張瑞敏“創(chuàng)組織”：海爾“鏈群”在生長(zhǎng)

陳茜

從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從人單合一到生態(tài)品牌，從網(wǎng)點(diǎn)到觸點(diǎn)，從小微到鏈群，從2005年首提“人單合一”模式，海爾的組織變革隨著技術(shù)變革正進(jìn)行著系統(tǒng)性、動(dòng)態(tài)性變化。海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼?019年提出，“創(chuàng)世界級(jí)物聯(lián)網(wǎng)模式，必須以鏈群為基本引爆單元”。所謂鏈群，即“生態(tài)鏈小微群”。他強(qiáng)調(diào)，“只有以增值分享為驅(qū)動(dòng)吸引更多鏈群節(jié)點(diǎn)，鏈群才能生存；只有量化鏈群利益有關(guān)各方增值分享的標(biāo)準(zhǔn)，鏈群才具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。”

當(dāng)下，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)，用戶個(gè)性化需求從孤立的信息變成變化的“需求圖譜”，產(chǎn)品從提供生態(tài)化服務(wù)的載體之一變?yōu)樘峁┯脩艚K身體驗(yàn)的核心，這時(shí)，海爾在全球范圍內(nèi)首提構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“生態(tài)品牌”概念，不可否認(rèn)，“人單合一”的底層機(jī)制是其支撐。

2019年，海爾通過(guò)一步一步的管理實(shí)踐，不但讓更多用戶的價(jià)值主張得到滿足和延伸，也讓德魯克人人都是CEO的愿景成為現(xiàn)實(shí)。目前，海爾整個(gè)大平臺(tái)上已經(jīng)孵化出近千個(gè)小微，前一年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全年生態(tài)收入151億元，同比增長(zhǎng)75%，在全球擁有14個(gè)研發(fā)基地、25個(gè)工業(yè)園、122個(gè)制造工廠、106個(gè)營(yíng)銷中心。

面對(duì)如此成績(jī)，海爾人依然要回歸本源，繼續(xù)追問海爾不斷進(jìn)化的組織變革機(jī)制發(fā)生作用的原理是什么。如何應(yīng)對(duì)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)，如何制定出“上下同欲”的機(jī)制？隨著一步步對(duì)人單合一模式成功之“因”的追問，我們可以從諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者馬斯金的研究中找到答案。

機(jī)制的原理：目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)、機(jī)制

2019年4月，機(jī)制設(shè)計(jì)理論的奠基人之一、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者、哈佛大學(xué)教授埃里克·馬斯金受海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈糁麃?lái)到海爾，通過(guò)生動(dòng)的案例講述了機(jī)制設(shè)計(jì)如何在現(xiàn)實(shí)生活中發(fā)揮作用的邏輯推導(dǎo)過(guò)程。

正如《海爾轉(zhuǎn)型筆記》中曾提到，張瑞敏極其重視“因”，他認(rèn)為在摸索的階段，如果有什么好的“果”的話，未必是有好的“因”在前。如果依然是靠市場(chǎng)慣性收獲一個(gè)不錯(cuò)的數(shù)據(jù)，則一定會(huì)被張瑞敏敲一敲，“錯(cuò)誤的指令”下產(chǎn)生的“正確答案”是要不得的。

2010年，張瑞敏25年前砸冰箱的大錘被國(guó)家博物館收藏，海爾早已成為全球白色家電第一品牌，并且從生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)變?yōu)樯a(chǎn)創(chuàng)客的平臺(tái)，今天，又將演變?yōu)橐陨鷳B(tài)價(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)化而成的生態(tài)品牌。

海爾35年的發(fā)展之路，不是在追求做大做強(qiáng)之“果”，而是不斷向企業(yè)立足之本追問“因”之所源。

“如何公平地給兩個(gè)孩子分割一塊蛋糕？假設(shè)孩子和成年人分蛋糕的方式和理念是一樣，你只需要平均分。但是現(xiàn)實(shí)中，孩子總會(huì)認(rèn)為對(duì)方拿到的那塊蛋糕更大。為了解決這個(gè)問題，可以設(shè)計(jì)一個(gè)規(guī)則——讓一個(gè)孩子切蛋糕，另一個(gè)孩子優(yōu)先選擇蛋糕。”馬斯金分享到。

