全面預算在企業集團中存在的主要問題及改進措施

劉新

摘 要：隨著國有企業改革的逐漸深入和市場經濟體制的逐步健全，全面預算管理不斷受到重視，并在實現企業經營目標上發揮著至關重要的作用，從企業經營機制和戰略管理的高度，在實踐中被企業集團大力推行，但由于種種原因全面預算在實際應用中出現了一些問題。本文主要論述了企業集團全面預算實行中存在的主要問題，并提出了相應的改進措施。

關鍵詞：全面預算；問題；措施

全面預算管理是對現代企業成熟與發展重大推動作用的管理體系，是企業內部管理控制的一種主要方法。全面預算管理是將企業的決策及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動或過程，是對整個企業的所有經營活動實施全面的預算管理，其內容涵蓋財務預算、業務預算、籌資預算和資本預算各方面。全面預算管理流程不僅包括預算指標的下達、預算的編制和匯總，還包括預算的執行和分析、預算的監控和調整、預算的考核與評價，切實發揮預算管理對經營活動的指導作用和企業整體目標實現的推動作用。

一、全面預算存在的主要問題

全面預算應以戰略為導向，確定全面預算管理流程，但實際中，很多企業集團對于全面預算管理認識不到位、導致未能有效執行或執行有偏差。未建立全面預算體系，或雖有全面預算體系，但未能有效運用。

（一）粗化管理

全面預算管理應是全員、全方位的全過程工作，有些企業認為預算只是財務部門的資金預算或利潤預算是錯誤的。企業集團子公司數量眾多，每個子公司都有不同的經營活動、投資活、籌資活動等，絕不是財務一個部門能夠完成的。有的企業集團領導對全面預算不夠重視，缺乏引導，導致集團內部各部門之間溝通不暢，使預算管理流于形式，難以實現預算目標。很多企業集團的預算管理還停留在電子表格階段，未使用專門的信息化系統，量化分析少了，文字分析多了，定量的少了，定性的多了，提供決策的依據多為主觀判斷，難以讓人信服。有的集團甚至沒有專職的預算管理人員，由其他崗位人員兼職，工作經驗不足，不能深刻理解全面預算，一旦出現意外，根本無法發現問題的實質和根源，也無法提出改進建議。

（二）片面編制

全面預算的編制應是科學的、合理的，預算編制應從企業實際作為起點，不能憑主觀判斷、忽視客觀實際。有些企業的預算編制缺乏依據，集團往往機械派發考核任務，不能根據自身實際情況及不同子公司的具體條件選擇適合的預算方法，盲目編制預算方案，不能滿足所有下級單位的個性化管控需求，不能因為管理理念的不同、利益出發點的不同而專門編制個性化預算。很多企業集團采用增量預算方法編制預算，這種編制方法比較單一，主觀因素較多，導致預算不能反映企業的發展目標。也有些企業只有年度總體預算，沒有根據計劃量化到月份或季度，不足以作為管理與考核的依據。

（三）輕視執行

預算目標制定后，應對目標進行持續和深入的跟蹤，及時反映實際經營和預算目標的偏差。有些企業在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單對比，為了分析而分析，只關注偏差金額，沒有對預算差異進行深入分析，難以確定預算差異產生的根本原因，無法把預算執行情況與各子公司經營狀況有機聯系在一起，造成預算的編制與執行相脫離，只變成了數據的堆積，無法提供經營決策上的支持。集團未能實現對預算的管控，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。

（四）缺少考評

企業在考評中主要存在的問題：一是考評方法比較單一，沒有科學性和創新性，沒有實行因企制策。二是考評力度不夠，在年末根據各子公司上報的數據作為考核結果，缺乏相應的預算考核制度，對上報的數據不進行審核，無法確定完成預算的真實性。三是激勵機制不健全，績效薪酬中關于預算考核指標比重較小，使員工對全面預算不夠重視，企業的全面預算管理辦法不能得到有效實施。

