面向新零售的即時物流：內涵、模式與發展路徑

張曉芹

[摘 要]新零售以消費者體驗為中心，對人、貨、場之間的關系進行了重構，對物流速度、物流技術、訂單分配、運力調度以及供應鏈優化等提出了全新的要求。即時物流通過“店倉一體化”以及新興技術賦能，實現物流速度從“天”到“分鐘”的升級迭代，為新零售提供了有力的支撐。根據面向的客戶群體，目前即時物流主要有2B和2C兩種模式，在運力、盈利、配送、渠道等方面存在著較多的同質化現象。面對新零售的較大需求，即時物流企業在微觀上要加大智慧物流技術的投入、深耕垂直細分市場、規范人力資源管理，在宏觀上相關部門要加強行業監管，盡快制定行業標準，確保即時物流的規范化運營。

[關鍵詞]新零售;即時物流;模式;眾包;大數據

[中圖分類號]F724.2[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0461（2019）08-0021-06

一、文獻綜述

《國務院辦公廳關于推動實體零售創新轉型的意見（國辦發〔2016〕78號）》指出，要促進線上線下融合，培育線上線下融合發展的新型市場主體。在此背景下，隨著移動互聯、大數據、物聯網、云計算等信息技術的快速發展，出現了無人超市、無人便利店等多種新零售業態。“新零售”的概念是馬云在2016年10月首次提出的，他認為，未來會是線上、線下與物流結合的“新零售”模式，只有線上、線下與物流真正結合，才能真正創造出“新零售”。隨后“新零售”一詞很快引發熱議和廣泛討論。首先，在實踐領域，國外形成了以亞馬遜為首，國內形成了以阿里巴巴、騰訊+京東為首的新零售陣營。其次，面對新模式、新技術等對傳統零售的沖擊，國內外學者開始關注零售業正在發生的變革與創新，在學術界涌現出一系列關于新零售的研究。目前相關研究大多以國內為主，主要集中在新零售的內涵、本質、模式、發展動因、關鍵問題、發展趨勢與實踐動向等，國外對于新零售的研究比較少，主要從變革與戰略發展的角度研究了零售業的發展趨勢，例如，加拿大學者Doug Stepnens（2018）研究了傳統零售的變革與創新之路，指出未來的零售是“零售無界”狀態[1]。隨著新零售實踐的發展，不斷涌現的新商業模式、與之匹配的各要素之間的協同等將成為今后學術界的研究熱點。

物流作為新零售的一個關鍵匹配要素，引發了學術界的廣泛關注。學者們對新零售背景下的物流問題展開了研究，主要分析了新零售與物流之間的關系，以及新零售背景下物流的發展方向。對于新零售與物流之間的關系，學者們一致認為新零售不僅僅是對原有零售業態的顛覆和重構，也對物流提出了全新的要求[2]，物流在新零售中不可或缺，是新零售的支撐和保障[3-4]，也是新零售企業競爭力的服務因子[5]。新零售為物流指明了發展方向，牛祿青認為物流云、零庫存、無人倉和無人機是新零售時代的物流發展方向[6];朱帥認為自動化物流倉儲是新零售發展的關鍵點[7];申瀟瀟認為在新零售模式對于提升用戶體驗的核心要求下，未來的物流市場將走向全渠道物流，快遞公司將更多的專注于城市物流配送方向[8];朱力認為新零售的發展引發了場內、場外物流系統升級和創新，面對新零售，物流裝備行業將出現新一輪的創新和發展[9];馬宏認為末端即時物流成為新物流發展的重要一環[3]。

