組織年輕化需要制度保障

陳茜

去年，360公司創始人周鴻祎在微博上炮轟公司里工作年頭久、能力差的中高層“小白兔”。今年騰訊裁撤中層干部10%，每年將20%的晉升機會給予年輕人，京東也將對10%的副總裁以上高管進行優化，加上百度宣布正式推出高管退休計劃，中層干部似乎成為互聯網公司組織架構中的“眼中釘”。與此同時，阿里巴巴因調整組織架構，給年輕人留機會被當做“參照物”。

隨著越來越多中國企業進入發展成熟期，以及大量85后、90后、95后進入職場，如何在人才建設和組織管理中保持活力，給年輕人“舉手”機會，以及如何建立創新機制成為很多企業關心的議題。

不同類型的企業在組織管理中有諸多個性問題，而組織年輕化卻是一個共性的問題。針對這一話題《商學院》記者采訪了德勤中國首席人才官王大威，最近他主導了德勤人才培養項目的一項創新實踐，通過游戲化學習方式連接年輕人。

避免制造中干“小白兔”

要想實現組織年輕化，“中層干部”為什么往往會成為“眼中釘”？王大威指出，中層干部在企業里，往往是一個中小部門的負責人，起到承上啟下的關鍵作用。這個群體，在職場里成長往往有幾年甚至十幾年，對下比熱情和沖勁會有所欠缺，往上走職業通道越來越狹窄，也面臨機遇和能力的雙重考驗，再加上當今時代科技和知識的快速迭代，“中層干部”不進則退，成為“眼中釘”也就不奇怪了。

與裁撤相比，王大威認為，公司要避免中層干部成為“小白兔”最重要的制度保障，就是科學公允的績效考核機制，不僅要看員工的工作態度、更要看實打實的績效，用數字說話。比如，一些企業運用專業的評估工具，綜合衡量員工的態度、績效、潛力、與企業文化的匹配性。在考核時候，不單純只是上級對下級的考評，引入360評估。通過各個模塊綜合判斷，這是很值得借鑒的。

而個人要避免成為“小白兔”，他建議，最重要的是兩個方面：一是始終保持好奇心、持續學習；二是持續提醒自己突破舒適區，在工作上設立階段性有一定挑戰的目標，保持相對敏銳的、進取的狀態，再加上經驗積累，才有可能成為企業始終歡迎的人才。

年輕人約等于創新？

雖然，年紀成為組織年輕化最直觀的標準，但是，組織年輕化并不意味著組織年輕人化。并且，組織年輕化與企業的創新能力之間并不構成直接因果關系。

不過，王大威指出，組織要保持年輕化，很重要的一個環節就是有相當比例的年輕人參與在運作和管理中。年輕化的組織，與生俱來的創新基因會更強一些。

同時他也強調，從創新的基因孕育出真正的產品，再到被市場接受進而轉化為收入，這個過程中還有很多其他的要素。因此，企業除了多給年輕人施展的空間，從文化和制度上要能夠允許失敗，獎勵創新，結合自己核心技術的積累和進步，才能形成真正的創新。

組織架構應有彈性

而在公司發展不同的生命周期，人事管理策略也會呈現不同的特點。

王大威指出，公司高速成長中，往往開始都會經歷野蠻生長的階段，在這個時候奪取市場，做大蛋糕是戰略重點，很難兼顧到管理上的方方面面。經歷這個階段后，組織進入相對成熟穩定階段，對精細化管理的需求更為強烈，組織架構調整、人員冗余出現、各種管理制度開始建章建制。

即使進入成熟期，公司的運作模式、業務流程、資源匹配以及決策機制也會發生變化，舊有的組織架構不一定能適應新的需要，往往需要配合調整。這時需要厘清未來業務運營模式、主要流程、重要的決策機制，對于明確未來的架構是非常重要的。要有一定的前瞻性，同時架構設計有一定的彈性。

他建議，虛擬的組織單元（比如組織內部的network，臨時性的項目團隊）近年也非常常見，一定程度能保持組織的彈性和穩定性。

從成為百年老店的愿景看，成立20年以上的中國互聯網巨頭們，諸如騰訊、阿里等，還依然年輕。在王大威看來，經歷了野蠻生長階段，互聯網巨頭也需要精細化的企業管理制度與方法。

