張偉鋼：數字時代下，如何成就價值企業

石丹

“討論價值型企業對當下中國企業，是非常具有意義的話題?！?光輝國際全球高級合伙人、光輝國際咨詢業務（原合益咨詢）中國區董事總經理張偉鋼表示，“越來越多的企業家也在思考這個問題——企業家為社會創造的價值是怎樣體現的，除了那些可見的商業價值，比如創造了多少就業崗位、增加多少稅收等等，還有更豐富的其他層面的價值也越來越被關注。”

張偉鋼坦言，“比如2018年拼多多上市之時，對于商業模式上是否有善惡之分有很多見仁見智的爭論。這也說明，在時代前進的路上，對‘企業價值是什么？需要有更深刻的思考。”

這也就為我們討論價值型企業提供了一個“前提條件”——企業是一個社會化的組織，它是作為社會角色和經濟角色的復合體存在的?！耙虼耍罾硐氲膬r值企業就好像一個健康有修養且事業成功的人。價值企業應該有健康的財務、應該倡導正面積極的價值觀、應該有責任擔當社會問題?！?張偉鋼說。

在我們從信息化進入數字化時代，“獨善其身”已經遠遠不能成為楷模，企業與利益相關方、與社會講求的是互聯互通，開放協同，這也是成為帶來商業價值和社會價值的基礎。

先成為可持續發展的數字化組織

正因為上述原因，組織需要先“進化”成為可持續發展的數字化組織，才有可能不與時代脫節、滿足客戶需求、帶來正念與社會價值。成為可持續發展的數字化組織，要求企業滿足如下五個特性：

1、開放性。開放的組織更注重與外部環境中的政府部門、上下游企業、各類專業服務機構和媒體等組織有透明化的、平等尊重的互動，確保組織外部多樣化的信息能被組織獲取，因此也就更容易贏得信任，從而會更有生命力。而與之相反，封閉的組織往往會拒絕、排斥外部信息，不愿讓員工了解外部市場的聲音，甚至連內部不同的聲音也被禁止；

2、連通性。這要求企業構筑平臺或者設計機制，幫助達成組織內部之間或者組織與外部之間的信息有效流動。有效的連通體現在企業善于從外部海量的數據、信息篩選出合適的為企業所用，如選擇與企業發展階段匹配的招聘院校、咨詢機構或供應商的并與之建立及時的信息溝通；

3、敏銳度。建立與外部組織匹配的連通后，作為組織與外部環境的關鍵觸點，能否敏銳洞察外部商業、技術、政策、趨勢等環境的變化，并快速做出反應或者提供決策支持；

4、協同性。在意識到要基于環境的變化而要做出變化后，如何協調企業內部的不同部門或者分支機構，通過有序的授權與協同，以確保在同一目標或者方向之下，組織單元之間協作的一致性；

5、 一致性。幫助組織內部不同組織單元、相關個體都能理解組織的戰略意圖，明確共識，始終保持在運動中的步調一致，同時員工與外部互動越多，也越要求對自身企業的歸屬感和身份認同感。

這五方面協同發展，才能成為數字化可持續發展企業。“相對而言，中國企業在開放性與透明度方面比較欠缺?！?張偉鋼坦言。

找到數字化時代的領導者

顯然，組織是不會自行改變的，改變它的是領導者。張偉鋼介紹，“數字化時代的領導者通常會這樣表述自己的工作，‘我的管理依賴于不斷增長的員工網絡，他們對專業知識的了解可能更勝于我，我會鼓勵員工創新，賦予他們更多的自主權。面對不斷變化的商業環境，要想做到充分的靈活應對，這是唯一途徑。”

張偉鋼介紹，杰出的數字化領導者工作方式靈活且具有包容性，可以完美地應對數字化環境中不斷變化的關鍵事件。光輝國際分析了 500 多位數字化領導者的素質能力、特質與驅動因素，通過將這三個維度與數據庫中 450 萬位領導者數據的整體表現進行比較后，發現并歸納出了數字化時代領導者所需要的特質。這些特質描述了領導者的共同特征：他們以人才為中心而不是以技術為中心。他們是謙卑的領導者，天生就能夠在非結構化、不確定的環境中應對風險。他們還擁有強烈的情境意識和情感認知， 所有這些特質讓他們能夠溫故知新， 放權下屬嘗試新方法；無論成敗，他們可以隨機應變。最重要的是，這些領導者能夠為員工提供支持度高的和專注的環境，通過強有力的愿景來激勵和鼓舞員工，并持續關注結果。

“我們的研究表明，盡管中國市場是全球領先的數字化產業市場，但還有不少領導者還沒有為數字化新時代的到來做好充分準備，他們在面對數字化可持續發展日益帶來的變化時，依然冒險延續著傳統的工作方式?！睆垈ヤ撜f，“我們了解到，許多領導者已明白變革的必要性，他們在努力讓眼前的業績達到預期的同時，也在思考未來的管理該如何創新。同時，領導者必須先進行自我變革來激勵和鼓舞員工，同時，創造一種更加開放、敏銳、互聯的企業文化以激發績效”。

培養數字化思維的三種方法

張偉鋼分享了光輝國際關于培養領導者數字化思維的三種方法：

1. 對優先級別的排序。不要同時去做所有事情。相反，要花時間去辨別來自組織領導層中關鍵的阻礙因素。這能夠引發領導者的開拓驅動力，激發更多的好奇心，從而在組織的內、外部尋求到更廣泛、更深入的支持，增強風險承受能力。

2. 注重人才甄選并激發“成長思維”。在與當前領導者合作的同時，開始培養下一代領導者，甄選和發展領導者的標準應以長期戰略目標為依歸，不要局限于短期目標。

3. 創建并統一文化變革符號。中國領導者面臨的許多挑戰都源于難以改變的文化習慣。所以領導者需要積極創造與組織目標一致的文化變革符號。