華為渠道戰略：從直銷、分銷到生態營銷

吳越舟

近期，華為面對美方以國家之力的打壓，啟動“備胎”芯片，宣布即將推出自主產權操作系統—鴻蒙，并在英國進行了5G技術直播的首秀，國內5G商用牌照正式發放，標志我國5G商用時代提速。

2019年6月10日，外交部發言人耿爽在例行記者會上披露，華為公司已經在全球30個國家獲得了46份5G商用合同，越來越多的國家和公司，根據自身利益和長期與華為合作的經驗，做出獨立自主的決斷。公道自在人心，得道多助，這是華為30多年持續技術創新的自信，更是從直銷模式的縱向深耕，到分銷模式的橫向擴展，最終到“生態營銷”戰略的苦難輝煌。

直銷模式：縱向深耕，建立根據地

起兵農村，圍攻城市

華為創立之初，國內通信市場被“七國八制”所壟斷：美國的朗訊、加拿大的北電、德國的西門子、瑞典的愛立信、比利時的BTM、法國的阿爾卡特、日本的NEC和富士通，跨國巨頭占據了90%以上的市場。任正非看到，在跨國巨頭把持的國內通信市場，縣級和鄉鎮級市場是其空白，在這里線路條件差，利潤微薄，被跨國巨頭忽視或沒有精力開拓，這恰恰是華為生存的空間和機會。生存才是一切的開始，到農村去建立根據地，培育和深耕低端渠道，華為采取“農村包圍城市”的渠道模式。

華為通過直銷方式，采取了人海戰術，劃分區域，密集拜訪與培育客戶，將關系營銷策略、服務營銷策略發揮到極致，幫助鄉鎮與縣域客戶解決通信運營與技術上的各類難題，持續積累了寶貴的渠道與產品經驗，為之后的“進城”建立了自信，也積累了資金，也打下了綜合性的基礎。

小國練兵，大國征戰

早在1995年任總就意識到要實現持續的增長戰略必須走出去，去拓展國際市場。但一眼望去，國際的中高端市場已被通信巨頭搶占殆盡，留給華為的只有處于市場中低端的非洲、亞太、拉美等發展中國家。任總的直覺是：先走出去，做“亞非拉”。

“沒有背景，只有背影”，國外渠道的拓展必須進行整體規劃，并在借鑒國內經驗的基礎上進行策略創新，這就是借助國家的品牌做“背景”，走出去，引進來?！白叱鋈ァ本褪侨A為高管隨國家領導人出訪，考察國外渠道，深入調研，搜集資料，掌握目標國家的技術標準、入網測試程序、市場準入的資格條件、運營商背景、采購方式等信息，回國后組織專家研究，確定進入整體布局與策略?！耙M來”就是把外國運營商請到中國，參觀上海、北京與華為總部，直覺感受中國的變化與崛起，增強客戶的信心。

2005年，華為海外合同額占比58%，首次超過了國內合同額。英國電信宣布華為入選其21世紀網絡供應商名單，是入選的獨家中國廠商，這標志著華為在拓展海外高端渠道的進程是穩健的，也是卓有成效的。

根深葉茂，厚積薄發

在華為成長的中前期，渠道戰略以直銷模式為主，在這一模式的實踐中，華為完成了兩次戰略的跨越，一次是從國內低端向高端渠道，一次是從國際低端向高端，實現兩次跨越的關鍵策略正是“根深葉茂”與“厚積薄發”。前者體現了華為在空間布局上的智慧，而后者體現了其在時間拿捏上的得當。

華為在國內農村市場的“深耕”，在國外亞非拉市場的“精耕”，都是為了保障生存、打好基礎、積累經驗、培育客戶，積攢口碑與樹立品牌，中低端渠道的“深耕與精耕”是一種量的積累，成為進軍高端市場的動力源泉，華為在中低端渠道的“根深”付出創造了在高端渠道的“葉茂”成果。華為面對國內農村與國外亞非拉市場，不畏艱苦，勇于開拓，兢兢業業，體現了華為戰略的持久耐力，慢就是快，要在中低端渠道探索出成熟的業務模式，需要產研銷與人財物的高效協同，需要團隊歷練與干部成長，需要價值觀與文化的持續塑造，非短期之功。華為在農村與小國的“厚積”終于造就了其在城市與大國的“葉茂”碩果。