新零售的發展讓即時物流成為新興物流市場的一塊大蛋糕。各路巨頭資本紛紛殺入即時物流領域，京東、沃爾瑪增持新達達，菜鳥戰略控股點我達，餓了么上海試點同城跑腿，美團上線閃購業務，順豐推出“同城急送”，蘇寧以“蘇寧秒達”強勢入局，即時物流市場競爭再度升溫。阿里研究院院長高紅冰認為，新技術驅動的新零售，對物流業帶來了巨大改變，新物流未來發展呈現三大趨勢：同城即時配物流興起，倉儲配送協同共享，C端場景物流創新與線上線下供應鏈融合[10]。在即時物流領域，學者們主要研究了即時物流的行業發展、模式和技術因素等，比如王磊分析了即時物流領域典型企業的運作模式和核心競爭力，他認為即時物流將有利于改善末端配送，提升物流效率和消費者滿意度，是新零售發展的必備條件[11]。喜崇彬對即時物流的模式以及技術因素進行了分析，他認為智能物流技術對即時物流提供了助推作用[12]。馬宏認為即時配送市場需求巨大，但是整個行業尚處于初步發展階段，痛點凸顯，如何提升2B和2C環節中物流和服務的質量，成為進一步增強企業市場競爭力的核心[3]。

學術界雖然對新零售與即時物流開始了相關研究，為后續探討即時物流的發展提供了許多借鑒，但仍存在以下局限性：①理論研究滯后于實踐發展。目前有關新零售與即時物流的研究大多是在先期實踐發展的基礎上做出的基礎性討論，相關研究文獻還比較少，文獻質量也有待進一步提高，這與新零售和即時物流的快速發展實踐相比，相關理論研究有些滯后，實踐中涌現出的很多關鍵性問題亟待提升為科學問題予以研究。②研究者以企業界人士為主。目前有關即時物流的研究者大多是企業界的人士，這就決定了這些研究成果實踐性較強，但是理論性與學術性還有待提高。③研究內容多有重復，不夠深入。對于新零售、即時物流的研究大多集中在基本面，缺少更為深入的分析和探討。因此，對新零售背景下的即時物流展開系統性研究，就變得很有意義。

二、新零售的內涵及其與物流的關系

（一）對新零售內涵的理解

對于新零售的內涵，學者們根據自身理解給出了大同小異的界定，本文分析阿里研究院對新零售的定義。阿里研究院對新零售的定義是“新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態”[13]。從這個定義可以看出：①新零售是以消費者為中心，更加注重消費者體驗，而對于線上線下的融合，消費者的體驗離不開線下以及物流的支撐，物流成為消費者體驗的一個關鍵環節。同時，消費者體驗也離不開消費者對產品生命周期的參與，通過C2B（客戶對企業）、C2M（客戶對工廠）等模式實現消費者對產品設計、生產、銷售的逆向牽引[14]，從而實現“貨”的重構。②新零售離不開數據的驅動，通過線上線下的融合，借助大數據、移動互聯、人工智能、物聯網等新技術，打通各節點數據，促進全渠道、全鏈路的數據整合與共享，進而建立客戶畫像，為消費者提供更高質量、更精準的服務，實現“人”的重構。③新零售是一種泛零售形態，其外延突破了傳統零售的邊界，涵蓋了無人超市、無人便利店、移動售貨亭等多元化物種，并將短視頻、直播、VR等工具用于消費場景，實現“場”的重構。總之，與傳統零售相比，新零售通過新興信息技術，對人、貨、場之間的關系進行了重構。

（二）新零售與物流的關系

眾多研究表明，新零售與物流存在著互生的依附關系，物流的創新發展為新零售提供了有力支撐，而新零售對物流也提出了全新的要求。

1.物流的創新發展為新零售提供了有力支撐

物流作為新零售的一個重要環節，是消費者體驗的關鍵影響因素。一方面，新零售通過疊加物流的數據屬性，融合更深層次的“出口端”客戶行為數據，完成對“入口端”商品的追溯與全生命周期管理[3]，從而全方位打造線上線下的數據生態，將數據驅動的消費者體驗做到極致。另一方面，新興物流信息技術極大地提升了物流服務效率，以速度贏取時間和空間，將新零售的客戶服務距離縮短為“零”，提升消費者體驗。以大潤發為例，在“互聯網+”轉型之初，大潤發通過自建飛牛網進行O2O升級，但是由于缺少基本的物流服務與管理能力，極大地影響了消費者的購物體驗，在被阿里巴巴集團收購之后，阿里對它進行了一系列數字化改造，包括后臺系統的打通、天貓熱門商品的落地、“淘寶心選”的入駐、盒馬鮮生懸掛鏈等“黑科技”的引入、淘鮮達提供的流量入口以及餓了么與盒馬承接的配送服務，成功推出一小時達配送服務，大潤發通過這種借力打力的方式，再次重構人、貨、場，獲取長期價值。

