淺談國有控股的混合所有制企業(yè)管理機(jī)制創(chuàng)新

張瑤

摘? 要：現(xiàn)如今，國有控股企業(yè)在發(fā)展過程中存在一些問題，急需改革。為此，十九大會議中對國有控股的混合所有制公司發(fā)展的改革方向和途徑等進(jìn)行了探究，認(rèn)為這些企業(yè)要想深入發(fā)展必須加大改革力度，并提高企業(yè)的整體實(shí)力，促使混合所有制經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，最終成為國內(nèi)外的頂尖企業(yè)。企業(yè)的管理制度還是以往的老舊的方式，由于其中方法和觀念的落后，容易在管理上出現(xiàn)許多問題。為此，該文章就國有控股的混合所有制公司出現(xiàn)的管理弊端為研究對象，找出創(chuàng)新管理模式，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有控股;混合所有制;管理機(jī)制;創(chuàng)新方式

混合所有制的含義是根據(jù)國家和政府制定出的規(guī)定進(jìn)行共同生病和銷售的模式。在十九大中，明確指出國有控股混合所有制公司的改革需要充分運(yùn)用國有資產(chǎn)，保證效率，通過民營企業(yè)合作，促使改革順利進(jìn)行，促進(jìn)兩者的進(jìn)一步發(fā)展。在國有控股的混合所有制企業(yè)的改革過程中，管理模式過于行政化的問題根深蒂固，嚴(yán)重阻礙了國有控股混合所有制企業(yè)的發(fā)展。為此，企業(yè)改革應(yīng)將市場化融入其中，調(diào)整好公司治理構(gòu)架，革新企業(yè)管理制度，提升企業(yè)各方面的管理能力，確保國有資本的價(jià)值持續(xù)上升，促進(jìn)國有控股混合所有制企業(yè)的深入發(fā)展，實(shí)現(xiàn)利潤和社會效益的進(jìn)一步提高。

一、國有控股的混合所有制企業(yè)管理的基本情況

（1）公司治理中的弊端

縱觀企業(yè)發(fā)展歷程，公司治理問題存在已久，并一直被重視。因此，為將公司治理工作良好的進(jìn)行下去，產(chǎn)生了委托代理為主的公司治理結(jié)構(gòu)，即公司治理的管理者為代理方，所有者為委托方，管理者為維護(hù)股東權(quán)益，通過經(jīng)理職權(quán)對公司進(jìn)行治理。雖然這種模式能夠有效的進(jìn)行公司治理，但在國有控股混合所有制企業(yè)中依然有著許多弊端。首先，沒有將中高層管理人員的工作范圍劃分清楚，盡管“三會一層”（股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層）存在于企業(yè)中，但由于是混合所有制企業(yè)，使得董事會人員結(jié)構(gòu)混亂，監(jiān)事會人員尸位素餐，管理層人員的約束制度松散，使得各層管理出現(xiàn)問題。其次，公司治理過于行政化。國有控股混合所有制企業(yè)的管理出現(xiàn)問題，通常是尋找行政部門的幫助，忽略了對市場經(jīng)濟(jì)走向的研究，使得公司內(nèi)部“超弱控制”，阻礙了國有控股混合所有制企業(yè)的發(fā)展。

（2）國有控股混合所有制企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的問題

1.內(nèi)驅(qū)動(dòng)力不足

現(xiàn)如今的國有控股混合所有制企業(yè)的改革模式大都是由上而下的層層改革的模式，過于行政化，使得改革受到阻礙。不僅如此，國有控股混合所有制企業(yè)在改革過程中吸收了各類企業(yè)的發(fā)展歷程，運(yùn)營模式和利潤分配的不同方式，導(dǎo)致改革方式不夠創(chuàng)新，員工的改革主動(dòng)性沒有調(diào)動(dòng)起來，出現(xiàn)改革兼顧不全面的情況。在有“三重一大”的項(xiàng)目實(shí)施的國有控股混合所有制企業(yè)中，容易出現(xiàn)執(zhí)行與公司現(xiàn)實(shí)發(fā)展進(jìn)程出現(xiàn)偏差，進(jìn)而使得股東會、經(jīng)理層和董事會的職權(quán)范圍混亂，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。國有企業(yè)的管理重點(diǎn)在于“三重一大”，其中包括了股東會，管理層和董事會的職權(quán)范圍的問題，明確公司運(yùn)營結(jié)果由誰承擔(dān)的問題，以及三方工作協(xié)調(diào)進(jìn)行的問題。因此，通過實(shí)踐研究分析，加強(qiáng)“三重一大”確保中央領(lǐng)導(dǎo)國有控股混合所有制企業(yè)的同時(shí)，還能使股東會，管理層和董事會的權(quán)責(zé)分明。