分銷模式：橫向擴展，培育同盟軍

戰略升級，偏中糾錯

1998年10月，華為渠道拓展部成立，標志著華為渠道戰略開始升級，從直銷模式轉向“直銷+分銷”模式，這一轉型有著客觀的必要性。

華為理性認識到，通過部分利益的讓渡可以建立其龐大的分銷渠道，培育和發展合作伙伴，建立同盟軍，共同發展，形成利益共同體，分銷被確定為華為新戰略，大力推進，計劃用2—3年時間，建成規?；姆咒N體系，拉起華為渠道的第二條生命線。

華為的分銷之路坎坷而曲折。從開始鼓勵內部員工創業、轉成代理商到后來收購港灣，華為快速地進行渠道調整，利用自身優勢穩住了市場與客戶，克服了一次巨大的渠道危機。痛苦的教訓讓華為認識到對分銷體系必須保持自身的引導力、支配力與影響力。

構建聯盟，和諧共贏

華為迅猛發展的國際化步伐，使全球最大的網絡設備制造商思科公司感到了威脅。2003年1月，思科公司向美國一家地方法院起訴華為侵犯其知識產權，思科稱這是該公司成立17年來首次主動起訴另一家公司，華為則稱這是公司成立15年來首次被起訴，業內稱為“IT第一案”。面對這場世紀訴訟，華為積極應對，不僅聘請了美國最著名的律師，關鍵是請到了最懂美國通信與思科公司的頂級權威，3Com前CEO以業界專家身份出庭為華為作證，化解了這一“世紀沖突”。當然這也得益于華為長期以來對美國市場的敬畏、研究與學習，得益于華為對行業前輩（企業）的尊重、真誠的交往與文化的融合。2004年7月，華為、思科和3Com向美國地方法院共同提出終止訴訟的申請，這場知識產權糾紛案以和解告終。

這場訴訟使華為認識到，孤軍作戰，必然四面受敵，而自身快速的發展也必然會沖擊原有的利益結構。為戰略性地化解矛盾、減少沖突，必須以更博大的胸懷、真誠的心態，培育同盟軍，構建產業鏈聯盟，與產業伙伴共贏，形成持久的利益共同體。

高端引領，整體演進

分銷模式是華為戰略的關鍵抉擇，這一“挺進”充滿著困苦與磨難，可謂九死一生，最終浴火重生，實屬不易?！案叨艘I，整體演進”是這一戰略的精髓，高端渠道是整體渠道的驅動器，高端技術又是高端渠道的發動機。華為只有不斷挺進高端、奮斗高端，才能將非高端的大量利益讓渡給渠道伙伴、產業鏈伙伴；華為只有敢于沖擊部分技術尖端，才能將另外的尖端讓渡給“友商”，與合作者長期共同分享整體渠道的利益、整條產業鏈的利益。

啟示一：引領高端需要戰略視野與定力，戰略視野源于華為對產業趨勢、行業進程與商業模式的把控，戰略定力源于其對高端技術的執著的投入與前沿探索。

啟示二：構建同盟需要戰略胸懷與智慧，華為的胸懷就是保障經銷商的利益，助力其成長與成功，智慧就是持續梳理與選擇伙伴，最終聚焦于深度聯姻戰略性伙伴。

啟示三：“管控”聯盟需要妥善處理渠道沖突，華為抓大放小，善于控制和協調聯盟內的利益分配，對于知識產權，要增強對自身知識產權的保護，也要尊重對方的知識產權。

生態營銷：共榮共長，營造大世界

全新時代，全新模式

華為30年的發展戰略在渠道維度上演繹了三個階段：前期是以直銷模式為主，縱向深耕詮釋了生存秘密；中期是分銷模式為主，橫向擴張揭示了成長密碼；后期是生態營銷的戰略，縱橫捭闔演繹了發展基因。華為開辟了一個全新的營銷時代，這就是“生態營銷”模式，這一全新的營銷戰略是基于移動互聯網的時代呼喚，也是基于華為全球戰略覺悟的高屋建瓴的抉擇。回顧產業發展史，從福特的直銷到通用與豐田的分銷，這都屬于工業時代的傳承，互聯網時代來臨，華為開啟了一個全新的“生態營銷”的時代。

