騰訊的新陳代謝

陳茜

當一線程序員為積攢所謂“福報”在“996工作制”中奮斗時，一些中層干部們卻不得為頭上的烏紗帽感到憂心忡忡。

面對不確定性的時代，中國互聯網巨頭要想避免過早陷入“中年危機”，保持創新能力，組織年輕化成為一條必行之路。

2018年，成立20周年的騰訊在“930變革”中進行了戰略和組織架構升級，隨后開啟的一場裁撤中層干部、為年輕人創造晉升機會的行動。

“930變革”前后

3月19日，據36氪報道，作為騰訊歷史上第三次組織架構調整的后續動作之一，2018年12月內部員工大會后，騰訊開始裁撤一批中層干部。騰訊中干主要包括助理總經理、副總經理、總經理級別，有時一些副總裁也被認為在中干范圍內。整個騰訊大概有兩百多名中干，此輪調整比例約為10%，有戰略發展部的騰訊員工認為，實際甚至超過了這個比例。

針對裁撤中干的消息是否屬實以及分布領域，《商學院》記者聯系了騰訊品牌公關部，對方表示針對這一問題暫不回應。

正如騰訊高級管理顧問、中歐工商學院教授楊國安曾強調的，當企業的經營環境發生大的變化，要從外而內充分考慮戰略部署和組織能力規劃，戰略決定組織能力。

隨著2018年9月，騰訊在確定了扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網，發力云服務的2B戰略，在組織架構上隨之也進行了調整。在這場組織升級中，被打散整合的事業群，也引發一批中高層管理團隊被裁撤。

據公開信息顯示，騰訊內部有一個口號：永遠2 7歲。據悉，2011年時，騰訊員工的平均年齡就是27歲，在2014年時，微信團隊平均年齡是27歲。

這是騰訊主動做出的選擇。可以找到的印證消息是，在3月，自媒體“故事硬核”發布了記錄這次變革的文章—《騰訊變革150天全記錄 》。文中披露，“930”變革前，騰訊“總辦”的一次例會上，馬化騰曾拋出兩個重要問題——一個是戰略上，云到底是不是騰訊最重要的、一定要做的；一個是組織架構調整問題，“騰訊一兩千個總監級干部里，30歲以下的有多少？”答案是不到十人。

雖然組織的年輕化并非代表組織的年輕人化，但是，85后、90后管理干部比例之少，還是給馬化騰帶來了很大刺激。

裁撤中干，為年輕人騰位置？

發力產業互聯網、云事業的戰略已經確定，關于組織架構的調整，為年輕人提供晉升機會也被提到日程。

在2018年11月9日，騰訊公司20周年的會議上，騰訊總裁劉熾平宣布，將啟動青年英才計劃，每年將有20%晉升機會提供給青年員工。

在騰訊總辦成員與員工的Linktime交流環節，劉熾平表示，“這將是硬性的百分比。”并且將培養多少年輕人納入管理考核指標。

組織年輕化需要“新陳”還必須“代謝”。在干部體系“代謝”上，劉熾平表示“我們的干部體系淘汰力度將進一步加大，要求每年有一定比例的管理干部要退下來。”

“不再勝任”的管理干部成為重要淘汰對象。

在技術、產品迭代快，對用戶需求觸覺要求高的互聯網行業，擁有一定資歷和經驗的中層干部，如果無法適應公司變革的環境要求，將面臨“流動風險”。

劉熾平也表示，騰訊不可以把干部變成終身制，但長期來講，會鼓勵“能上能下”的文化，你有能力的時候我們很快讓你上去，但是到一定程度打疲了，就先下來，如果有合適的機會就再上去。

不過，一些職位或會因架構調整、業績或個人原因等問題而“一下難上”。據36氪報道，原SNG的QQ團隊下屬的即通產品部總經理冼業成在今年一月已經去職。而原OMG負責廣告系統業務的騰訊集團副總裁鄭香霖、大客戶部銷售總經理翁詩雅也均已離職。

劉志平也在Linktime交流環節也解釋，年輕不只純粹是年齡，還有心態。“我們也有很多有經驗的人心境還很年輕，投入度很高，也很有激情。但我們更希望讓年輕的同事們有成長機會，我們也很鼓勵年輕人要站出來爭取機會。”

有經驗的管理干部們必須保持年輕心態才能應對年輕人的“攻勢”。

來自四周的危機感

面對字節跳動、拼多多等更年輕化的互聯網公司的激烈競爭，特別是2018年今日頭條旗下一款社交產品多閃則是由一位90后女產品經理主導。雖然，多閃目前難以撼動微信，但是，這些信號值得互聯網巨頭警惕：更具有創新性的產品需要更有活力的組織。

彼時的阿里巴巴，在人才年輕化和晉升通道上顯得更加“有為”。根據公開信息顯示，截止到去年8月，阿里巴巴80、90后員工占比93%，；在資深總監以上的核心管理人員中，“80后”占到14%；而在阿里巴巴的管理干部和技術骨干中，“80后”已占到80%，“90后”管理者已超過1400人，占管理者總數的5%，而淘寶天貓總裁蔣凡則是一位“85后”。

截至2018年年底，騰訊擁有5萬4千多名員工。據公開信息顯示，騰訊內部有一個口號：永遠27歲。據悉，2011年時，騰訊員工的平均年齡就是27歲，在2014年時，微信團隊平均年齡是27歲。

多年過去，已經20周歲的騰訊，其主打產品要服務的用戶卻在變得更年輕，比如QQ。根據2018年年報顯示，QQ客戶端月活躍賬戶達到6.998億，其中21歲及以下用戶同比增長13%，特別是視頻錄制及信息流功能增加了年輕用戶的黏性。

在社交和游戲領域嚴防死守，卻在短視頻和信息流領域眼看著競爭對手發展壯大，騰訊這時只能盡力追趕。

“動刀”一時，不如建立機制

與“動力”相比，更為重要的是建立保持組織年輕化和敏捷性的長效機制。

據了解，其實在騰訊內部人才培養計劃也有不少。比如，針對中層干部培養的“飛龍計劃”以及針對基層干部的“育龍計劃”和“潛龍計劃”。其中“飛龍計劃”迄今已為騰訊培養出了300多名核心管理干部，在內部70%以上的中層管理者都是飛龍同學。

一方面是加強培訓，給予上升空間，一方面是制定淘汰機制。

楊國安教授在《組織能力的楊三角》一書中提出，企業持續成功的方程式：成功=戰略×組織能力。而企業要打造強大的組織能力，需要三大支柱支撐，也被稱為三角框架——員工能力；員工思維模式；員工治理方式。其中針對員工能力即包括CEO、中高管在內的員工是否具備相應的知識、技能和素質。

而針對員工能力的規劃模型分為：1、能力厘定（根據公司未來三年的戰略確定需要具備什么能力的人才以及數量）2、能力審核（明白已擁有人才的數量和具備的能力，以及確定要實現公司未來三年的戰略目標是否足夠，質量差距在哪）3、能力提升（有效提升員工能力可以采取5B方式：內建build、外購buy、解雇bounce、留才bind、外借borrow）。

根據這一能力模型，對于騰訊來說，要建立梯隊人才和敏捷型組織，不但需要盤點存量人才資源，更重要的是未雨綢繆。這樣才能幫助企業系統地進行戰略轉型，并且提升員工對自我改善方向的認知。

組織內生力量也是企業核心競爭力之一。正如楊國安所說，“好的組織能力，你做出來的東西是能為客戶創造價值的、比競爭對手更好的、可持續的、沉淀根植在團隊的。”