透視中國華為的商業模式要素構成

摘要：近年來，華為發展迅速，在2018年《財富》世界500強中排名第72，華為的商業模式更是眾多學者研究的對象。本文從商業模式的概念出發，對基于構成要素的商業模式文獻進行梳理，并以Osterwalder的九要素理論為基礎，對華為的商業模式進行研究，最后從中得到一些啟發，期望為其他類似企業的發展提供參考。

Abstract： In recent years， huawei has developed rapidly and ranked 72nd in the fortune global 500 in 2018. Huawei's business model is the object of many scholars' research. This paper starts from the concept of business model， sorts out the business model literature based on the components， and studies the business model of huawei on the basis of Osterwalder's nine elements theory， and finally obtains some inspirations， hoping to provide references for the development of other similar enterprises.

關鍵詞：華為;商業模式;九要素

Key words： Huawei;business model;nine elements

中圖分類號：F717? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2019）17-0228-04

0? 引言

2019年1月24日，華為發布了迄今最強大的5G基帶芯片Balong5000，2月24日，在巴塞羅那展會上，華為發布了首款5G折疊手機華為MateX。伴隨著Mate X的發布，華為已經成了全球首家具備從5G芯片、5G手機到5G網絡端到端落地方案的企業，再次引爆全球關注與側目。作為2018年《財富》世界500強中排名第72的中國企業，作為其中唯一一家沒有上市的公司，華為是如何創造出這樣幾乎全球企業都沒有的輝煌成績的？它的商業模式到底是什么？再次引發人們關注。因此，本文基于商業模式的構成要素，對華為的商業模式進行了深度剖析，并得出一些啟發，希望對手機等電子信息企業的發展有一定的參考價值。

1? 商業模式概念及其文獻梳理

1.1 商業模式概念

“商業模式”一詞最早出現在20世紀50年代，但直到90年代隨著互聯網的興起才開始真正被廣泛地傳播和使用。其內容主要包含企業如何實現盈利、如何把自身價值主張傳遞給客戶、如何實現客戶價值及如何實現長遠發展，包括戰略模式、經營模式、盈利模式……

基于不同的視角，國內外學者對商業模式的概念有很多不同的界定，主要分為兩大類：一類是指，公司從事商業的具體方法和途徑，側重于方法論;另一類，將公司的商業模式描述為公司內部一些要素及其之間關系構成的參考模型，側重于要素論、模型論。雖然沒有統一的定義，但商業模式的目的都是提高企業的競爭力。本文從第二種概念出發，對商業模式文獻進行了梳理。

1.2 基于構成要素的商業模式文獻梳理

通過查閱大量的國內外文獻，發現諸多學者基于構成要素發表過關于商業模式的論點。Hamel（2000）認為商業模式包含核心戰略、客戶界面、戰略資源和價值網絡四大要素[1]。Afuah、Tucci等（2003）認為商業模式構成要素主要包括范圍、收入來源、能力、持久性、實現、定價、價值等要素[2]。Alexander Osterwalder、Yves Pigneur（2004）認為商業模式包含九種要素，分別是核心資源及能力、重要伙伴、關鍵業務、成本結構、收入來源、客戶關系、客戶細分、分銷渠道及價值主張等，同時還以此為基礎提出商業畫布模型[3]。Mutaz、Guy（2010）提出了一種新的商業模式，其構成要素主要包括價值財務、價值網絡、價值架構、價值主張，十分適用于移動服務業[4]。魏煒、朱武祥（2012）認為商業模式包括六大要素，分別是企業價值、現金流結構、盈利模式、關鍵資源能力、定位及業務系統，同時提出了商業模式六要素模型，他們認為商業模式本質是利益相關者的交易結構[5]。張越、趙樹寬（2014）把商業模式的構成要素分為核心產品、目標市場、企業運營流程、企業價值分配原則和企業的價值鏈結構[6]。綜合上述觀點，在充分調研市場的基礎上我們發現，Osterwalder的九要素觀點是當前最被廣為認可的，同時也是當前階段研究企業商業模式中最常用的基本觀點。基于此，本文在對華為的商業模式進行研究時同樣采用的Osterwalder的九要素模型。

