基于“波特五力”模型思想的“新五力”人才評估探索

陳晟 趙春舒

摘要：許多企業基于“波特五力”模型展現所面臨的戰略競爭，學者們也更多將模型用于行業分析和商業戰略研究。此前并未出現將“波特五力”模型與人才資源規劃相結合的研究，因為“波特五力”模型的一個明顯不足就是無法應用在人力資源管理方面（Scott，1991）。本研究將結合人力資源規劃特點，以人才評估做為研究方向，將人力資源管理和“波特五力”的戰略思想相結合，對“波特五力”模型進行適應性改造，建立一個適合于企業人才評估的“新五力”模型，期望對人力資源研究起到推動和完善作用。

Abstract： Many companies show their strategic competition based on the "Porter Five Forces" model. Scholars also use models for industry analysis and business strategy research. Previous studies have not combined the "Porter Five Forces" model with human resource planning， because an obvious shortcoming of the "Porter Five Forces" model is that it cannot be applied to human resource management （Scott， 1991）. This study will combine the characteristics of human resource planning， take talent assessment as the research direction， combine human resource management with the strategic thinking of "Porter Five Forces"， adapt the "Porter Five Forces" model， and establish a "New Five Forces" model suitable for enterprise talent assessment. It is expected to promote and improve human resource research.

關鍵詞：波特五力;人才評估;人力資源規劃

Key words： Porter Five Forces;talent assessment;human resource planning

中圖分類號：F279.23? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2019）17-0028-03

1? 研究背景

人才是創造價值的核心因素，人才競爭成為了核心競爭力最主要的部分之一，優秀的人才可以為企業的核心競爭力提供充分的動力，并且加速企業的創新節奏和擴展國際化視野。人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對未來人員供需為切入點，建立與組織預期的空缺相匹配的系統（薛麗麗，2008）。做為人力資源規劃中的重要組成部分，人才輸入與評估的成功與失敗，將直接決定企業能否真正引進所需要的人才。

“波特五力”模型是一套非常有效的商業戰略模型，主要應用于企業所面臨外部行業戰略的分析，如果從“波特五力”模型的思想出發，將其賦予人力資源管理的秉性，建立和發展人力評估的“新五力”模型，將會形成一套科學而有效的企業人才評估方法。

2? 文獻回顧

2.1 人才評估

在針對人才評估的角度方面，McClelland（1973）建立了“冰山模型”，提出人才的表層知識技能表現在冰山之上，而性格、品質、態度等內驅力體現在冰山之下。Kritof （1996）建立了人才的匹配模型，整合了人與崗位之間的整合度，將人才評估與勝任力相結合，認為人才的勝任主要源于特征、動機、個性、能力、學識等多方面。胡遠和張瑩（2016）將人才評估劃分為定量與定性評估相結合、改進績效和戰略發展相結合兩個方面。何曉岸（2019）認為人才評估與選擇應該從基本條件、專業能力、溝通演講、民意調查、專家評價、民意評價以及主管評價等多個維度形成立體化評估。尹健鋒和龍梅蘭（2019）表示人才評估應該從基本素質、工作業績、人才潛能三個維度進行評估。裴建娟 （2016）通過問卷數據認為人才評定指標包括知識，經驗，能力，品行四大方面。

此外學者在人才評估測評方面也做了一些研究，建立了不同種類心理測試、面試和科學的測評方法，朱?，摰龋?007）根據一定的權重編制了高級管理人才測評指標體系量表，可以有效的應用于人才評估。Arvey和Campion（1982）通過改進面試技術方法，發現了面試的不同情景和方式下會產生不同的效果。

學者們多年來對人才評估的探索研究，主要是從企業內部環境中去思考和定義人才的概念，很少考慮到企業所面臨的復雜的外部行業環境，也并未建立相對于外部行業人才能力基礎上的本企業相對人才價值體系，如果能夠建立一個完整的相對化人才價值評估模型，對于完善自身人力資源規劃體系是很有必要的。

