石油鉆井企業“雙線”用工管理的探索實踐

朱鵬

摘? 要：受低油價的影響，石油鉆井企業工作量大幅萎縮，現行體制、機制、管理、觀念與國有企業改革要求不適應，結構性缺員與后勤服務崗位用工富余的矛盾日益突出，導致石油鉆井企業盈利能力直線下滑，依靠打井已無法“養家糊口”。本文旨在以國內油服公司主營業務、非主營業務“雙線”用工管理模式為例，探索優化崗位配置，調整薪酬激勵，強化業務培訓，盤活富余用工等新模式，促進人力資源進一步優化，提升整體創收創效能力，拓展生存空間。

關鍵詞：石油鉆井企業;用工管理

受國際原油價格持續走低的影響，各大油田投資進一步優化、工程造價持續降低，石油鉆井企業的工作量大幅度萎縮，盈利能力大幅下滑。面對生存發展的困境，石油鉆井企業要找準扭虧脫困與推動發展的結合點、著力點，按照“分類預算、分灶吃飯”的思路，以推進人力資源價值增值、提高全員勞動生產率為目標，結合實際探索實施主營業務、非主營業務“雙線”用工管理模式，在人力資源管理優化與創新方面進行有益的實踐探索，進一步優化盤活冗員包袱，不斷激發員工創效活力，激發出石油鉆井企業砥礪發展的生機和活力。

一、背景及存在問題分析

（1）盤活人力資源是應對當前嚴峻生存困境的必然選擇

在嚴峻的石油行業發展形勢下，國有石油鉆井企業工作量暴跌、盈利能力萎縮，生存環境已經完全改變。面對人員多、包袱重的實際，像以往那樣依靠打井“養家糊口”已經不現實，也不能像社會化石油公司那樣簡單地將員工推向社會來減虧，必須通過盤活現有人力資源實現創收減虧。因此，如何盤活人力資源，提高用工效益，成為石油鉆井企業擺脫生存困境的必然選擇。

（2）調整用工形式是全面推進國有企業體制機制改革的內在要求

深化國有企業體制機制改革是中央實施做強做大國有企業的重大戰略。面對低油價沖擊，國有石油鉆井企業轉方式、調結構、提質增效的任務更加艱巨，現行體制、機制、管理、觀念與當前發展環境的不適應日漸凸顯。因此，在實施管理“瘦身”，推進內部專業化整合的新形勢下，“人往哪里去、人該怎么管”已經成為石油鉆井企業面臨的重要課題，要求我們必須在用工管控上積極探索新途徑。

（3）實施用工分類管理是破除企業發展壁壘的有效舉措

目前國有石油鉆井企業普遍存在用工結構不合理、冗員多、包袱重的矛盾，特別是在當前的生存困境下，如何優化盤活后勤富余勞動力，成為石油鉆井企業發展進程中躲不開、繞不過的一大壁壘。因此，只有堅持“分類預算、分灶吃飯”的指導思路，通過實施用工分類管理，調動全員闖市場、創效益的積極性，才能真正破除生存發展壁壘。

二、“雙線”用工管理的主要措施

“雙線”用工管理就是通過實施主營業務、非主營業務“雙線”管理，促進人力資源優化，提升整體創收創效能力。對主營業務用工按照“人機分離”管理模式，打破固有的一線石油鉆井施工隊伍定員標準，建立若干管理團隊和標準化施工班組，實施“標準化”管理;根據市場需求和生產需要，擇優組建施工隊伍，實現用工優化組合、單井效益最大化。對非主營業務用工根據與“井筒工程”的疏密關系，區分直接保障單元、業務承攬單元、待崗單元，實施“模塊化”管理。厘清業務類別、業務價值，分類預算，以薪酬分配為杠桿，拉大收入分配差距，最大限度地調動各個層面創收創效積極性。

