績效工資統籌分配機制的構建與實施

□白靖宇 樊春華

一、績效工資統籌分配機制的背景

(一)獨立核算模式下運輸產值與績效工資的關系。2015年以前運輸部以獨立核算方式模式擬運行，月績效工資與當月所完成的產值、成本、利潤掛鉤，由公司按計算公式得出績效工資總額下發給運輸部。在此期間，受公司內部生產組織無序、各用車單位運輸費用指標不合理、車輛有效利用率較低、職工收入與完成產值掛鉤等諸多因素影響，一定程度上造成了運輸產值與生產實際不符的情況。一段時間運輸部的年產值達七、八千萬元，如果按利潤提成核算績效工資的話，下發額度將極高，因此公司實際受上際控制，雖然公司不斷在對運輸部績效工資的核算方式進行調整，但始終未能達到預期效果。

(二)獨立核算單位向生產輔助單位的轉變。隨著公司結構調整，自2015年起運輸部由原有的獨立核算單位變成輔助單位每月人均績效按一線單位工人當月平均績效的80%由公司浮動發放，績效工資不再與運輸產值掛鉤，沒有了指標要求，職工的工作積極性、服務態度、工作效率將勢必產生波動。

(三)績效工資統籌分配機制的產生。在運輸部變成輔助單位的前期幾個月的時間里，由于公司每月下發的績效工資上下變化浮動較大，對運輸部現行的內部切塊式分配辦法造成了嚴重沖擊，已不適用于運輸部的管理現狀。為保證職工收入公平合理，為公司提供一流運輸服務，運輸部必須要摸索、策劃出新的績效工資分配辦法，統籌分配機制就此產生。

二、基本內涵

績效工資統籌分配機制能充分調動廣大干部職工的積極性、主動性和創新性，發揮績效工資分配激勵、調控和制約作用。在保安全、保質量的基礎上，增強生產服務意識，提高工作效率，確保各項工作任務按期完成。績效工資與安全、質量、成本指標完成情況、生產服務配合情況，崗位職責落實情況掛鉤。突出績效導向，績效工資分配向生產崗位傾斜，與個人表現、貢獻和能力掛鉤，實行按月浮動發放，多勞多得。

三、主要做法

(一)總體策劃。

1.合理的人員結構是基礎。績效工資實行統籌根本的基礎是部門內部人員結構合理，一是參與生產人員(A類)占總人數比例偏高，輔助人員(B類)占總人數比例適中，一般管理人員及后勤人員(C類)占總人數比例偏低(如表1所示)；二是每個人都能在各自崗位上按照貢獻大小發揮作用，并能按相同類別、不同程度予以評價，以實現全盤統籌分配；三是能夠對參與生產的人員實行量化考核構建按勞分配運行機制，這也是績效工資統籌分配的關鍵要素。

表1 運輸部現有人員結構

2.車輛資源集中管控重點。運輸部作為生產輔助單位，首要工作是為公司提供生產運輸服務保障，車輛資源的集中管控和有效合理利用是績效工資統籌分配工作的核心。為從根本上實現生產人員量化考核，近兩年運輸部持續強化以生產調度室為國樞的車輛集中統一調派運行體系，嚴格按照生產需求，安排人員有序工作，實現生產統籌，資源得到合理使用，同時，為績效工資統籌分配搭建了公平、公開的平臺，這樣既能減少車輛空載行駛，又能提高車輛利用率。

3.績效工資分配向重要生產崗位、關鍵管理崗位傾斜是關鍵。績效工資統籌分配的主要目的是提高全員生產、工作的積極性，實現按勞分配，多勞多得、不勞不得。在統籌分配過程中，突出作業難度大、工作強度高的崗位，并通過個人表現、貢獻大小予以評價。在績效激勵下，使員工主觀意識由“讓我干”向“我要干”轉變。

4.展開式統計管理向集中式分析管理轉變是目標。在獨立核算單位運行期間，運輸部采取二次分配的方式，與所屬各隊室簽訂經濟承包責任狀，將獎金基數切塊下發到各隊室，運輸部工資考核分配領導小組實行總體管理考核，不直接干涉各隊室具體分配。這種運行模式不能有效發揮績效工資分配的激勵、調控和制約作用，不利于有效分析和解決績效工資分配過程中存在的問題。因此采取統籌分配辦法以實現績效工資集中分析管理的目標。

(二)組織機構。運輸部績效工資考核分配領導小組(部領導班子成員及主要管理職能人員構成)負責部績效工資分配的統籌、策劃工作。綜合室作為運輸部成本管理中樞，負責績效工資整體統籌分配的核算、分析工作。調度室作為運輸部生產管理中樞，負責車輛和生產人員統籌調配，核定運輸一、二、三隊生產工時。各車隊負責本車隊生產工時的統計工作，統計結果與調度室核對。運輸四隊負責按運輸部統籌分配比例核算績效工資。技術室作為運輸部車輛技術管理中樞，負責修理隊車輛修理工時的核定工作。修理隊負責本隊工時的統計工作，統計結果與技術室核對。各職能室(調度室、技術室、綜合室)負責各隊室生產、技術、安全、質量等項目的考核，作為績效工資分配的獎懲依據。