2.2 波特五力模型

波特五力模型由哈佛大學商學院邁克爾·波特創立，他的理論模型認為：行業中存在著決定企業競爭強度的五種力量，這五種力量綜合影響企業對外的吸引力和未來的戰略決策。五種力量分別為：同行業現有競爭者的能力;潛在競爭者進入的能力;替代產品的能力;供應商的議價能力;購買者的議價能力（Porter，1979）。如圖1所示。

從商業戰略的角度出發，簡要介紹以上五種力量的影響因素（Scott，1991）：

①同行業競爭者：影響因素包括市場結構、產品生命周期和最近的競爭活動;

②潛在競爭者：影響因素包括規模經濟、價格、管制、技術因素;

③替代產品：影響因素包括消費者需求變化、技術進步、創新;

④供應商議價：影響因素包括供應商市場的競爭程度和公司的數目;

⑤購買者議價：影響因素包括產品的需要程度、競爭的賣家和替代品的數量。

3? “新五力”模型的建立和應用

雖然“波特五力”模型被廣泛應用于戰略分析領域，但是技術方法本身是不具有專業性的（楊英&龍立榮，2004）。在人力資源的規劃中，根據“波特五力”模型的戰略思想，充分考慮外部行業環境對企業人才的影響，按照共同的結構模式，構成符合人力資源規劃特征的“新五力”模型，如圖2所示。

“新五力”模型可以很便捷的對企業人才實施基于行業戰略環境下的評估。首先，模型考慮到三種威脅力量：行業現有人才競爭能力、行業潛在人才競爭能力、行業替代人才競爭能力來評估基于三種競爭威脅力量下企業人才的相對價值;然后，考慮做為“入口”的人才招聘議價能力和做為“出口”的人才貢獻議價能力，用來評價企業議價主動性的強弱和人才的性價比狀況;最后，綜合通過五種力量的強度對比來評估人才的真實價值和需求。研究對以下“新五力”模型的五種力量做進一步說明。

3.1 同行業現有人才的競爭能力

很多企業對人才的評估，更多注重的是他們所具備的自身價值和企業的內部需求，自身價值主要包括年齡、性格、學歷、學識、健康等因素，但從行業競爭的角度出發，如果行業同類型人才越多、人才業務能力越強，人才競爭將會越發激烈。企業內該類型人才的相對含金量就會越低，對企業未來的相對貢獻可能越小。相反，行業同類型人才越少、人才業務能力越弱，企業內該類型人才的相對含金量就會越高，相對貢獻可能越大。以某行業營銷公司舉例說明：許多高等院校都開設“市場營銷”專業，將會導致同行業營銷人才的競爭者和公司內營銷人才在行業中產生激烈的競爭。如果所有從業者能力相似或相同，行業激烈競爭的結果可能會導致本公司市場份額降低，使該營銷公司引進的人才達不到預期的目標，人才相對價值將變得不足，這種現象產生的根本原因在于行業內同類型的人才對企業內人才的競爭導致的威脅。

3.2 潛在人才的競爭能力

對于一些新興行業，雖然行業現有競爭人才較少、威脅力量較低。但如果沒有很強大的“人才技術壁壘”，新興行業自身具備的吸引力可能會使大量的行業外潛在人才轉化為行業內現有人才，人才轉化所產生的競爭依然會對本企業人才價值貢獻構成重大威脅。所以企業對人才的評估不應該只停留在了解本行業現有人才的層面上，同時還要考慮是否存在潛在人才的競爭可能。潛在人才因素將對企業人才的評估產生巨大影響。如果這一部分人才為競爭對手所聘用，那么對本企業將構成很大的威脅。潛在人才威脅也可以體現在很多通用型崗位方面。例如：企業的管理型崗位人才很容易面臨潛在人才的威脅，例如HR經理、財務經理、辦公室主管等職位，與專業技術型人才不同，行業通用性是這類人才的特征之一。不同行業的管理人才很容易選擇跨行業管理，他們所產生的潛在威脅，會導致公司管理人才相對價值降低。

