中興通訊財務共享服務的優化路徑分析

張沁瑋

摘? 要：中興通訊是全球領先的綜合通信信息解決方案提供商。公司成立于1985年，是在香港和深圳兩地上市的大型通信設備公司。在美國的《商業周刊》上被稱為“中國十大重要海外上市公司”和“中國最佳品牌20強”，中興是國內首家建立財務共享中心的上市公司，是該方面的專家，財務共享中心的建立助力了中興通訊企業的健康成長，所以優化其路徑是必不可少的一項工作，也是助力中興企業更好發展的一個后備力量。

關鍵詞：中興公司;財務共享;優化路徑分析

一、中興通訊財務共享前期建設工作

作為在香港和深圳兩地上市的大型通信制造上市公司，中興通訊為全球120多個國家的500多家運營商提供優質的、高性價比的產品與服務。在中興通訊發展過程中，形成了基于集團外派的分散式財務管理模式。隨著公司規模的擴大以及業務模式的創新，分散式財務核算及管理模式面臨了巨大的挑戰。于是公司義無反顧地進行了財務管理的轉型，即由分散式轉型為共享服務，其共享服務工作前期準備和基礎工作如下：

（1）針對效率低下、成本昂貴的獨立財務組織進行財務信息化平臺建設

分散式的財務管理即總公司對各個分公司、子公司、研究點、代表處等等各個部門的管理，這樣的模式在公司發展速度較緩慢，或者是公司發展的初期來說是具有一定的優勢的，各職員各司其職，共同為總公司的利益服務，但是當公司處于高速發展的狀態里，當一個業務的單位工作量突然增加的時候，其他較為空閑的單位部門也無法提供有效及時的幫助和支持，而且由于無法對各職員進行專業化的分工，導致公司要對各職員進行全能培養以及高素質要求，這樣對公司的人才培養成本就必然增加，所以轉型的第一個籌備工作就是搭建了一個財務信息化平臺。這個平臺構建了一個由核算、財務業務、資金管理、決策支持多層級構成的財務信息化系統架構，不僅能夠實現公司核算報表的統一出具、還為業務部門提供了算報表的統一出具，還為業務部門提供了如電子商務協同管理系統等業務與財務的信息交互平臺。

（2）建設試點單位，開展共享服務初步工作

當信息化財務系統工具平臺及主要業務的整合完成后，中興通訊財務共享服務的實施已經成為一個必然的事情。所以需要開啟一個試點單位，進行初步的工作實施，中興通訊公司的總部位于深圳，而為了把共享服務工作的開展情況以及反饋信息能夠第一時間了解到，從而做出改善和優化，把財務共享服務的工作首次在深圳開啟，以達到為管理、支付等各方面工作提供便利，工作開展首先將全部的財務人員集中，然后將所有的報銷單據集中，成立對應的核算小組，主要任務為總公司對其的要求和任務，而且對于日益更新的財務管理制度進行學習，以及每日的核算、出具報表、撰寫報告、核對資料、財務人員之間的點對點的溝通等等基礎業務。

（3）著手改善對基層業務單位及子公司的監控能力

分散式的財務管理使得總公司對各部門的管理能力有所削弱，因為沒有一個合適的管理制度，分散式的管理方式使得各個分公司和部門有了一定的自主性，而總公司對其下發的一些任務或者政策能否實現，就是一個未知數了，而運用財務共享服務之后，就可以很大程度上改善當總部的意見和單位基層部門的意見不一致時，財務管理因為已經熟悉了部門工作而很難做出選擇，要不最終選擇自己所在的基層單位，要不就無法從自己的單位全身而退的情況，而是可以通過同樣的規章制度辦事。

二、如何優化中興通訊的共享服務路徑

如何進行分散式財務管理向共享式服務的財務管理體制的完全轉化，中興通訊采用了以下五個步驟：第一步確立統一和標準的制度體系，第二步確立財務集中統一管理模式，第三步結合實際再造財務管理流程，實現共享服務財務管理制度的落實，第四步加強信息技術和財務共享服務之間的聯系和配合，提高運作效率，節約成本，第五步由內而外加快數字化轉型。

