到家業務，肉搏7000億

錢麗娜

“投資女王”徐新說，消費者變了、渠道變了、競爭格局變了。

當80后90后的消費者越來越宅、越來越懶、注意力越來越短時，在2019年的零售賽道里，她衷情的是生鮮領域的三股新勢力：社區便利店、社區拼團、前置倉電商。

2018年她投下的一單是叮咚買菜，定位在家庭用戶，一日三餐生鮮消費的企業采用前置倉的策略，主打29分鐘送達。2017年5月，叮咚買菜起步時每天訂單量在幾百單，而到了2018年12月，每天訂單量達15萬單，一年半增長超過100倍。

盒馬鮮生首創的半小時圈的到家生意經受到越來越多的競爭者的挑戰。而為了強化盒馬前端的能力，2018年，阿里巴巴又將易果的天貓生鮮經營權劃歸盒馬鮮生，讓易果專注于供應鏈，對盒馬的到家業務進行了一次長期有效的輸血。

家樂福在2018年也推出了到家業務，借助于外賣平臺和自建平臺，在線上推出了一小時達、次日達……

從事社區C2B社交電商的食享會CEO戴山輝說，“一個時代結束了，另一個時代開始了。”過去的100年是傳統商業興盛的年代，過去的20年是電商唱主角的年代，而2019年，離用戶最近、服務最為便利的商業正在展開激烈的競爭。

到家服務在改變什么

根據專注于到家服務的食亨提供的數據顯示，從2003年起，到家服務的市場規模，商家規模在持續擴大。

2013年，到家市場的規模僅為42億元，2020年將突破7000億元，商戶規模也將由2家拓展至546家。

食亨創始人張偉說，“對于到家服務的理解，之前人們認為只是餐飲，但我們在對餓了么、美團平臺的用戶進行調研后發現，有48%的用戶對于商超有偏好。如果APP上有商超，會在上面下單。”

調研中，食亨發現，在到家業務的品類中，生鮮水果的需求占42%，定制鮮花占23%，文件資料占10%，藥品為7.4%。“這件事情告訴我們，一定要擁抱變化，做這樣的到家服務。”

哪些人會使用到家服務呢？食亨給出的用戶畫像是“宅、忙、閑、急”的四類人。

這一人群不僅點外賣，接線板、U盤也會在外賣平臺上購買，而且希望能即刻得到滿足。“到家服務因為供應鏈的不斷優化，從兩小時到家不斷縮短到30分鐘，這對即時需求的滿足構成了一個很好的場景，2019年，這一市場會有更大的服務提升。”張偉說。

戴山輝則認為，這一輪以社區和到家為風口的新的零售模式其實是對人貨場的重構。

“人”是指全新的消費者集群，讓人群更為精準化。這里的趨勢是，從物以類聚到人以群分的過渡；從滿足品類需求到滿足場景化需求、個性化需求、升級需求、創造性需求過渡。

“貨”是指構建全新的商品體系。新的消費集群伴生對新商品的需求，以精選策略提供單品，重度垂直供給，采用單品爆款式集中式采購，實現比較成本優勢，再用銷售數據指導上游柔性生產。

“場”是指全新的購物場景。即以小區為中心，鄰里關系更具信任感，用戶獲取和購買、決策門檻低。

而在“人貨場”之外還有全新技術工具的幫助，借助小程序即可下單，極大縮減交易流程，減少用戶流失。

叮咚買菜負責人則認為，到家業務的發展關鍵是“確定性”，“大家都說電商的紅利期過了，但我認為生鮮電商仍然是有想象空間的領域。為什么目前線上賣菜的滲透率低，是因為一直以來，‘確定性這個問題沒解決。”

以前，用戶覺得線上買菜不靠譜，比如，品質不確定、送貨時間不確定、品類不齊全，任何一關沒把好，都會影響到消費者的體驗。“只有這三個確定后，用戶才會覺得你是靠譜的。用戶滿意度高了，就會再次購買，這是一個良性循環的過程。而我們所有的打法也都是為了實現‘確定性。”

同時，叮咚買菜的確定性也體現在用戶群特征上，用戶大多是20歲到45歲之間的家庭用戶，女性用戶占比達70%。

技術改變賽道

2015年，點我達創始人趙劍鋒敏銳地看到，即時物流將成為零售競爭的關鍵因素。點我達市場營銷總監楊璐說，“在新零售的商業體系中，目前的主流模式是：大數據+分布式前置倉+即時物流。物流已經成為購買商品的決策的一部分，末端物流的成熟，反過來會驅動新零售的布局和成長。”因此，即時物流作為新零售履約交付的最后一個環節，成為新零售落地的必要基礎設施。

物流配送早先的特點是計劃型運力，但是隨著本地生活服務（外賣場景）O2O的崛起，物流服務的“即時性”開始成為商家關注的重點，即時物流的業務需求爆發。這是一個趨勢性的紅利，點我達采用類似于共享汽車的模式，全智能化派單，騎手可兼職可全職進入運力池，以數據為基礎來實現實時調度。

“新零售的基礎一是大數據，這些數據要細化到一個區域的需求總量和需求形態，數據算法經歷過長期的考驗后，對個性化需求的預測將更為精準，企業的管控能力也會越強；二是‘倉，要形成前置倉、中心倉到站點的配置。盒馬、每日優鮮采用的是店倉合一的形式，用實時運力和前置倉配送，離消費者和社區都很近。”楊璐說。

