身也同樣不容易。那么，如何才能擁有與不確定性相處的能力？這里有四個建議給管理者。

先改變自己

這不是喊口號，而必須是真實的行動。改變自己最需要做的一件事情是什么呢？就是在內部進行自我革命，這個是最重要的。比如說管理者常常在企業里面提出“改變自己”的理念，但是一旦調整組織，所有的人都會頓感緊張。管理者一直說“改變自己”，可是對原有的任何結構都不愿意動。

2016年華為銷售收入達到5200多億人民幣時，設定一個3年達到1000億美元的目標。2018年華為銷售收入7212億元人民幣，果然突破千億美元大關，提前完成了2016年設定的目標。華為能夠做到這一點，和其一直倡導的“自我批判”文化有關。華為培養了能夠不斷超越自己的習慣，這家公司一直用極強的“危機意識”推動自己成長。

必須擁有雙業務模式

即現有主營業務與新的業務。正因為應對不確定性需要有新業務，所以大部分企業需要轉型。有人問我，怎樣保證轉型成功，或者怎樣保證投資人會持續支持做轉型？我說只能用兩個保證：第一是現有主營業務不能因為轉型出現下滑；第二是必須全力以赴保證新業務成功。因為資本和市場都不會給你這個機會。

一定要有能力做雙業務模式，你不能以轉型為借口，說因為轉型所以要先虧損一段時間。這個理由不成立。僅僅發展現有業務是不可能讓企業面對不確定性的；但是如果因為發展了新業務，而影響了現有業務，那么企業就無法存活了。

所以，必須維持現有業務的穩健經營，同時布局新業務。通俗的說法是長期與短期結合。管理者的難度是雙業務并存會帶來巨大的壓力，但這是對管理者的要求，你必須成為駕馭雙業務組織的高手，必須能夠駕馭長期發展與短期目標之間的動態互動。

打破平衡

打破平衡同樣要從內部開始，其核心是不要擔心“出現問題”，不要怕“出現沖突”，有問題就有可能有機會，有沖突就有可能有創新。所有“變”的發生，都可能是一個機會，所以不要怕變化，變化中才會有機會。更重要的是，通過打破平衡，讓更多人脫穎而出，發現新人才，會帶來更大創新的可能。

企業管理者需要不斷打破內部的平衡，不斷挑戰企業的高度和界限，讓企業處在自我改變和動態之中。

顧客體驗

讓企業面對不確定性的核心是與顧客在一起。保有對顧客體驗的忠誠，能夠以顧客體驗作為評價標準的企業，才會是一個可持續的企業。然而令人遺憾的是，很多管理者對顧客的知覺和敏感度其實是嚴重不夠的，常常不自覺地習慣于企業自己的評價標準。

特別是在穩定組織結構系統中，高層管理者離顧客非常遠，對于顧客需求的理解、對顧客體驗的把握、對新顧客群體已經有相當的距離了。這需要引起管理者特別的注意，也需要管理者找到解決方案來增進和強化與顧客之間的關聯，使管理者保持對顧客體驗的敏感性。

做到以上四件事情，在一個不確定性成為常態的環境里，你并不需要焦慮，只要很好地去與不確定性相處，把自己做好，所有的變化對你來說都是機會。

如何擁有足夠的定力？

面對不確定性的考驗，恰恰需要內心的定力。無論采用什么方式和途徑，獲得內心的定力的確是非常重要的，因為這直接影響到組織能否管理不確定性。定力來源于四個最重要的心態。

積極的心態

山東六和集團創始人張唐芝先生說過一句很好的話：“凡事往好處想，往好處做，必有好結果。”這句話給我很大的幫助，也讓我借此積極面對很多挑戰和壓力。很多時候人們沒有解決問題，或者是出現很多沖突，其根本原因可能是把事情想復雜了，甚至把人也想壞了。但是如果持有“凡事往好處想，往好處去做”的心態，這一切都可以轉化。

我自己的感受是，對任何要做的事情，單純去做，結果自然而成。并不是外在環境不提供機會與條件，更大的原因是我們沒有單純去做事情，反而因為困擾無法做成事情。問題的關鍵在我們自己的心態。

不確定環境下，對模糊性和風險的承受能力是關鍵，同時控制風險也是一個基本的要求，所以Facebook創始人扎克伯格說：“最大的風險是你根本不去冒險。”這種積極的心態是極為關鍵的，如果沒有積極的心態，很難去迎接不確定性。

歸零的心態

心態歸零是幫助人們面向未來的一種心態。因為糾結于過去，對于將要發生的事情而言，都是沒有意義的。每一個未來都需要面對新的挑戰，需要新的成功來佐證；每一個未來都會產生新的問題，需要新的解決方案。

對知識學習的理解，我也希望能夠運用所學的知識去看未來，而不是用所學的知識去總結過去。

比如我和很多同學交流，有些學生說學完了課程之后，發現自己很多東西都不懂，我說這是真學到知識了；有些學生發現原來老師講的東西自己都做過，這些同學反倒令人擔心，因為他只是在驗證自己已經成功的東西；最怕的是第三種情況，學完了之后才發現原來老師講的都沒用，還是自己最厲害。后兩種情形，都說明學生們沒有心態歸零；而第三種不僅僅是沒有歸零的心態，連學習的心態也沒有了。

所以當聽到一些企業家說教授沒什么用的時候，雖然我不認同，但是我覺得這里面有一個道理大家要懂：如果我們學的知識都只是為了證明過去的話，這個知識確實沒用。

要知道，心態歸零不僅僅是一種訓練，也應該成為一種習慣。

開放的心態

你一定要打開自己，真正、徹底地打開。“打開”這個詞是非常有意思的，它是要由內往外推開，不是拉開，拉開是從外往里。只有打開才能包容、接納，才能真正理解這個變化。包容變化，接納挑戰，學習未知，做到這些需要一個開放的心態。

包容、接納也是對自己的要求，包容自己，接納自己，這樣才可以在遇到挑戰和沖擊的時候，不至于為了保護自己而做出抵觸。只有具有開放心態的人，才能夠包容變化，接納所有，也因此可以獲得成長。

確信的心態

信仰就是一種相信的力量，只要你相信，其實你就有了信仰的力量。中國文化中有一個很有意思的現象，陌生人之間很難建立信任。可是如果無法做到這個，更大范圍的合作也就無從談起。一個需要整合資源、持續發展的企業，就必須與陌生人建立關聯。其實很多人認為關系很重要，并非是想拉什么關系，很大的原因是陌生人之間不能信任，只好借助于各種關系來輔助以建立信任。這其實是缺少確信的心態所致。管理中非常需要有確信的心態，需要有相信的力量，這個力量真的是無窮的。

在我自己的成長過程中，有三點極為重要，一是相信夢想與目標的牽引力量，這份力量不受環境變化的影響；二是相信伙伴的團隊力量，尤其是要相信自己的上司，這份力量能夠集結而成，并陪伴你一直前行，沖破阻礙；三是相信自己的力量，這份力量有著無限的可能，你的能力超乎你的想象。而這三點要同時存在，擁有這份完整的確信心態，會帶給你無限的可能。

“因為相信，所以看見。”——泰戈爾

綜上，管理者管理不確定性，需要先學會識別不確定性，尤其要關注結構性不確定性。組織環境的新特征已經在多個維度引發結構性不確定性的出現，管理者需要學會與不確定性共處，把不確定性轉化為成長的機會，而不是成長的障礙。這就是為何說“求勝于未知”不只是一種能力，因為它同時意味著結果。