3.3 行業替代人才競爭能力

企業實施人才評估，應該從戰略的角度重視行業的發展與變化，因為行業的演變同樣也會帶來人才的演變，創新化、科技化行業的產生和發展一定會淘汰掉傳統落伍的相關行業，同樣，前者的行業人才必將替代后者的行業人才。做為人才評估工作者，要及時體察和了解未來本行業的發展動向，預測行業的演變過程，提前做好行業替代人才的選聘工作。行業替代人才往往代表創新的出現，他們更多是創新者，如果忽視了此類新興人才對傳統人才的沖擊與替代作用，結果必將使本企業大量人才很快被新興行業人才所代替。這種替代效應往往是迅速而有效的，尤其表現在技術創新方面，替代威脅令企業根本無法反應就已經慘遭淘汰。例如：傳統手機行業人才一直誤認為智能操作系統不會對本行業造成很大的威脅。而掌握了落伍知識的前者已經不可能成為新型手機操作系統創造者，由于創新性的不足，最終導致了諾基亞、摩托羅拉等傳統手機行業巨頭快速倒下。擁有智能型操作系統手機的研發人才在很短的時間內替代了傳統手機行業研發人才，最終結果導致大量傳統手機企業破產和技術人員失業。所以面對行業替代人才的威脅，企業只有不斷地考慮到創新，時刻尋找具有創新方向的人才，才能避免行業替代人才的威脅力量。

3.4 人才招聘議價能力

人才招聘議價能力可以被形容為企業是否可以在“人才聘用”的談判議價中獲得主動地位。影響因素主要包括兩方面：一方面要考慮到社會上的專業人才的數量和質量。總體數量越多、質量水平越高，企業的議價能力將會越強;另一方面包括企業是否具備招聘這些人才的吸引力，例如企業文化、薪金、福利等因素，企業對人才的吸引力越強，議價能力將越強。只有企業具備更強的議價能力，才能吸引到更優秀的人才;反之，人才對企業的議價能力越強，企業所具備的吸引力越低，企業引進人才的能力將越差。所以社會人才可供應程度和企業吸引力在人才評估中成為決定企業未來的競爭力的重要因素。例如：很多知名的大型企業總能夠高薪招聘到最優秀的人才，而中小型企業卻很難招聘到所期望人才的原因之一，就是中小型企業的人才招聘議價能力遠遠低于知名企業，這種結果會造成中小型企業會因為人才的匱乏而影響經營與發展。

3.5 人才貢獻議價能力

人才貢獻議價能力主要體現企業與人才所簽訂雇傭合同的談判能力和人才完成任務的績效情況，合同中所明確的工作職責和貢獻績效也是雙方談判與議價的結果，對這種議價能力的影響因素一般也包括兩個方面：首先表現為企業對人才的成本付出和人才對企業貢獻之間的性價比關系，雇傭人才貢獻值對比成本后的比值越大，說明企業對人才貢獻的議價能力越強，反之越弱。其次，企業通過績效考評來檢測人才對企業合同中工作職責的完成情況，企業所設的績效標準越高，說明企業具備更強的議價能力;相反，如果外部某類型人才比較缺乏，企業內同類型人才如果無法完成合同所規定績效標準，但企業也無法招聘到更合適的人才，不利的外部人才環境迫使企業在未來調低對該類型人才的績效標準的要求，這種現象說明人才的議價能力比企業更具備主動地位，企業的被動地位會導致人才相對貢獻會有所降低。

4? 總結

基于對人力資源管理領域“新五力”模型的建立，解決了“波特五力”模型不能應用于人力資源管理當中的難題，尤其在人才評估中，模型充分考慮以外界環境為主的五種人才能力對企業造成的威脅和影響，根據企業自身的特點，通過充分考慮五種人才能力因素，將人才評估觀念從高自身價值、高貢獻、高水平的傳統觀念轉變為高相對價值、高性價比、高競爭力的創新觀念，完善企業人力資源規劃以及對人才的科學評估。

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作者簡介：陳晟（1972-），新加坡籍，天津市天獅學院商學院院長，副教授，戰略哲學博士;趙春舒（1978-），天津天獅學院，副教授，研究方向為國際商務。