（1）以主營業務為主線，實施“標準化”管理

打破固有的一線石油鉆井施工隊伍定員標準，建立若干管理團隊和標準化施工班組，實施“標準化”管理，根據項目匹配管理團隊和班組。

第一，根據鉆機數量，核算隊伍配置標準。以市場工作量為依據，合理確定隊伍規模。外部市場根據項目需要保持隊伍同步增減;內部市場根據不同時段工作量，統一核定調整鉆井生產、停待隊伍數量，保持與工作量相匹配的隊伍規模;生產保障單位根據鉆機運行情況核定隊伍運行數量。通過調控生產與停待隊伍比例，以適當的隊伍運行規模延長生產運行周期，促進全年均衡生產，保持隊伍運轉有序。對于未運行的管理團隊，通過內部市場管理團隊富余人員調整轉崗，完成運行指標要求。對于未運行的施工隊伍，在通過內部市場生產班組富余人員調整轉崗，滿足骨干崗位用工需求的基礎上，適當補充社會勞務用工，滿足鉆井一線施工隊伍生產運行的用工需求。

第二，編制“兩冊”，統一管理和操作標準。按照“依法合規、務實管用”的原則，編制基層管理手冊和崗位操作手冊。對現有企業制度、管理體系和專業管理要求進行優化整合，通過工作量化寫實的方法，進一步明確基層管理人員的管理權限、工作內容、工作標準和基層操作人員的崗位職責、操作標準、操作流程等，為管理團隊提供行動指南和標準依據。堅持化繁為簡、便于執行，歸集同一事項不同規定，把實際工作中能用到的標準、規范等要素，對同一事項多個規定簡化為一項。堅持合規適用、長效應用，對所有的制度條款標注清楚來源依據，標明引用出處，用標注號追根溯源，方便日后更新、升級。將純文本樣式的請銷假、薪酬管理等業務流程，繪制成簡單直觀的圖表式工作流程，形成簡潔有效的管理制度，使基層員工一目了然、便于掌握。特別是在操作手冊中，對各項工作內容及操作步驟、工作標準、風險提示、規避措施等，采用表格形式表述，明確檢查節點、操作標準、考核要求、問題描述等內容，使員工清楚做什么、怎么做、做到什么程度。

第三，將質量效益作為管理團隊的考核評價。堅持以質量效益為中心，制定出臺《單機單井考核辦法》、《基層井隊管理辦法》、《基層建設考核辦法》等考核標準，嚴格對主營業務各施工隊伍的績效考核，引導管理團隊逐步將工作重心由鉆井進尺向質量效益轉移。以生產運行管理流程為例，明確了不同鉆機的鉆井周期節超標準，按照周期節超獎=（定額鉆井周期-實際鉆井周期）╳鉆機類型日周期獎，核算不同鉆機類型的周期節超獎;在充分考慮井隊搬遷安裝工作量和勞動強度的基礎上，根據鉆機類型和搬安方式不同，嚴格核算搬遷考核提獎。

四是將實現“五化”作為基層隊班組的考核評價。貫徹落實“抓素質、抓班長、抓機制、抓文化、抓典型”五項基本任務，深入開展“星級班組”創建活動，逐步實現工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作環境人文化，把班組建設成為學習型、創新型、安全型、效益型、和諧型的“五型”班組。

（2）以非主營業務為主線，實施“模塊化”管理

根據與“井筒工程”的疏密關系，區分直接保障單元、業務承攬單元、待崗單元，實施“模塊化”管理。

第一，對直接保障單元實行內部模擬市場化運行。建立完善內部專業化、市場化運營機制，按照管控到位、權責匹配原則，以鉆井業務為中心，建立規范高效的內部專業化服務市場，完善市場價格體系，準確反映經營成果，真實傳遞經營壓力。完善服務標準體系，強化工程監督和市場監管，規范隊伍準入和使用，落實項目分包管理的規定，提高保障質量和施工效率。參照主營業務承包經營的模式，制定考核激勵政策，鼓勵直接保障單元發揮比較優勢，積極外拓市場，提升自主發展能力。

第二，對業務承攬單元建立以市場為導向的考核激勵機制。對于富余用工以投入業務承攬為主要形式，拓展創收渠道，增加現金流，減輕人工成本壓力。在前期開展業務承攬的基礎上，制定了外闖市場激勵措施，建立業務承攬的考核激勵機制。建立承攬社會項目的獎勵機制，推行項目經理市場化，對于市場信息提供人能夠擔任項目經理的，由其牽頭組織業務承攬，實行承包經營;不能夠勝任項目經理的，給予相應的市場咨詢費用或一定比例的業務提成作為報酬。建立業務承攬單元考核評價機制，實行內部評比排名，每月及時公布，兌現到每個業務承攬項目。