“理論的力量在于普適性。”北京大學(xué)光華管理學(xué)院戰(zhàn)略管理系教授、系主任路江涌指出，“分蛋糕”故事中這個(gè)古老而智慧的機(jī)制核心在于放權(quán)。它是基于經(jīng)濟(jì)學(xué)研究中追求個(gè)人利益最大化的“理性經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)。每個(gè)人都想要大的，但蛋糕就那么大，是一個(gè)固定的目標(biāo)，所以目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)、機(jī)制相對(duì)簡(jiǎn)單。

在應(yīng)對(duì)更復(fù)雜的利益分配問題時(shí)，也需要更為復(fù)雜的納什均衡理論。路江涌從中提煉出機(jī)制設(shè)計(jì)理論的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：從目標(biāo)開始，通過(guò)團(tuán)隊(duì)參與，設(shè)計(jì)機(jī)制并發(fā)生作用，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)、非線性過(guò)程。

而馬斯金對(duì)機(jī)制理論所做的主要貢獻(xiàn)是參與約束和激勵(lì)相容問題，即制度設(shè)計(jì)者在不能掌握完整信息的情況下，如何通過(guò)有效的機(jī)制設(shè)計(jì)讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員自愿參與，并產(chǎn)生激勵(lì)作用，從而使各個(gè)成員在追求個(gè)人利益的同時(shí)能夠達(dá)到組織整體的目標(biāo)。

路江涌借用張瑞敏的話分析，參與約束就是“這些人愿不愿意干”；激勵(lì)相容所解決的是“勁兒能往一起使”。其中，通過(guò)激勵(lì)相容讓個(gè)人利益符合組織整體利益成為機(jī)制設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在。

而“人單合一”這四個(gè)字本身就是包含了機(jī)制設(shè)計(jì)發(fā)揮作用的鏈條——目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)、機(jī)制。其中，“單”是目標(biāo)，即創(chuàng)造用戶的最佳體驗(yàn)；團(tuán)隊(duì)是“人”，激發(fā)小微、創(chuàng)客的創(chuàng)造力；機(jī)制就是“合一”，實(shí)現(xiàn)用戶和小微、創(chuàng)客之間的“零距離”交互，極大限度捕捉并滿足用戶需求。

路江涌指出，除此以外，在海爾諸多管理實(shí)踐中，對(duì)機(jī)制設(shè)計(jì)理論的三要素有諸多體現(xiàn)。比如“高單聚高人”、“高人樹高單”中，其核心在于機(jī)制設(shè)計(jì)者并不知道大家的目標(biāo)或能力時(shí)，通過(guò)有效機(jī)制讓真正能力和價(jià)值匹配的參與者涌現(xiàn)出來(lái)。而“三自”中“自創(chuàng)業(yè)”是“目標(biāo)”，“自組織”就是“團(tuán)隊(duì)”，“自驅(qū)動(dòng)”就是“機(jī)制”；“三生”中“生態(tài)品牌”是目標(biāo)，“生態(tài)圈”是團(tuán)隊(duì)，“生態(tài)收入”就是機(jī)制；“三零”中用戶最佳體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)零延誤是目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)是“流程零簽字”，不能有內(nèi)耗，要有高效的團(tuán)隊(duì)；機(jī)制是“用戶零距離”。

為了達(dá)成相應(yīng)的目標(biāo)，通過(guò)有效的機(jī)制設(shè)計(jì)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)參與，最終實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。這其中，機(jī)制發(fā)生作用的關(guān)鍵在于團(tuán)隊(duì)參與者的個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性，即用戶、小微、創(chuàng)客和企業(yè)等參與者實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

馬斯金指出，讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致就是機(jī)制設(shè)計(jì)的核心，無(wú)論這個(gè)組織是一家企業(yè)、一個(gè)國(guó)家還是一家國(guó)際組織，而海爾通過(guò)“人單合一”模式成功做到了這一點(diǎn)，展示出機(jī)制設(shè)計(jì)的清晰和神奇之處。