2.新零售對物流提出了全新的要求

新零售對物流的要求具體有以下幾方面：①新零售是以消費者體驗為中心的，這就要求物流的速度要達到“極速”與“準時”，這也是最基本的物流服務需求。然而，與一般的電商物流速度不同，新零售所要求的物流速度由原來的以“天”為單位，轉變為以“小時”甚至“分鐘”為單位，在物流速度上實現升級迭代。②服務于新零售的物流，要想達到極速化的速度，離不開技術的支撐，特別是大數據、智慧物流等新興技術。③與傳統零售不同，新零售更追求零庫存，首先，在門店選品上要根據大數據預測做出商品前置與訂單庫存分配;其次，在物流運力上要進行更優化的調度安排，以便節省成本、提高效率;最后，新零售在線上線下與物流進行高度融合，特別是數據的高度融合，這就要求面向新零售的供應鏈必須是網狀結構而非鏈狀結構，具有極大的柔性與自治，通過智能技術賦能，實現供應鏈的數字化。

三、面向新零售的即時物流流程

（一）對即時物流內涵的理解

即時物流的概念最早是由點我達CEO趙劍鋒在2009年提出的。他認為，即時物流是不經過倉儲和中轉，直接從門到門的物品送達服務[12]。因為只要經過倉儲和中轉，就無法滿足用戶對“極速”的要求[11]。特別地，這里倉儲指的是過程倉儲，作為起點或終點的倉儲則不在這個范圍內，例如從云倉到用戶，也算即時物流。即時物流是末端物流的進化，以“極速”和“準時”為特征[12]。

從即時物流的概念可以看出：①即時物流的節點去除了中轉環節，整個物流鏈條以點對點、門到門的方式呈現，這就為最大限度地消滅庫存、提高物流效率奠定了基礎。②去除中轉環節的即時物流，要想滿足用戶對“極速”和“準時”的要求，就必須重新定義兩端的物流節點（特別是客戶端）的功能，因此，門店在即時物流過程中扮演著非常重要的角色。③即時物流的“極速”和“準時”也在不斷升級迭代，而這種迭代離不開物流科技的驅動，新興的物流技術給即時物流提供了強大支持。

（二）面向新零售的即時物流流程

面向新零售的即時物流流程（如圖1所示）可以描述為：客戶在線向新零售企業的系統平臺下單，系統進行訂單確認，并通知離客戶最近的門店備貨，門店備貨完畢向即時物流企業發出攬收通知，即時物流平臺通過數據算法等技術向配送員或騎士派單，配送員或騎士接單后去新零售門店取貨，最后將商品送達客戶手中。以盒馬鮮生為例，客戶可以先在盒馬鮮生線下店進行體驗，或者直接在盒馬鮮生APP在線下單、支付，在系統進行訂單確認后，由離客戶最近的門店（3公里以內）進行揀選、備貨，最后交由配送員將商品送達客戶手中。

在這個流程中需要注意的是：

1.門店成為物流的一個支點，店倉一體化是即時物流實現“極速”和“準時”的一個標配

在新零售模式下，門店承擔了前置倉的功能，通過門店搭建起了一個30～120分鐘的即時配送圈，客戶下單后，直接從門店發貨，不再需要中轉，大大提高了物流效率。不管是盒馬鮮生還是永輝超市，其線下門店都設有專門的揀選區、配送區，建立了一個“前店后倉”的線下門店，前店主要是一個消費者體驗中心，后倉主要擔負倉儲和配送的功能，這樣做的好處就是人員、場地可以復用，較大地提高了人效和坪效。