他總結到，組織的年輕化是保持創新和競爭力中的重要環節，但是，建立有彈性的組織架構、培育創新的基因、孕育創新的土壤、營造敢于嘗試不怕失敗的文化、建立鼓勵創新的獎懲機制，才能確保長期的創新競爭力。

關于如何激勵年輕人融入組織，許多企業希望用文化和價值觀激發年輕員工使命感和敬業度，但是也往往擔心流于形式。

不過，王大威認為，形式和實質都同樣重要。因為文化的宣貫，往往要透過一定的儀式感、不厭其煩的重復再重復，長此以往才能深入人心。除了形式以外，把文化基因落實到管理決策上（比如選拔干部），運作流程上（比如人員招聘），最終滲透進企業的方方面面。”

關于如何留住年輕人，王大威表示，有一點非常重要就是“公司要知道年輕人想要什么，我們能給什么。”

以年輕人的溝通方式連接

確實，當一個組織開始以開放包容的文化，將年輕態溝通方式推而廣之時，可以發現年輕文化的感染力。

王大威向《商學院》記者分享了一個德勤內部的實踐——開發一款以戰國為背景的在線游戲讓正處在職業晉升不同階段的“里程碑”課程學員，包括各層級員工甚至中高層合伙人如何在游戲中溫故知新，培養領導力。這個打破職級限制的虛擬世界，正在促進團隊互融。

談及游戲開發的初衷，王大威在接受《商學院》雜志采訪時表示，開發這款游戲的初衷是希望能把員工連接在一起，溫故而知新。

隨著公司的90后新人越來越多，他發現傳統授課模式的培訓效果很難持續，雖然大家一開始表示有收獲，可是工作一忙學到的東西就容易忘記。于是，他跟團隊討論希望找到更好的方式讓知識串聯起來，提高學習效能。于是，就有了這樣一款游戲的誕生，玩家需要運用里程碑項目所學的領導力技巧。

關于游戲的設計，他解釋，員工在不同的職業生涯進階過程中，身份和角色不斷轉換，從普通員工到高級顧問，然后到經理、高級經理，甚至變為合伙人。每一個節點都是一個“里程碑”，從管理個人到管理團隊，而通過一個游戲可以把不同里程碑串聯起來。其中，游戲玩家中的高級顧問大都是90后。

玩家即學員，通過虛擬世界里培養個人技能，應對團隊挑戰，發展城池、國家等游戲環節設計，利用在“里程碑”課程中學習到的知識點，對游戲中出現的各種事件做出適當選擇，不斷提升個人技能。同時制定城池發展戰略，提高國家實力，贏得勝利，獲得榮譽。游戲最終以各國國力值高低一決勝負。

游戲化管理的概念和實踐被提出來已久，也有一些公司在采用游戲化方式來進行員工激勵，激發他們工作積極性。比如，惠普為其網絡安全、企業安全產品的經銷商搭建游戲化學習和獎勵平臺，促使其80%經銷商積極參與，并使銷量增長達到50%以上。

與游戲化管理更追求競爭不同，游戲化培訓更多是使用激勵的方式。

目前這一游戲上線了近兩個月，雖然還無法客觀衡量具體影響和變化，但是，在王大威看來，首先提升了員工對游戲化學習的認知程度，并且激發學習的興趣，最重要的是能把知識、人在虛擬環境里連接起來。在他看來，連接會帶動業績。當一個人的連接點越多時，績效通常越好。

王大威表示，通過游戲化的方式學習，增加了學習趣味性，更重要的是把大家連接起來，引發共同話題，降低溝通成本，甚至游戲成為之前陌生同事之間溝通的“潤滑劑”，甚至是“破冰”。

在王大威看來，采用游戲的方式并非代表企業一味迎合年輕人。“了解同事很重要，采用年輕人可接受的方式是實現溝通了解的途徑。這并不代表權威喪失，一切遷就年輕人，最終目的是推動團隊共同協作，完成工作，這也是對領導力方面的訓練。比如年輕人都喜歡刷存在感，喜歡娛樂的內容，公司會通過各種方式讓他們感受到公司的關注，以及為之所做的改變。另一方面，在以他們的語言進行溝通時也要會傳達重要信息，比如對于碰觸道德底線的事是零容忍。總之，不管什么職級和年齡，都要互相尊重，互相理解。這些文化非常重要，清晰地告訴員工什么可為，什么不可為。”

組織要保持年輕化，很重要的一個環節就是有相當比例的年輕人參與在運作和管理中。年輕化的組織，創新基因會更強一些。