“去中心化”機(jī)制在發(fā)生作用

為什么“人單合一”模式能實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致？馬斯金認(rèn)為，關(guān)鍵在于海爾真正做到了去中心化。

馬斯金指出，根據(jù)機(jī)制設(shè)計(jì)理論，企業(yè)要在變革中存活必須要靈活應(yīng)變，能迅速地適應(yīng)新環(huán)境，其中關(guān)鍵原則就是去中心化。讓組織由很多小型單元組成，而不是成為一個(gè)巨大而僵硬的組織。

在他看來(lái)，海爾所提出的人單合一、小微、創(chuàng)客等模式都是對(duì)機(jī)制設(shè)計(jì)理論的很好實(shí)踐。

“去中心化”是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代關(guān)于組織管理變革中使用的高頻詞，那么，為什么“去中心化”能讓個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)一致？是否只要去中心化的組織就能自動(dòng)讓機(jī)制發(fā)揮作用？

這還要回歸本源，看機(jī)制設(shè)計(jì)者如何確立組織目標(biāo)，如何把握個(gè)人目標(biāo)。

組織目標(biāo)確立：人的價(jià)值第一

一個(gè)企業(yè)要想生存、立足、發(fā)展，首先要自我發(fā)問，企業(yè)存在的價(jià)值是什么？

追本溯源，向企業(yè)發(fā)展最本質(zhì)的目標(biāo)追問，張瑞敏則旗幟鮮明地提出海爾的價(jià)值觀就是“人的價(jià)值第一”。這和世界上許多企業(yè)的價(jià)值觀不同，并且這家創(chuàng)立35年的企業(yè)，卻在一步步通過(guò)組織管理上的自我變革不斷實(shí)踐著這一點(diǎn)。。

如何實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值？善于從人性本質(zhì)思考問題的張瑞敏從康德那里找到了共鳴。他曾這樣解讀康德在《實(shí)用人類學(xué)》中的話，“人具有一種自己創(chuàng)造自己的特性，就是可以把自我的潛在價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái)，擁有一個(gè)新我。”

這也是“人單合一”模式中，重新發(fā)掘人的創(chuàng)造力的本源所在，在平臺(tái)上，將訂單中的員工和用戶直接對(duì)接，形成的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)聚沙成塔。這一模式顛覆傳統(tǒng)科層制，企業(yè)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化組織。

隨后，“人單合一”模式不斷演進(jìn)，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)上只有三類人——平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，小微變成了“自組織、自創(chuàng)業(yè)、自驅(qū)動(dòng)”的“三自”組織，員工變成了擁有決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)的“自主人”、創(chuàng)客。在人單合一模式下，海爾從生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)變成了生產(chǎn)創(chuàng)客的平臺(tái)，搭建了人人都有機(jī)會(huì)成為創(chuàng)業(yè)家的平臺(tái)。

海爾不但是要讓企業(yè)里人人都是CEO，更是讓用戶的價(jià)值主張得到最大實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)組織的價(jià)值目標(biāo)定位為“人的價(jià)值第一”時(shí)，通過(guò)機(jī)制設(shè)置，個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)自然趨于一致。海爾敢于從組織變革中找到企業(yè)不斷創(chuàng)新的原動(dòng)力和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的持續(xù)性，卻從沒有從價(jià)值觀上索取這些。這也正印證了“水利萬(wàn)物而不爭(zhēng)”的特點(diǎn)。

以由海爾金控在生物醫(yī)療平臺(tái)上孵化的小微企業(yè)血聯(lián)網(wǎng)為例，這家企業(yè)正準(zhǔn)備在科創(chuàng)板上市。據(jù)海爾集團(tuán)海爾模式研究院副院長(zhǎng)胡國(guó)棟介紹，這家企業(yè)的小微主之前是做儲(chǔ)存血液的冷柜，在海爾創(chuàng)客文化的激勵(lì)和平臺(tái)支持下，他發(fā)現(xiàn)自己不但可以賣冷柜，甚至可以做行業(yè)的整套解決方案，圍繞血液、血站、醫(yī)院、病人整個(gè)流程的服務(wù)管理、標(biāo)準(zhǔn)制定等。他表示，連張瑞敏都曾感慨，沒有想過(guò)海爾能做生物醫(yī)療，而且還能做這么好，還能在科創(chuàng)板上市。這也體現(xiàn)了海爾模式的價(jià)值所在。