(三)實施過程。績效工資既要拉開差距，又要公平、合理，才能得到領導干部、職工的共同擁護。運輸部績效工資考核分配領導小組通過對運輸部人員構成比例、車輛資源配備、生產作業性質、崗位工作類別等綜合分析，確定了以全勤獎、專項獎、績效獎三部分組成的績效工資結構。即：全勤獎為個人崗位工資的50%，由部工資考核分配領導小組根據當月個人出勤及工作情況酌情發放。專項獎是為進一步加大考核力度而設立，由部工資考核分配領導小組根據當月個人安全、生產、質量、成本指標完成情況以及綜合表現、崗位職責落實情況按不同比例定額發放。績效獎為績效工資總額減去全勤獎和專項獎，由部工資考核分配領導小組根據個人當月所完成工時和所屬崗位定額比例統籌發放。

1.績效獎統籌分配辦法。運輸一、二、三隊作為運輸部生產主攻隊室，根據各車隊所屬車型不同，按照車國輛駕駛難易程度、工作強度、作業風險，設定一定比例統籌分值，按月量化工時核定績效獎。生產人員績效獎的計算公式為：月生產統籌績效獎總額/月工時總額=月統籌分值；月統籌分值*月實際完成工時月績效獎。輔助人員績效獎：以當月運輸部人均績效獎90%按核定人數計發月績效獎總額。管理及后勤人員績效獎：根據公司規定中層領導績效工資源共享不能超過當月部人均工資的2倍，以此為標準每月核定中層領導、各隊室科級領導以及安全員、調度員、檢查員績效獎分配比例，實行浮動發放，其余機關人員績效獎按崗位以月部人均績效獎為基數成比例定額分配。即：部領導績效獎不超過當月部人均績效的160%；各室隊長、主任績效獎不超過月部人均績效的140%；各隊室副隊長、副主任績效獎不超過月部人均績效獎的120%；安全員、調度員、檢查員績效獎不超過月部人均績效獎100%，但不低于月部人均績效獎的90%；一般科員等績效獎為月部人均績效獎的80%。

表2 參與生產人員工時制量化考核情況

2．全勤獎統籌分配辦法。全勤獎根據當月個人出勤及工作情況酌情況發放，如違反部內相關管理規定，按未出勤天數核減全勤獎。即：(個人崗位工資的50%/20，83天)*未出勤天數，全月累計未出勤超過3天，扣全勤獎。

3．專項獎統籌分配辦法。專項獎根據所在崗位定額發放，即：機關后勤人員、機車接運員等車下作業人員，專項獎為每人每月150元；司機、起重工、修理工、火車司機、安全員、調度員專項獎為每人每月200元；各隊室副隊長、副主任專項獎為每人每月250元；各隊室主任、隊長每人每月300元；副部長專項獎為每人每月350元；部長專項獎為每月400元。凡違規一次，相關責任人員當月專項獎全部扣除。

四、取得的效果

(一)績效工資考核分配領導小組能夠有效掌握本單位工資分配過程存在的問題，以便及時調整，保證職工收入合理。例如：能夠由階段性的生產經營實際，直接反映出績效分配比重的合理性。通過權衡廠內生產、長途運輸、對外經營三個方面職工收入，適度調整長途運輸和對外經營統籌分值比例，壓縮長途運輸和對外經營績效分配比重，實現績效分配向公司內部生產保障傾斜。

(二)績效工資分配突出重點，切實向生產崗位、重要崗位傾斜，崗位現崗位之間、工種與工種之間績效差距科學合理。讓職工從主觀意識上愿意到生產崗位、重要崗位工作，實現了由“讓我干”到“我要干”的轉變，職工收入靠貢獻的意識深入人心。

(三)能夠為提高車輛利用率、工作效率、服務質量奠定基礎，確保生產任務在運輸保障環節不耽誤一分一秒。如：設立專項獎進一步加大個人安全、質量、成本指標完成情況，以及綜合表現、崗位職責落實情況的考核力度。在執行考核過程中，堅決做到“不走形式”、“不走過場”，嚴格遵循“全覆蓋、零容忍”的原則，有效發揮以制度落實促管理提升的作用。

(四)員工觀念發生巨大變化，團隊意識得到加強，職工勁往一處使，全身心地投入到本職工作。例如：本年度隨著公司機動維修和保養職能的確定，修理隊工作量激增，為鼓勵修理人員積極工作，修理隊績效獎分配比例由部門人均績效獎的80%調整到90%，漲幅十個百分點。在車輛維修技術人員的全力保障下，年度內公司停臺報修車輛做到了隨壞隨修、隨叫隨到，車輛維修效率有了大幅提升。在修理能力范圍內，共完成車輛自主維修350臺次，保養305臺次。通過車輛自主引人維修和保養工作的有效開展，為公司節約了車輛管理成本。