二、改進措施

企業集團運用全面預算管理，不僅能滿足集團管控需求、上級監管需求，還能實現集團整體戰略發展目標。完善全面預算管理體系，則有助于完善集團內部控制，提升企業核心競爭力。

（一）完善預算制度

企業集團應以整個集團的利益為出發點，建立科學的全預算管理制度和預算管理體系，并在執行過程中根據實際情況加以修正和完善，使制度建設能夠適應集團不斷發展的需要。細化預算編制制度，強化預算執行制度，加強預算評價制度，建立自上而下的全面預算管理體系。樹立資本成本概念，杜絕對資源的浪費，將經濟增加值納入全面預算體系，提升資源利用效率，提高股東回報。

（二）推動全員參與

全面預算從來不是少數部門、少數人員能完成的，在預算的編制、執行、分析、考評等各階段，均需要進行大量數據的編制、匯總、統計、分析，需要全體部門、全體人員的協調、配合。集團型企業要從集團角度出發，推行全員參與、全業務覆蓋、全過程管理的全面預算，不能只是戰略部門或財務部門的事情。全面預算管理體系下，大家都要認識到預算工作的重要性，尤其是集團管理層，主要領導的重視程度，決定了全面預算的執行力度。領導越重視預算，在集團上下形成全面預算的意識越會容易。并且，全面預算要以正式文件下達，下屬單位與相關人員才會積極應對，全面預算管理的思想才會充分滲透到基層，預算管理水平才會提升。

（三）加大執行力度

全面預算管理應是一個完整的系統，每一個環節都不能偏廢。預算下達后，要及時把握預算的執行情況，及時充分預算差異與預算執行結果進行分析，深度剖析影響預算指標執行中的深層原因，只有做好預算的分析工作，才能真正發揮集團戰略目標對于企業經營的導向作用。集團的有關部門和人員要對預算執行的各個環節實施監控，按月份分析、季度調整，對出現的問題及時進行分析和調控，并采取有效措施予以解決。對于因政策變化、經濟環境等原因導致預算執行與年初預算偏差較大的，要重新編制調整預算，經集團董事會批準后下發。

（四）加強重點監控

集團型企業業務類型復雜多樣，各類業務重要程度不一樣，資源需求量不同，必須遵循重要性原則，進行精細化管理，方能使預算管控達到理想效果。首先梳理出集團中所有的業務形態，將全部業務納入到預算管控平臺中，在業務全面覆蓋的基礎上，根據戰略需要對各項業務進行分析并分類，對集團有重要影響的重點業務，進行重點管控。以重點業務為關鍵突破點，逐步實現全部業務的全過程管理，從而實現集團全面預算整體管控目標，促進集團全面預算整體管理水平的提高。

（五）健全考核機制

要實現企業集團全面預算的戰略目標，就必須充分調動全體員工的積極性，使預算與每名員工的經濟利益掛鉤。因此，集團必須建立完善的預算考核機制。

同時，對于各子公司的預算執行情況不能僅以自己上報數據作為依據，為了確保考核結果的真實性、客觀性，要由以審計部門的審計結論作為考核依據。

三、結束語

全面預算管理的工作程序和方法每個企業都不同，作為企業集團應根據自身實際情況，建立適合本集團的全面預算管理體系，使預算編制、預算執行、預算考核等環節緊密相連，形成閉環。在預算執行中認真分析在全面預算管理中存在的問題，找到相應的對策，及時解決。只要能夠真正做好全面預算管理，就能促進企業經濟發展，有效聚合企業集團內部資源，提升管理水平，形成強大的聚合力，增強核心競爭力，實現企業戰略目標。

參考文獻：

[1]張延波.企業集團組建與運行中財務與會計問題研究[J].財政部1999重點會計科研課題.

[2]史習民.全面預算管理[M].上海：立信會計出版社，2003，8：127-252.

[3]陳曉紅.全面預算管理理論與實務[M].湖南：湖南人民出版社，2001，10：52-195.

[4]李國忠.企業集團預算控制模式及其選擇[J].會計研究，2005，4.