2.大數據、機器學習、人工智能等新技術是即時物流的重要支撐和保障

對新零售門店來說，不同于傳統的連鎖超市和便利店，其選品是基于對歷史銷售數據，預測出具有區域消費特點的商品庫存分配數據，建立區域消費者畫像，據此進行智能化訂貨庫存分配。盒馬鮮生就是依托盒馬門店、淘系銷售數據，預測出不同區域的暢銷品或爆款，因此，上海的盒馬鮮生與廣州的盒馬鮮生在商品品類分配上是有明顯差異的。機器學習可以對訂單、批次、包裹等實現最優匹配，建立最優配送路徑，提高配送效率，同時，通過機器學習，對消費者的配送路線、訂單時序等進行模擬，實現智能化分單，降低訂單履約成本。以盒馬鮮生為例，在接到客戶訂單后，盒馬門店揀貨人員進行“分布式揀選”作業，也就是說，同一訂單是由不同的揀選人員分工同時揀選，并且就近揀選，這種分布式揀選模式節省了單人揀選造成的時間成本，大大提高了揀選效率。揀選完畢通過“懸掛鏈系統”傳輸到后倉打包，系統會根據訂單商品組成、相近預約時間、相近消費者位置、相似配送員配送路徑進行驗算，以精確指引商品自動合單，助力后倉人員快速完成打包[15]。可見，盒馬鮮生的即時物流之所以能夠做到“極速”和“準時”，不僅與其創新的商業模式有關，還離不開這些創新的技術作為支撐。

四、即時物流的運作模式

目前即時物流企業主要有蜂鳥配送、美團專送、點我達、達達-京東到家、人人快送、UU跑腿、閃送等，同時，在新零售的需求推動下，一些傳統快遞企業也紛紛推出了即時物流業務，加速即時配送領域布局。比如順豐速運推出順豐同城急送、即刻送、夜配3種同城即時配送產品;圓通速遞推出“計時達”即時配送服務;韻達速遞推出“云遞配”服務;中通快遞開通“City Express”服務;京東物流上線“閃電送”服務，為京東APP下單的生鮮類食品提供1小時內送達服務[16]。可以看出，即時物流領域的企業主要有3類，一是以蜂鳥配送、美團專送為代表的主要服務于外賣的即時配送企業;二是以點我達、閃送等為代表的新興即時配送企業;三是切入即時配送領域的傳統快遞企業（見表1）。

根據面向的客戶種類劃分，即時物流的模式主要有兩種，一是2B模式，主要面向商戶服務，比如蜂鳥配送、點我達、達達-京東到家等;二是2C模式，主要面向個人用戶服務，比如人人快送、UU跑腿等。在激烈的競爭環境下，有些即時物流企業同時面向商戶和個人用戶提供服務，比如，點我達也提供2C的物品取送和商品代購等跑腿服務，閃送以及傳統快遞企業同時向商戶和個人用戶提供即時配服務。

在配送范圍方面，大多數即時物流企業都是提供短距離、同城范圍的服務，點我達還提供相對短距離的跨城服務。

在盈利模式方面，都是向寄件方單邊收費，包括2B模式下的商戶以及2C模式下的個人。

在配送模式方面，主要有“并單直送”和“專人直送”兩種。“并單直送”采用的是拼單模式[12]，根據訂單時間和客戶地理位置規劃配送路線，配送員一次配送多個訂單，從而優化配送成本，現行的外賣配送就是采取這種模式，服務于新零售的點我達、達達-京東到家也是采用這種模式。“專人直送”采用的是專人即取即送，一個配送員一次只負責一個訂單包裹，無中轉環節，直達目的地，大多數采用2C模式的即時物流企業都是采用這個模式，比如人人快送、UU跑腿、閃送等，對于切入即時物流的傳統快遞企業，順豐、韻達、圓通等企業的相關產品也是采用專人直送模式。與“并單直送”相比，“專人直送”更能夠提高客戶的服務體驗度，打造服務品牌，相應地，其服務價格也比較高，即客單價比較高[12]。

在運力模式方面，外賣即時配送企業以自營模式為主，蜂鳥配送采用自營+眾包結合的模式整合運力資源;新興即時物流企業采用眾包模式;傳統快遞企業以自營運力為主。得益于共享經濟的發展，新興即時物流企業整合社會運力資源，通過眾包完成配送服務，不僅有效地擴大了運力規模和配送效率，還在無形中提高了社會就業率。傳統快遞企業由于有一支專業的配送隊伍，在確保自身高質量服務水平的前提下，大多借助自身運力優勢，采用自營的運力模式。