任正非強調，構建一個開放和諧的生態圈，讓廣大合作伙伴實現資源共享、能力互通，打造越來越多創新的、更具競爭力的行業解決方案，為客戶創造價值。面對全聯接的“臺風”，華為明確自身的戰略定位是全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商，致力于把數字數據帶入每個人、家庭與組織，構建萬物互聯的智能世界，與供應商、合作伙伴、產業組織、開源社區、標準組織、大學、研究機構等構建共贏的生態圈。

臺態融合，命運與共

全聯接、大數據與高流量已成必然趨勢，華為聚焦于主管道、高端技術開發，在引領合作伙伴共同成長的方式上將“情有獨鐘”與“灑向人間都是愛”有機結合。30多年來，華為和運營商一起建設了1500多張網絡，幫助世界超過30億的人口實現聯接。在2019年華為中國生態伙伴大會上，華為宣布將“平臺+生態”戰略演進為“平臺+AI+生態”，為合作伙伴提供“+AI”的支持。目前華為正孵化智慧園區，未來三年，智慧園區的核心伙伴達3000家。華為將與生態合作伙伴一起，推動智能時代的到來。

在企業業務領域，華為搭建和不斷完善一個強有力的支撐平臺，成立華為中國合作伙伴大學，致力于支持合作伙伴的運營和銷售，幫助他們降低成本、提高效率、培訓人才，有效結合華為和合作伙伴的各自優勢，創新渠道服務模式。并依托華為商業分銷授權服務中心，更好地服務分銷客戶。

在消費者服務領域，華為與國際著名品牌在手機、智能家居、智能車載、運動健康領域開展跨界合作。

在產學研領域，華為與產業界、學術界、產業標準組織等開展密切合作交流，推動一個公平競爭的產業健康發展生態圈的建立。

宏觀格局，共創未來

當前國際形勢風起云涌，華為面對險惡挑戰的底氣在哪里？筆者認為底氣恰恰源于華為近十年來實施的“生態營銷”戰略，核心就是以開放、合作、共贏的理念，與客戶、伙伴共建健康良性的產業生態圈。

啟示一：全新的時代，需要全新的理念，商業的本質是價值，但其表現形式往往是效率，任總與華為恰恰最早洞察到了這一偉大時代的來臨，用互聯網的高效率不斷聚焦用戶的高價值，將高理性與高感性融合為“生態營銷”的戰略布局，穩操未來大時代演進的方向舵。

啟示二：青山綠水就是金山銀山。建設生態就是創造未來，華為致力于生態圈中合作伙伴的能力培育，長期堅持讓利于合作伙伴的渠道政策；同時，華為明白僅靠利益連接是脆弱的，必須提升合作伙伴們的能力，通過華為中國合作伙伴大學，持續給同盟賦能，促進共同成長，從而營造與壯大整個生態圈。

啟示三：伙伴是華為的生存之本，時刻關注生態伙伴的滿意度。華為對于新上任的區域總裁的KPI考核的第一項指標，就是在半年內，面對面聽取100個以上合作伙伴的意見，多聽少說，以充分了解渠道現狀。每年對合作伙伴進行渠道滿意度調查，其結果由華為公司常務董事會進行審閱和處理，以最大程度地保證合作伙伴的意見得到尊重和落實。

惟其如此，華為董事長梁華先生才會充滿自信地說：不管外部環境如何變化以及存在何種困難，我們仍然會沿著公司的戰略方向繼續前行，與客戶和合作伙伴一起構建共生共贏的產業新生態，為技術進步和人類文明做出更大貢獻。一個沒有華為的世界是不可想象的，華為讓世界更美好！