2.混改成效不佳

國有控股混合所有制企業(yè)的改革實(shí)質(zhì)在于將運(yùn)營管理模式創(chuàng)新，調(diào)整法人治理構(gòu)架，合理配置國有資本，促使國有經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展。盡管國有控股混合所有制企業(yè)進(jìn)行了一定的改革，但成效不佳，其根本原因在于外來資金的投資目標(biāo)不明確，導(dǎo)致沒有足夠的資金支持。不僅如此，公司沒有發(fā)揮協(xié)同作用的最大化，使得企業(yè)資本運(yùn)用缺乏合理性，阻礙公司運(yùn)營。就國有控股混合所有制企業(yè)的經(jīng)營情況而言，國有控股居主導(dǎo)地位，難以進(jìn)行體制的創(chuàng)新。盡管部分國有控股混合所有制企業(yè)調(diào)整了股權(quán)組織構(gòu)架，但忽略了民營企業(yè)的重要性，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的局限。

3.企業(yè)運(yùn)營與企業(yè)文化難以結(jié)合

企業(yè)文化作為企業(yè)的根本，具有難以估計(jì)的價(jià)值，不僅關(guān)乎企業(yè)生產(chǎn)力水平，還是企業(yè)管理的指南針，對企業(yè)的發(fā)展有些巨大的影響。國有企業(yè)和民營企業(yè)由于主體的不同，兩者在各方面的制度模式也有所差別。不僅如此，國有企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是多元的，而民營企業(yè)的是單一的，并且民營企業(yè)的最終目的為盈利，而國有企業(yè)的運(yùn)營還需要能夠促進(jìn)政治和社會的發(fā)展。因此，國有企業(yè)和民營企業(yè)由于各方面的差異，在較短的期限內(nèi)難以協(xié)調(diào)，使得兩者運(yùn)營決策容易產(chǎn)生矛盾，運(yùn)營目標(biāo)也容易有分歧，極大阻礙國有控股混合所有制企業(yè)的改革和發(fā)展。

二、國有控股混合所有制企業(yè)對管理模式革新的方式

（1）提高企業(yè)內(nèi)部治理能力

1.健全企業(yè)法人治理構(gòu)架

國有控股混合所有制企業(yè)的治理構(gòu)架不僅看起來十分混亂，還缺乏合作精神。在現(xiàn)實(shí)的改革中，企業(yè)內(nèi)部治理的構(gòu)架出現(xiàn)很大的問題。為此，改革階段的重要工作之一則是對企業(yè)內(nèi)部治理構(gòu)架的健全。在健全法人治理構(gòu)架中，應(yīng)將各經(jīng)濟(jì)類型的所有制經(jīng)濟(jì)充分結(jié)合在一起，掌握各利益方的根本目的，將其相互協(xié)調(diào)，使各方主體意見統(tǒng)一，確保利潤分配的合理應(yīng)，形成互相制約的發(fā)展目標(biāo)，使公平且話語權(quán)平等的公司治理構(gòu)架建立起來，并在其后的了解和合作中共同發(fā)展。

2.推行去行政化革新

國有控股混合所有制企業(yè)的改革必須促進(jìn)去行政化工作的進(jìn)行，將國有企業(yè)老舊的行政管理模式丟棄，使政府放權(quán)給企業(yè)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)理人的管理權(quán)限，提高國有控股混合所有制企業(yè)的改革速度和發(fā)展成效。通過市場化運(yùn)行的指導(dǎo)，運(yùn)用創(chuàng)新運(yùn)行管理制度對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營，提高國有控股混合所有制企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)體制中的地位，促使其不斷發(fā)展。