1.3 九要素理論模型

Osterwalder觀點中的九要素的具體含義，具體如表1。

九要素的結構關系圖，如圖1所示。

通過上述分析可知，Osterwalder把要素分為了財務、客戶、產品供給、基礎設施。四個模塊之間存在特定的相互關系，具體如下：一是企業首先確定好價值主張，同時做好細化客戶工作，在客戶細化和價值主張兩者之間打通渠道，并建立關系，隨后輸出產品，并產生效益。二是良好的基礎設施支持是價值創造收入最重要的資本，如此才能吸引更多的相關企業或個人參與其中，進而尋找到最適宜的合作伙伴，實現共贏。三是基礎設施的使用是必要的，但其成本不容忽略，基于此，必須采取有效方式合理確定成本結構，并依據成本結構調整企業的經濟效益。這是一個邏輯嚴密、缺一不可的循環網絡。

2? 華為的商業模式構成要素分析

華為技術有限公司總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地，是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，成立于1987年，其產品主要涉及通信網絡中的傳輸網絡、交換網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為客戶提供硬件設備、軟件、服務和解決方案，客戶來源主要是世界各地通信運營商及專業網絡擁有者。目前，華為的4G通信設備已進入150多個國家和地區，并成為全球首家具備從5G芯片、5G手機到5G網絡端到端落地方案的企業，占據了全球25%的市場份額。

2.1 價值主張

華為公司是全球領先的信息與通信解決方案供應商，以客戶為中心是其價值主張，在滿足客戶需求基礎上，保持技術領先持續創新，建設生態共贏局面。具體來講，其價值主張主要分為三點：一是客戶需求，如提供解決方案，并實行較寬的產品范圍，1997年以前，提供數字交換解決方案是華為的主要工作范疇，之后開始涉足手機、電腦領域，主要提供中低端的手機、電腦產品，并逐步蔓延到高端市場;二是創新，華為企業高度注重創新，每年投入大量資金用于產品的研發，年度研發投人占到銷售投入的10%以上，產品的不斷創新使其保持了市場的長期高度占有率;三是共創價值，華為致力于與業界伙伴開放合作，對于希望向未來轉型的運營商客戶而言，其成為重要的可參考戰略合作伙伴，至此成為領先的企業ICT基礎設施提供商，其作為全球領先的智能終端品牌，逐漸受到消費者的更多喜愛和信賴。與諸多企業展開了良好合作，包括西門子、IBM、丹麥運營商 TDC、施華洛世奇、谷歌、3com、百度等，合作實現了共贏。

2.2 客戶細分

華為的發展經歷了四個階段，其目標客戶也不同。1987-1989年，華為主要代銷用戶交換機等產品，目標顧客是公共事業單位、企業用戶等;1989-1996年，華為自主研發交換機技術等，并建設自主品牌，目標客戶是郵電系統（利益共同體）;1996-2010年，華為以“低成本、低價格”策略積極開拓國際市場，海外市場客戶群是其目標客戶;2010年以后，目標客戶群眾發生了發現，從一開始的運營商與企業用戶，擴展到了終端消費者，開始重點發展智能終端和云計算技術，不僅如此，在兼顧低端市場的基礎上，還逐漸受到了中高端市場的青睞。因此，現在華為的目標客戶群涵蓋國內外運營商、企業、政府、消費者等不同范圍、不同群體。

2.3 分銷渠道

華為在不同階段采取了不同的銷售渠道。在剛起步時，直銷是華為唯一的銷售渠道，華為是自己產品的總經銷，直接發展中小型的分銷商，走運營商定制路線，隨后這些運營商根據自身渠道銷售產品;建立渠道體系以后，華為從直銷轉向分銷渠道，與經銷商合作，建立了分銷供應渠道模式，如構建的“4+1”合作生態體系，即分銷合作體系、云上生態合作體系、智慧城市合作體系、解決方案合作體系，加上優選合作伙伴體系，確保價值鏈上的合作伙伴都能共同成長并得到合理的回報。目前，華為正在不斷完善發展以國包、省包和地市級代理商為核心的渠道體系，包括第一級的高級分銷商，以及下屬的區域代理商、高級認證代理商、行業集成商、一級代理商、區域分銷商等，將打造一個集服務、培訓銷售于一體的周全的分銷商供應平臺。