在渠道方面，即時物流主要有直營和加盟兩種模式，以2B模式為主的蜂鳥配送、點我達、達達-京東到家、閃送等都采用直營模式，只有美團專送采用加盟模式;以2C模式為主的人人快送、UU跑腿等都是采用加盟模式。對于傳統快遞企業，有些采用直營模式，比如順豐;有些采用加盟模式，比如中通。

五、新零售背景下即時物流的發展路徑分析

物流服務是新零售企業服務差異化的重要評價指標[5]，在新零售背景下，即時物流也日益成熟，但是仍然存在著運營模式同質化、新興技術投入不足、勞動關系存在糾紛、缺少行業標準等問題。針對這些問題，在微觀上，即時物流企業要從技術、差異化、人員管理等方面改進完善;在宏觀上，還要加強行業監管，規范行業運行環境。

（一）加大智慧技術投入，提高即時物流服務質量

新零售促進了即時物流的迅速發展，而智慧物流技術助推即時物流進入到“分鐘級”配送時代。當前即時物流企業深受資本市場的熱捧，面對模式同質化與競爭白熱化，企業應充分利用風投資本，加大智慧物流技術的研發投入，不斷升級物流服務水平。

智慧物流技術的投入包括軟件和硬件兩方面。軟件上主要涉及大數據、機器學習以及包括ERP、POS、WMS、APP系統在內的綜合管理系統，硬件上主要涉及智能終端設備。如前所述，大數據與機器學習能夠將商品前置，發揮新零售門店的前置倉功能，靈活利用門店的空間資源，同時能夠對歷史訂單數據進行學習，對訂單分配、配送線路進行不斷優化，從而提高即時物流效率。比如點我達，在技術層面采用大數據技術進行智能化派單，從大量歷史數據中不斷學習和優化派單策略，提高并單的合理性，對于實時產生的訂單，綜合考慮配送系統的整體效率、商家和消費者的體驗以及騎手的感受，結合派單時的壓力預測情況，從全局角度最終給出合理的派單決策;利用無分區技術調配騎手運力，通過打破傳統的分區模式，騎手不再被限定在固定的區域中，騎手的終點就是起點，不斷循環往復配送合理的訂單，將各區塊間不均衡又無法調配的物流運力，重新科學均勻分配，充分利用所有運力;實時計算每個商家、騎手、網格不同維度上的訂單壓力，通過在派單決策、接單引導、動態調價、業務健康評測等多個方面的應用，最終達到對供需實時動態調節的目的。由于即時性的特點，在智能終端上，即時物流應采用更加便利化的終端設備，包括RF終端、PAD、智能手環等，相應地，門店在智能裝備上要推陳出新，提高門店揀選效率，盒馬鮮生就創新性地搭建了懸掛鏈系統，將揀選袋、RFID、RF終端、懸掛鏈等進行了有機組合應用，同時，采用新型電子標簽，鏈接后臺管理系統和無線通訊系統，實時掌握商品庫存信息[9]。

（二）深耕垂直細分市場，提供差異化服務

目前即時物流企業在運力模式、盈利模式、配送模式以及渠道等方面都具有明顯的同質化現象，隨著新零售的快速發展以及行業競爭的加劇，即時物流企業只有擺脫粗放式、同質化運營，深耕垂直細分市場，尋求差異化戰略，才能立于不敗之地。

對于2B模式而言，大多服務于生鮮商超，餓了么的自營配送平臺蜂鳥配送在外賣領域占有優勢地位，點我達作為餓了么唯一的眾包物流合作伙伴，在外賣領域也擁有了一片江山，達達-京東到家則在醫藥健康領域擁有了一席之地，傳統快遞企業則需要借助自身服務優勢，在新零售的“最后一公里”挖掘更大的市場價值。對于2C模式，人人快送主要提供幫送、幫取、幫買、幫忙等服務，UU跑腿主要提供代買、代送、代取、帶排隊等服務，兼顧2B與2C的閃送，其服務與其他企業并沒有明顯的差異。可以看出，基于2C模式的即時物流企業在服務內容上存在較多的同質化，企業如何切入細分市場，提供差異化服務成為今后競爭的一個著力點。