（2）革新企業(yè)產(chǎn)權(quán)流動(dòng)市場制度

在國有控股混合所有制企業(yè)中，存在著產(chǎn)權(quán)混合的問題。為將產(chǎn)權(quán)劃分清楚，管理層需要以行業(yè)性質(zhì)問依據(jù)，掌握民營資本的投資方向，以及投資界限。對國有資本相對集中且競爭力大的行業(yè)，以股權(quán)轉(zhuǎn)讓和非公開發(fā)行的方式對吸收民營資本，保證民營資本的投資范圍廣闊。不僅如此，企業(yè)中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)嚴(yán)格制定民營資本進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，防止產(chǎn)權(quán)混亂的情況發(fā)生，為國有控股混合所有制企業(yè)的發(fā)展提供安全保障。為此，改革必須對企業(yè)運(yùn)營狀況牢牢掌握，結(jié)合實(shí)際情況選擇混改方式，防止急于求成，促使改革效率的提高。

（3）健全企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)制度

國有控股混合所有制企業(yè)改革效率的提高，離不開科學(xué)合理的內(nèi)部激勵(lì)制度。首先，將市場化作為根本原則建立管理層和基層員工的激勵(lì)制度。以業(yè)績考核，風(fēng)險(xiǎn)抵押，特別獎(jiǎng)金等激發(fā)管理層人員的積極性;以績效監(jiān)管，提高業(yè)務(wù)量，提升業(yè)務(wù)收入，以及完成指標(biāo)或超出指標(biāo)的進(jìn)行金錢獎(jiǎng)勵(lì)，提高基層員工的工作積極性。其次，在上市企業(yè)中以管理層持股的模式將剩余索取和分配權(quán)合理配置，加以制衡。使企業(yè)內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，促使企業(yè)順利運(yùn)營，加快企業(yè)發(fā)展速度。

（4）各類企業(yè)加強(qiáng)溝通，提高企業(yè)文化價(jià)值

企業(yè)文化的提高需要將中央領(lǐng)導(dǎo)基本要求和各類國有控股混合所有制企業(yè)的特色融合起來，并秉承著兼容并包和求同存異的觀念，促進(jìn)自身企業(yè)文化價(jià)值的提升。各企業(yè)應(yīng)彼此相信，吸取其他企業(yè)的優(yōu)勢，促使國有企業(yè)和民營企業(yè)的溝通，建立一主多元的公司文化。國有企業(yè)的文化特色突出，可以直接對企業(yè)職員的價(jià)值觀，道德取向，理想信念以及個(gè)人信仰產(chǎn)生很大的影響，并一定程度指引著他們。因此，加強(qiáng)企業(yè)文化需要將各職工的政治，思想和情感的認(rèn)同加強(qiáng)，提高他們的積極主動(dòng)性，促使各員工都能產(chǎn)生并提高創(chuàng)新意識。

三、結(jié)束語

綜上所述，國有控股混合所有制企業(yè)的發(fā)展緩慢，形勢嚴(yán)峻，對企業(yè)的發(fā)展造成了很大的影響，急需改革。在改革過程中，必須將各方經(jīng)驗(yàn)總結(jié)掌握，根據(jù)實(shí)際情況對改革模式加以調(diào)整，運(yùn)用創(chuàng)新管理方式，促使市場化運(yùn)營體制更為科學(xué)有效，將國有和民營相結(jié)合，發(fā)揮其最大效用，全方位推進(jìn)混合所有制企業(yè)的改革發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]程曉峰.國有控股混合所有制下企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制研究[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2015（04）：159+174.

[2]關(guān)于深化混合所有制改革試點(diǎn)若干政策的意見[J].交通財(cái)會，2018.No.375，88-89.

[3]李萬全.國企混合所有制改革風(fēng)生水起[J].企業(yè)文明，2014（12）：42-43.

[4]史翰文.淺談國有控股的混合所有制企業(yè)管理機(jī)制創(chuàng)新[J].中外企業(yè)家，2019.634（08）：151-152.