從人單合一到小微、創(chuàng)客，海爾的管理變革中，將人的價(jià)值極盡挖掘，到了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾再次提出創(chuàng)建“生態(tài)品牌”的概念。

這里的“人”不僅是用戶和員工，更是指海爾生態(tài)鏈中每個(gè)利益攸關(guān)方。他們都能為用戶體驗(yàn)創(chuàng)造價(jià)值，并且能夠從中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。只有這樣以生態(tài)價(jià)值為基礎(chǔ)的品牌才能進(jìn)化成生態(tài)品牌。

海爾35年的發(fā)展之路，不是在追求做大做強(qiáng)之“果”，而是不斷向企業(yè)立足之本追問“因”之所源。

通過(guò)機(jī)制設(shè)置，將組織目標(biāo)的設(shè)立與個(gè)人目標(biāo)從本源上趨于一致，如水一樣無(wú)所求，卻能適應(yīng)萬(wàn)物變化，這樣的機(jī)制才能夠真正迎接挑戰(zhàn)，應(yīng)對(duì)變革。

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：用鏈群點(diǎn)亮生態(tài)品牌

歷史證明，從工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，再到物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一次技術(shù)變革總會(huì)引發(fā)個(gè)人與組織的變化。對(duì)于機(jī)制設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)，也需要實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)變化。

從產(chǎn)品品牌靠品牌溢價(jià)，到平臺(tái)品牌靠用戶流量，在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾提出品牌首先應(yīng)該是以生態(tài)價(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)化成生態(tài)品牌。在海爾看來(lái)，這是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)物。這個(gè)時(shí)代，用戶個(gè)性化需求不是表面上存在的一個(gè)個(gè)孤立的信息，而是可以形成“需求圖譜”，不斷變化。海爾可以持續(xù)為用戶動(dòng)態(tài)構(gòu)建可以滿足其需求圖譜的整個(gè)生態(tài)圈，不斷迭代升級(jí)，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈的共同增值。

第二，生態(tài)品牌不是價(jià)格交易，而是價(jià)值交互。張瑞敏曾指出，海爾要從做產(chǎn)品生命周期轉(zhuǎn)變?yōu)樽鲇脩趔w驗(yàn)周期。通過(guò)觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，海爾既可及時(shí)聚集同類社群的共同需求實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制服務(wù)，還可以通過(guò)挖掘用戶衍生的多樣化需求提供更多的生態(tài)價(jià)值。

第三，生態(tài)品牌不是零和博弈，而是共創(chuàng)共贏。海爾構(gòu)建的生態(tài)品牌是出于動(dòng)態(tài)開放的共創(chuàng)共贏體系，用戶需求在不斷迭代，服務(wù)也在不斷迭代，如果不能達(dá)到用戶體驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，則會(huì)被淘汰出局，讓更優(yōu)質(zhì)的資源進(jìn)入生態(tài)中，具有自我優(yōu)化的機(jī)制，要共創(chuàng)共贏需要跟緊用戶需求的迭代。

第四，生態(tài)品牌的土壤不是傳統(tǒng)科層，而是人單合一。通過(guò)“人單合一”，在戰(zhàn)略上，海爾從封閉的企業(yè)變成了開放的生態(tài)平臺(tái)，顛覆了傳統(tǒng)規(guī)模與范圍的理論，以用戶不斷迭代的需求，構(gòu)建生生不息的生態(tài)服務(wù)系統(tǒng)，導(dǎo)向生態(tài)品牌共創(chuàng)共贏。

與建立生態(tài)品牌目標(biāo)隨之而出的是引爆物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的可操作機(jī)制——“鏈群”。