第三，對待崗單元建立標準統一的保障機制。對于其他與井筒業務徹底分開、無法勝任相關崗位要求、不參加業務承攬的富余人員，采取合理的薪酬分配模式，保障基本生活需求。一方面，多方尋求市場機遇，積極創造與其年齡、能力相匹配的就業崗位，通過正面宣傳教育，引導這部分人員實現就業，創收創效，提高個人收入。在此基礎上，加強政策解讀，讓符合條件的人員自愿長養或提前退休。

（3）以培訓激勵為導向，提升全員創效能力。

第一，創新開展培訓練兵，全面提升員工綜合素質。實施“精品化”培訓，將舉辦傳統知識培訓延伸到舉辦專業技術人才、關鍵崗位人員等專題培訓，舉辦一線新員工崗前培訓、資質取證培訓、安全管理培訓、技能提升培訓、國際化項目培訓等“精品”培訓班，改變一刀切培訓方式，因人因崗施教，有針對性提升員工個人素質。實施“模塊化”培訓。針對“寒冬期”隊伍停待特點，制定培訓計劃，厘清企業各業務部門的任務和職責，明確授課內容、適用對象、授課教師、授課時長，統一建立涵蓋主要業務的培訓模塊，形成培訓資源庫，讓員工選擇性學習，實施“模塊化”培訓。通過“需求—培訓—運用”的提升培訓，融理論和實踐為一體，滿足了廣大員工自主培訓的需求。實施“競賽式”培訓。牢固樹立“大培訓、大練兵”理念，將基層黨支部書記擂臺賽、技術競賽、職業技能競賽等各類業務競賽進行整合，將企業所屬全部基層單位的全部工種、全部崗位、全部員工統一納入“崗位練兵、業務競賽”活動范疇，按照經營管理、專業技術、技能操作三個序列，形成“練兵、選拔、決賽”的新模式，組織開展全員“崗位練兵業務競賽”，切實以賽促學、以賽促練，加速人才隊伍成長。

第二，充分發揮薪酬杠桿作用，激發全員創效熱情。實行工資浮動管理，專門制定出臺《工資浮動管理辦法》《指標考核辦法》。將基礎工資分為生產一線、后勤輔助、業務承攬、管理機關等業務板塊，依據各板塊實際用工及定員分解指標，測算各單位浮動工資額度。超員浮動工資根據各單位超員人數按人均定額浮動，全員浮動工資根據人員分類情況按照經營考核的系數浮動，全部浮動扣減到個人工資中，直接提現到實際薪酬水平上。將工資浮動與單位績效考核相掛鉤，每月根據各單位產值、資金回收率指標完成率核算工資浮動考核額度，對發生綜合治理事件、因井身質量不合格等原因造成無法交井的或安全事故，每發生一起按一定比例扣除考核單位當月考核工資。

三、“雙線”用工管理實施效果

第一，生產經營建設有序推進，各類市場全線發力。針對油服市場內部投資低、工作量嚴重不足，外部業務量萎靡、競爭加劇的嚴峻形勢，將全員闖市場作為破解困局的唯一出路，在各類市場上全線發力、集中突破，內部市場保持了高效運行，外部市場取得了逆勢上升，非油領域開辟了新的空間，技術服務拓寬了業務市場，市場競爭實力和創效能力不斷增強。

第二，業務承攬隊伍不斷壯大，生存空間持續擴展。在業務承攬的基礎上，積極開拓新的業務市場，先后在超市配送、面點加工、信息測繪、修井作業、鮮果分銷等多個領域擴展了合作空間，為盤活人力資源、增加員工收入開辟了新的市場陣地。廣大業務承攬人員逐步由被動承攬轉變為主動參與，自覺樹立責任意識，細化完善管理措施，服務質量不斷提升，在勞務市場打響了企業品牌。

第三，人才隊伍活力競相迸發，隊伍建設成效顯著。致力于轉型升級，能力提升工作，不斷加強人才隊伍建設的創新優化。經過不斷完善，在激發員工價值創造的發展導向下，一支專業素質強、結構合理的人才隊伍初步構建，專業人才比例不斷上升，企業各序列的人員結構逐步趨于合理，員工素質明顯提升，在各類職業技能競賽中均奪得佳績。

參考文獻

[1]王歡.淺談石油鉆井現場安全監督與管理策略[J].金融經濟，2019（16）.