（1）確立相關統一和標準的制度體系

財務共享服務的模式結構基礎即對整個企業進行制度的標準化和統一化，標準和統一的制度管理要求能夠幫助各部門、各單位、各領域按照統一的標準和要求去工作，從而有利于集中統一管理和培訓，以及監管，而且對于一些空閑職位也可以進行人員的替換、裁決，以節約公司運營成本，提高資金的利用價值。

（2）集中統一管理財務人員

財務共享服務是一個以集體為主要組織形式的管理模式，它通過將服務端和客戶端進行分離，重新去定位總公司和子公司之間的財務人員結構以及業務之間的聯系，合理配置一個服務端對應的客戶服務，提高供應效率和質量，集中統一管理財務人員。

（3）結合實際再造財務管理流程

由于將分散的財務管理模式轉型為共享服務模式，所以相對應的財務管理流程也需要進行一定的調整，即更加系統化和全面化，要考慮到各個子公司的發展情況和客戶來源以及其他各方面的需求，來做以系統化、全面化的財務管理體制、流程。

（4）加強信息技術與共享服務工作的結合

由于共享服務也是一個新型管理體制，所以在開展共享服務時，需要結合更多的技術知識和技術創新，從而更好地開展共享服務。

（5）由內而外加快數字化轉型

財務共享服務經過近30年的發展，內部連接的數字化基本上已經完成，接下來，企業發展應該要朝實現外部連接的數字化方向進步。企業要從管理思維向用戶思維轉變，實現數據在線全連接，同時要懂得獲取高價值的數據，并進一步挖掘數據的價值，發現其中問題并指導決策。也只能這樣才能實現財務從信息化到自動化，再到智能化的發展。

三、中興通訊財務共享服務應用價值分析

財務共享中心的建設對于財務管理的工作水平有很大的推動作用，而且在一定方面上還會促進公司的發展和進步。其顯著價值如下：

（1）運營成本降低

在公司發展的過程當中，每個員工的工作量會出現一定的不飽和情況，共享服務使得業務量不變的情況下業務人員減少，能夠更好地節約公司的成本，而且在對集中業務人員的培養過程當中，避免了對不同部門的業務人員進行培養過程當中的協調、重復、非增值情況，不僅僅在效率上有顯著地提升，在成本上也有很大的降低。

（2）服務質量及運作效率提升

在共享服務的運營模式開啟后，有效地提升了服務質量和運作效率，例如在實施共享服務之前，企業會由于沒有統一的標準去要求業務人員，以及各單位的業務管理制度不一樣，這種情況下，業務單位往往會出現一些不公平的問題，導致有很多業務人員對其議論紛紛，對于企業的團結沒有積極的意義，服務質量難以保障，開啟共享服務模式之后，管理制度標準統一，財務中心對各單位的財務工作進行統一管理，以采取統一的制度措施統一解決各部門的問題，這樣對于服務質量有質的提升，而且運作效率也會明顯的提高。

（3）加強企業對各分部門的監控

實施共享服務對實現集團范圍內的財務監控有積極的作用，之前傳統的分散式財務管理缺乏強有力的監管力度，會使一些職員出現渾水摸魚以及舞弊的現象，而在實施共享服務之后，財務人員的工作和業務人員的工作徹底劃分，基層單位的財務被統一管理，與業務管理相配合，但又是兩個獨立的個體，分別進行管理，加強了集團對各分部門的監控。

四、結束語

中興通訊2005年開始引入財務共享服務管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的中國企業之一。目前中興通訊財務共享業務已經從股份公司擴展到集團范圍，從基礎財務核算業務擴展到其他增值服務業務;為股份公司及集團公司的預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等，提供了全方位的數據支撐，在降低財務運營成本、控制財務風險和提高會計信息質量方面起到重要作用。為了適應財務管理方式及其組織架構的深度變革，中興通訊不斷進行業務整合和流程再造，通過優化業務、專業化分工、開發完善IT系統和積極引入先進管理技術，使其業務運營成效突顯，單位財務運營成本下降了近50%，客戶滿意度不斷上升，并逐漸培養了一批高素質、專業化的人才。

參考文獻

[1]馮文龍.中興通訊財務共享服務的啟示[J].福建質量管理，2019（12）：69.