所謂鏈群，即“生態(tài)鏈小微群”。張瑞敏提出，每個(gè)“鏈群”要?jiǎng)?chuàng)建與社群對(duì)應(yīng)的生態(tài)圈，必須實(shí)現(xiàn)攸關(guān)方的增值分享，“鏈群”必須是自組織。有社群才有鏈群，社群是打造“鏈群”和生態(tài)圈的基礎(chǔ)。

在去中心化的海爾組織中，小微是基本創(chuàng)業(yè)單元，具有其自主性，在社群基礎(chǔ)上的“鏈群”，又具有一定的凝聚性，進(jìn)而讓小微和鏈群，個(gè)人和組織之間的實(shí)現(xiàn)協(xié)同，進(jìn)而形成動(dòng)態(tài)平衡，滿足物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，動(dòng)態(tài)變化的用戶體驗(yàn)需求。

據(jù)了解，海爾正在探索增值分享機(jī)制驅(qū)動(dòng)下的“創(chuàng)單鏈群”與“體驗(yàn)鏈群”融合，研發(fā)、生產(chǎn)、流通、銷售等全流程各環(huán)節(jié)自驅(qū)動(dòng)、自適應(yīng)，全部對(duì)用戶負(fù)責(zé)。

目前，海爾上海商圈鏈群與合肥制造鏈群已經(jīng)作為樣板開始實(shí)踐。商圈鏈群與制造鏈群簽定對(duì)賭。商圈小微賭零庫(kù)存和市場(chǎng)爆款，制造小微則賭零不良和零延誤。對(duì)賭后，合肥制造小微主動(dòng)去上海清點(diǎn)商業(yè)庫(kù)存，并將之前外包裝破損的產(chǎn)品進(jìn)行處理，不需要經(jīng)過(guò)總部審批。而商圈小微也已經(jīng)直接給制造小微下單萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品。而在清點(diǎn)庫(kù)存過(guò)程中，由于設(shè)計(jì)、物流等節(jié)點(diǎn)影響到用戶體驗(yàn)的問題暴露后，在增值分享機(jī)制驅(qū)動(dòng)下，設(shè)計(jì)、物流節(jié)點(diǎn)開始主動(dòng)搶入解決問題。

“過(guò)去我們?cè)诠S關(guān)起門來(lái)，圍繞指標(biāo)干，現(xiàn)在我們和市場(chǎng)小微一起圍繞用戶干”， 合肥洗衣機(jī)制造鏈群主王自強(qiáng)這樣形容與市場(chǎng)并聯(lián)帶來(lái)的變化。這意味著，從研發(fā)到制造再到銷售的“筒倉(cāng)”模式躍升為鏈群之間直接并聯(lián)的“生態(tài)”模式。

為應(yīng)對(duì)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)的各項(xiàng)挑戰(zhàn)，海爾再次從人的價(jià)值出發(fā)，尋找到組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，通過(guò)“鏈群”生態(tài)的機(jī)制設(shè)計(jì)，自動(dòng)引爆生態(tài)圈價(jià)值。這未嘗不是在營(yíng)造健康的生態(tài)系統(tǒng)，滋潤(rùn)萬(wàn)物新陳代謝。

正如路江涌所總結(jié)的，要尋找物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇，來(lái)追問機(jī)制設(shè)計(jì)的本質(zhì)，應(yīng)從參與約束和激勵(lì)相容兩個(gè)核心概念入手。只有讓機(jī)制設(shè)計(jì)充分實(shí)現(xiàn)參與約束，讓大家都愿意參與，同時(shí)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容，讓大家都往一處使勁，這樣企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)性和系統(tǒng)性，才能解決信息不對(duì)稱性和實(shí)踐當(dāng)中的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，讓企業(yè)跨越空間和時(shí)間。

路江涌說(shuō)，機(jī)制設(shè)計(jì)者并非全知全能，只是考慮了人性，找到了最大公約數(shù)。或許對(duì)于張瑞敏來(lái)說(shuō)，正是基于對(duì)上善若水的追求，才能讓他更能體悟人性之本，從而演生出機(jī)制之美。