（三）規范人力資源管理，保障配送服務質量

在運力方面，即時物流企業大多采用眾包的模式，與自營模式相比，眾包模式為企業在人員管理、配送服務質量等方面帶來了一定挑戰。一方面，平臺要為百萬個兼職騎士提供必要的培訓、激勵和監管;另一方面，由于入職門檻較低，為了賺取更多的收入，有的騎士同時在多個平臺注冊，當遇到一定的訂單量時，難以保證基本的配送服務質量。因此，即時物流平臺，特別是眾包平臺，更應當加強規范人力資源管理，從招聘、培訓、激勵等多方面管理騎士，保障配送服務質量。

首先，要嚴格招聘選拔，將個人信用引入騎士選拔指標，建立一支素質優良的騎士隊伍。對于眾包型即時物流企業而言，配送員與騎士入職門檻很低，素質參差不齊，由于道德問題引發的配送員入室搶劫等犯罪行為也屢有報道，因此，在招聘選拔時，不僅要看基本的入職條件是否滿足，更要將個人信用納入選拔指標，對于個人信用較低的應當予以排除。其次，要建立健全培訓機制，不僅要注重入職培訓、晉升培訓，還要做好新業務培訓。《中國即時物流騎士生存與發展報告》顯示，雖然即時物流企業普遍建立了系統、專業、定期的內訓機制，入職培訓、晉升培訓比較多，但是新業務培訓不足，導致部分平臺在發展橫向新業務時，對一線員工帶來新的挑戰[17]。因此，即時物流企業還需要加強新業務培訓，保證培訓效果的可延展性。再次，要建立一個有效的激勵制度，提高管理的柔性化與人性化水平。調查數據顯示，50.97%的騎士認為平臺沒有做到賞罰分明有度，在一些高峰季出現騎士干得多，差評和犯錯率就高，被罰的幾率也高[17]。點我達通過搭建“智能管控/激勵體系”，用“大數據+模型+人工”的綜合判定標準搭建出千人千面的騎士畫像，在考慮短、中、長期的單量、活躍、服務、風險等類型行為的前提下，對不同騎士進行綜合評價，從而決定其獎懲額度[17]。最后，要提高騎士的歸屬感。眾包型即時物流企業的配送員與騎士大多是以兼職為主，與自營即時物流企業不同，他們與企業沒有直接的勞動合同關系，在一些福利、保障等方面相對薄弱，特別地，當出現交通事故等糾紛問題時，一些平臺不能給騎士提供相應的安全保障，導致配送員與騎士對即時物流平臺缺乏一定的歸屬感，從而影響配送隊伍的穩定性，因此，提高配送員的歸屬感，是即時物流平臺需要努力的一個方向。UU跑腿實行“社群化管理模式”，以微型組織為單位，每周都會在每個城市舉行針對跑男的茶話會、培訓會、交流會，講授關于各類細分產品配送的專業知識以及交通安全知識等等[18]，為跑男搭建了一個學習、交流的平臺，提高他們的歸屬感。

（四）加強行業監管，制定行業標準，推動即時物流規范化運營

從宏觀層面來看，目前即時物流還缺乏一系列行業標準，對于眾包型即時物流企業，面對著龐大的配送隊伍，在人員管理、執行規范上還存在著不確定性，在勞動關系上還存在著一定的管理漏洞，因此，有關部門應該盡快制定行業標準和執行規范，加強即時物流行業的監管，確保即時物流規范化運營。2018年7月中物聯電子商務物流與快遞分會等組織并起草了《即時配送服務規范》標準，該標準被列入2018年物流行業標準項目計劃。這一標準有助于進一步推動即時物流服務的規范化、有序化運行。

六、結論與展望

在新零售背景下，即時物流發展快速，但理論研究相對滯后，本文對即時物流的內涵、模式和發展路徑進行了初步探討，后續還應該著力于即時物流的微觀運作層面，包括但不限于：①如何利用大數據對新零售進行訂單分配決策優化？②在并單模式下如何對騎手運力資源進行調度優化？③如何通過供應鏈以及店倉協同提高即時物流效率？④如何從法律視角規范騎手與即時物流平臺之間的勞動關系？⑤即時物流企業的創新模式與演化路徑。

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