2.4 客戶關系

華為的企業價值觀中有一句話叫做以客戶為中心，它的源頭就是要做正確的客戶選擇，以及圍繞目標客戶構建客戶關系。根據目標客戶選擇的標準，華為對客戶進行分級管理，把客戶分成了四級：S類客戶;A類客戶;B類客戶;C類客戶。S類客戶就是戰略客戶，A類客戶就是伙伴型客戶，這兩類是華為的重點客戶。之后，華為對戰略客戶和伙伴型客戶進行客戶的深入洞察，從原來的看項目、看機會的角度，轉到站在客戶的視角去了解客戶的行業，分析與規劃客戶的業務，來判斷客戶未來的發展以及它未來發展的潛力，以此具備對于未來的預判能力，如提前開發合適的產品、研究適合該客戶的解決方案等，提前準備為客戶提供優質高效低成本的服務，最終形成了一種共生、共贏的合作關系。而這些，也形成了華為客戶關系中非常明顯的兩個特點：一是客戶高度集中，華為現在一年有6037億的銷售，但它的客戶其實只有幾百家;二是這些客戶都是老客戶，都是跟華為合作很多年的客戶，如中國移動、中國電信等企業，從華為成立開始合作一直到現在。

2.5 收入來源

當前華為產品和解決方案服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口，已應用于全球170多個國家。具體包括：運營商業務、企業業務、消費者業務及其他，其中運營商業務一直是華為最主要的收入和利潤來源。但根據華為2017年的財報，如圖2所示，華為運營商業務首次跌到五成以下（49.3%），而消費者業務貢獻收入連年上升，已經達到總收入的近四成（39.3%），相比之前一年，2017年貢獻總收入占比提升了近五個百分點。而據華為輪值董事長郭平表示，2018年華為公司預計實現銷售收入1085億美元，同比增長21%。以此計算，消費者業務在華為體系的收入貢獻達到46%，預計將超過運營商業務成為首要的收入來源。

2.6 核心資源及能力

華為的核心資源及能力主要有三方面：一是技術創新。華為視產品質量為企業的生命，將技術創新作為自身競爭力的根本來源。華為經過長時間的奮斗和發展，已經形成了自身過硬的競爭資源，其核心是核心技術和標準專利。華為在世界各地設立了23個研究所，包括中國、印度、俄羅斯、意大利、法國、英國、瑞典、德國等，與領先運營商成立了34個聯合創新中心，促使其持續保持領先地位。采用全球同步研發體系，使得華為永遠保持與全球前沿技術同步，不落人后。二是經營人才的能力。任正非曾講過，“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力?！比A為不僅僅是一家經營通信業務的公司，更是一家經營人才的公司，再由人才的不斷增值來支撐業務的長期健康發展。華為的人才經營主要包括三點：①從人才生命周期管理角度來講，華為通過對試用期員工淘汰或者調崗20%以上、對入司1-3年員工頂部30%優質人才給予差別化待遇、采取員工常態化的退出機制等，建立起來一條員工擇優發展通路;②從企業的人才運營管理系統上來看，華為通過“三位一體”人才管理模式，即精準選才——人才的甄選與配置、加速育才——人才倍速成長機制、高效激勵——人才長效動力機制，來持續提高人力資本的ROI（投資回報率）;③科學管理員工期望值，華為堅持設定具有挑戰性的目標，其次就是在考核中兌現 A占10% / B占40% / C占45% / D占5% 的基本比例，最終達到促使員工自覺努力工作的目的。三是競爭進取的狼文化。敏銳的嗅覺（反映出對市場信息的敏感性）、耐寒（表現為不屈不撓、奮不顧身的進攻精神）和群體奮斗（反映出團隊合作的精神），是華為狼文化的三大特點，這使得華為企業管理者和員工時刻具備危機意識，最終推動企業核心競爭力的形成。