對于2019年到家業務的預測，楊璐認為，技術讓人越來越懶之后，消費的意義和場景再次出現了分層。

“當商品沒有差異性時，到家領域的競爭比拼的是誰快；而消費者去商超，是為了另一種綜合購買的體驗。前者是走近消費者，后者是讓消費者走出來。”楊璐說。

在這場到家業務的競賽中，家樂福也加入了進來。自從加入騰訊的智慧零售體系，家樂福不斷尋求通過技術手段來提升人效和坪效。

2018年，家樂福接入了美團、京東到家、餓了么，2019年1月1日又接入京東商城。經過2018年的努力，家樂福的到家業務增長293%。

2018年雙11，家樂福日均訂單超過12萬單，北京一家門店單店到家業務超三千單，銷售占比近10%。家樂福中國區副總裁余瑩說，“這對于我們線上從零開始的企業來說，已經是個不錯的數字了。”

目前，家樂福的到家業務分成兩塊，一塊是借助于美團外賣、京東到家和餓了么這些O2O平臺來發展到家業務，一塊在自有平臺上發展B2C業務，前者的目標是一小時達，客單價為50-60元/單；后者專注于次日達，客單價為140-150元/單。

從訂單分布來看，一小時達的業務占比較高。余瑩說，一小時達有三個標準，一是配送范圍不超過3公里；二是高頻消費產品。三是借助于微信小程序，將原有的3500萬線下會員引入線上。

目前，在3500萬左右的線下會員中，每月到家樂福購買一次的活躍會員約為1600萬，小程序上的顧客已達1400萬，其中95%都是線下會員。“小程序已經將到店和到家模式合二為一，在門店掃碼購和線上下單都是通過微信小程序來完成。”余瑩說。

在微薄的利潤空間掘金

到家業務做的是閉環的商業模式，挑戰也不小。最大的痛點是商品同質化嚴重，毛利過低，商圈的重疊度過高。商家的挑戰在于供應鏈的成本，平臺抽傭，以及配送的難度，這些問題都需要通過精細化的運營來解決。

盒馬鮮生在努力覆蓋三公里生活圈，食享則進一步縮小范圍，在各個生活小區通過加盟的方式發展團購的團長，通過占領本地社區來占領終端。讓商業競爭的顆粒度更加細、更加清晰。

戴山輝說，這其實是一場供應鏈的競爭，競爭的方式也有別于過往。

通常各個商家在爭奪用戶時會采用補貼的方式，一種是補貼市場，把消費者從傳統店購買吸引到電商上來；二是補貼用戶，美團打車和滴滴，美團和百度外賣競爭時通過補貼用戶把對手干掉。戴山輝說，“生鮮電商靠補貼是無法留下用戶的。決定消費者購買的因素是商品、價格和服務，其中服務是決定性的因素。”

叮咚買菜專注的是一日三餐的高頻生鮮消費，食享的社區團購盯準的也是一日三餐的高頻生鮮消費市場，這對盒馬構成了極大的威脅。

盒馬鮮生CEO侯毅表示，他在密切關注社區電商和團購，尤其是叮咚買菜的動向。叮咚買菜模式的核心是手機APP下單+前置倉配送模式，自建到家配送團隊，以生鮮為主打，同時兼顧全品類運營，在上海有200多個前置倉，意在完全替代菜場，會對盒馬的到家業務產生巨大的分流。叮咚買菜聚焦在一公里范圍內的人群，比盒馬近兩公里，配送成本也會略低。但侯毅認為，生鮮毛利空間有限，毛利僅為二三十個點，社區團購不能創造真正的商業價值，只是大量的營銷推動，而且叮咚買菜的人群與盒馬的人群也不盡相同。

由此產生的一個問題是，要在生鮮領域的到家市場殺出一條血路，就要比拼供應鏈，把采購價格和物流成本降到最低才有機會。

食享的策略是聚合用戶需求，通過各社區的“團長”摸清底層用戶的需求，并讓需求直達采購端，以期反映真實的市場需求。在這基礎上建立深度供應鏈，聚集下游消費需求，精選SKU，大批量集中采購，總部和分區域供應商多維比價，保證最低價格拿到最優質商品。

物流體系則采用集約式倉配，減少庫存壓力。在最后一公里的物流上也保持一定的自由度，所訂貨物按固定路線配送至團長處，用戶擇時自提，以“近家”而非“到家”的方式節約最后1公里的物流成本，且降低該環節可能造成的貨損，以此在有限的生鮮毛利空間擠出利潤。

社區團購的關鍵在于成本和效率，過往的社區業態是分散和差異化，貨分散，人分散，消費習慣不同，消費傾向不同，商品類別不同。而通過對用戶需求集中度的分析，讓20%的貨品創造80%的利潤，集中采購，省去中間商環節，甚至省去快遞環節，送貨提貨就在小區。在搶流量的時代，讓貨品的分享基于消費者之間的分享，省下營銷費用。這一模式解決了過去十年生鮮電商沒有解決的問題，用戶體驗提升之后，提高了復購率。

“社區團購拼的是運營和供應鏈。供應鏈既有本地又有產地，既有全面又有特色，憑借的是技術工具，完整的運營體系。”戴山輝說。

到家業務和社區團購形成了商業零售體系中的毛細血管，無孔不入地深入千家萬戶，抓取每一個用戶，每一個家庭的消費特征和人群畫像。戴山輝說，食享在一些城市已經擁有完整的社區消費大數據，在臺州的一些小區已經覆蓋了三分之一的人群，在一些家庭中的消費比重超過三分之一，形成了完成的家庭消費數據庫。

從這個意義上來說，叮咚買菜和食享這些新崛起的物種在商業上離消費者更近，服務更為精深、高頻，連新零售的發起者都對新物種有所顧慮，而這是否意味著一場貼身肉博戰即將爆發？

物流已經成為購買商品決策的一部分，末端物流的成熟，反過來會驅動新零售的布局和成長。