2.7 關鍵業務

華為立志：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。對內，華為也在積極實現各業務領域的數字化、服務化。華為有九大核心業務，具體如下：①研發上云，全球協同。華為依托華為云打造“研發云”，將研發涉及的環節進行了服務化解耦，為研發提供仿真云、持續集成云、設計云、桌面云、殺毒云、測試云、分析云七種服務。②大平臺能力支撐銷售作戰。通過將團隊協作空間、項目管理服務、知識平臺和專家資源平臺集于一體的大平臺能力支撐銷售，華為面向銷售項目團隊的不同角色，構建不同的用戶體驗。③全球制造運營與指揮中心。通過建設全球制造運營與指揮中心，華為將全球供應商的供貨情況以及全球市場的需求情況通過服務化方式進行集成，并圍繞各個業務場景構建了實時決策系統。④集成服務交付，實時可視。通過將資源管理、外包管理、站點驗收、收貨、技術支持、人員管理都集成在一個作戰平臺上，為交付人員構建了一個一站式的服務交付平臺，實現一線交付業務在線、實時、可視、高效。⑤財務快速結賬，自動支付。通過交易核算自動化、ERP優化、數據調度優化、數據質量監控以及提升數據分析平臺的性能，華為實現了全球結賬監控，實現過程可跟蹤、可管理，提高了資金支付的安全和效率。⑥華為智慧園區。計劃匯聚園區24個子系統，將數據打通建立統一的數字化運營中心，有利于實現三大目標，即提升安全防護、提升響應速度和提升服務體驗。⑦全連接協同辦公。融合IM、郵件、視頻會議、視頻直播、知識、業務待辦、智能裝備等先進的協同服務與技術，打造了一個云化、移動化的全連接協同平臺WeLink，極大地提升辦公效率。⑧手機電商。打造了“智能交易中臺iDeal”，實現訂單快速處理，前、中、后分層解耦的IT架構，支持1小時100萬個訂單，100億美金日銷售額處理。⑨智慧物流與數字化倉儲。華為已經實現了對全球100多個倉庫的數據接入，對進出庫都實現了可視管理。同時，華為總體賬實一致率大幅度提升，提高了資產運營效率。

2.8 重要伙伴

華為以與合作伙伴實現雙贏為宗旨，主要包括銷售合作伙伴、服務合作伙伴、解決方案合作伙伴。在“2018華為核心供應商大會”上，到場核心供應商合作伙伴共150家，有92家獲獎，其中美國供應商入選數量最多，包括英特爾、恩智浦、高通、博通等共計33家，大陸供應商數量排名第二，包括立訊精密、比亞迪、京東方、瑞聲科技、順豐等共計25家，其中，順豐因為收購了華為供應鏈公司DHL（敦豪）在華業務，首次入選華為核心供應商。此外，京東方首次華為提供柔性OLED曲面屏，是華為新旗艦Mate 20 Pro第一屏幕供應商，首次被華為評為金牌供應商。

2.9 成本結構

華為的成本結構主要包括三方面：一是研發成本，華為作為全球領先的電信解決方案供應商，戰略是追求技術領先，開發前沿技術是其重要課題，特別是發展智能終端和云計算技術，一直以來華為都將銷售收入的10%用于研發，且將研發投入中的10%用于預研，因此，研發成本是其第一方面的成本;二是采購成本，華為采購部門設有專門的物料采購專家團，針對其產品中所需的各類物料安排了相應專門專業的人才負責采購，要求采購達到滿足地區市場和業務部的需要，如此不僅效率高，而且采購質量更好。不僅如此，華為還利用現代化的電子通信技術和現代化的物流技術，通過建立與供應商長期合作的供求網絡，更便捷的進行采購物料;三是生產制造成本，從性態上分，可分為固定成本和變動成本;從產品要素上分類，即直接人工、直接原料和制造費用的核算。

3? 結語

通過對華為商業模式的分析，可得到以下兩點啟示。一是技術創新是華為商業模式成功的基礎。華為在自主量化生產手機芯片的同時，還積極研究競爭對手研發的前沿技術，并在其基礎上進行再重新，如此經過十幾年的積累，華為逐漸形成了自身過硬的競爭優勢，堅持以核心技術和標準專利為核心，促使其占領市場，越做越大。二是商業模式可提高企業的核心競爭力。華為以構建共贏生態、實現共創價值為價值主張，并圍繞這一主張，積極尋求合作伙伴，不斷延伸業務系統，通過識別、整合、調度多種核心資源和能力，衍生出一系列產品和服務，這些產品與服務又形成穩定的現金流，創造企業價值。華為的商業模式雖然比較“簡單”，重點就是技術創新，然而技術創新是一個漫長的過程，期間需要不斷注入資金，因此，華為的商業模式不容易被復制和模仿。

參考文獻：

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[4]Mutaz M，Al-Debei，Guy Fitzgerald.The Design and Engineering of Mobile Data Services.IFIP Advances in Information and Communication Technology，2010.

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作者簡介：張秀娟（1987-），女，河北石家莊人，河北經貿大學在讀研究生，主要研究方向為區域經濟、戰略管理、品牌管理、產業經濟。