國有企業信息化建設規劃研究

吳永林

（江蘇省蘇豪控股集團有限公司，江蘇南京 210012）

如今，信息化水平日益發展，企業也在努力結合信息技術的優勢，提升產品或服務的競爭力、優化內部管理模式。集團化國有企業應當尤其重視信息化建設規劃，以解決由于集團下屬企業、員工數量多，業務版塊行業跨度大，導致的企業管理效率低下的問題。

信息化建設規劃是指在企業發展戰略的指導下，結合企業管理和IT現狀，提出的關于支持業務發展愿景的IT戰略和相應的信息技術資源合理利用的綜合性計劃。近年來，隨著科學技術的飛速發展，各行業的競爭日益激烈，作為龐大的國有大型企業，為了維持生存和競爭力，信息技術發展和建設已經迫在眉睫。本研究從國有大型企業的信息技術建設現狀、信息化建設規劃的必要性和信息化建設的一般方法論入手，全面闡述了信息化建設規劃的方法與建議。

1 行業背景

當今時代，國家之間競爭的一個重要指標包含信息化水平。《世界互聯網發展報告2018》指出，“當前全球正處于新一輪科技革命和產業革命突破爆發的交匯期，以互聯網為代表的信息技術，與人類的生產生活深度融合，成為引領創新和驅動轉型的先導力量，正加速重構全球經濟新版圖”。[1]同美國、日本等其他發達國家一樣，我國非常重視信息化發展這一領域。我國的信息化技術的快速進步得益于國家政府對信息化建設的支持。2018年召開的全國網絡安全和信息化工作會議上提出，“信息化為中華民族帶來了千載難逢的機遇。我們必須敏銳抓住信息化發展的歷史機遇。”在政府和政策的引領下，越來越多的國有企業將信息化建設規劃納為企業發展總體規劃的一個重要組成部分。他們同樣也意識到合理的信息化建設規劃對于未來信息技術在企業中是否可以發揮應有價值起著舉足輕重的作用。

根據Gartner于2018年發布的預測報告，2019年全球IT支出將超過3 846億美元，比2018年增長6.2%，見表1。Gartner研究副總裁表示，全球IT支出按照預期幅度保持增長，與全球經濟增長保持一致。[3]我國的IT支出和全球IT支出一樣，呈現逐年提高的趨勢。然而，信息化建設并非只有信息設備的增加或者信息技術應用的實施那么簡單，科學的信息化建設需要企業基于內部集團現狀、外部市場環境、企業戰略目標等多方面因素來進行規劃工作。對于大型的國企集團，科學的信息化建設規劃有利于其在各個時間段有參照可追尋地運營和發展，避免因缺乏整體規劃而造成信息化建設無法體現其預期價值。

表1 全球IT支出預測

2 IT建設規劃的必要性

企業信息化建設分為3個階段：規劃分析、選型采購、系統實施。信息化規劃是信息化建設的基礎，缺失IT規劃的IT建設就像沒有地基的高樓，任何自然或人為的災害都可能使高樓倒塌。

從施工項目的角度看，對于國企集團而言，信息化建設所涵蓋的領域廣、建設時間跨度大且建設投資費用高。合理的規劃可以解決這一問題。除了讓信息資源在一定時間內發揮預期作用外，信息化建設規劃還可以使大量信息技術資源被全面、統一地管理和計劃，從而加強部門內部，部門之間，部門與外部單位的信息流通、共享和協作。企業若不進行信息化建設規劃則可能出現以下后果：反復做同一項工作，造成資源浪費；信息化建設無章可循，導致IT建設整個流程無法順暢進行；遇到問題才被動投入，使總體成本增加，等等。

從企業戰略看，信息化建設規劃可以使企業更加明確“什么樣的信息技術能為企業創造價值”。作為企業總體戰略的一部分，信息化建設規劃需讓制定戰略的相關管理層確保信息化未來發展方向與企業發展戰略保持一致。

從企業業務活動的角度分析，信息化建設規劃有助于剔除對業務活動有害或無功無過的信息系統和信息應用，合并性質類似的信息處理流程。精簡后的IT環境使業務流程節約人力和成本，使IT更有效地為企業業務流程服務。

信息化建設規劃還可以降低IT風險。信息化規劃為企業提供短期和長期的指導性計劃，使企業避免“無所適從“的尷尬局面，避免企業面臨逾期未完成IT系統實施、實際信息化建設情況與需求不符等風險。有效的信息化建設規劃使企業關注潛在的IT風險，并在信息化建設項目中獲得利益。

3 國有企業信息化建設規劃現狀分析

2007年10月，黨的“十七大”正式將“信息化”列入“五化”（工業化、信息化、城鎮化、市場化和國際化）的戰略任務，并提出“兩化融合”的概念，即信息化與工業化相融合。[4]在國家政策的促進下，許多國內企業已通過信息化改造把握住了市場機遇，然而有更多的企業在信息化建設的過程中遇到或大或小的打擊，結果與預想差距甚遠，甚至有些信息化建設成為企業運營的負擔。對于該現象，張玲玲和林健在《企業信息化戰略規劃的一種新的分析框架模型》中指出，企業信息化建設失敗率高的主要原因是缺乏科學的規劃，若企業在沒有充分認識其內部管理現狀、外部競爭環境和業務戰略目標的情況下，一味追求改進信息科技，只會增加無效投資。[5]

1947年，美國管理信息系統專家諾蘭提出了著名的信息系統進化的階段模型，見圖1。我國大部分國有企業目前處于“諾蘭模型”的第三階段——“控制期”，該階段的企業管理層主要關注信息系統的投入和產出，但信息系統之間仍存在隔閡。

圖1 諾蘭模型六個階段

正如諾蘭模型第三階段的特點所示，國內大多數企業經歷了數據量高速膨脹的時期。這些海量的、離散的數據增加了數據利用和數據管理的難度。對于業務量大的國有企業，其面臨的數據離散問題更加明顯，暴露出來的只是一個個獨立的系統，對于系統間的聯系、數據的來源和最終歸屬都缺乏管理。然而，諾蘭模型的第四階段——“整合期”，完美地解決了這一問題。而進入第四階段的前提之一，就是進行合理的信息建設規劃。目前，我國信息建設規劃的研究主要通過借鑒國外的理論并結合國內的實際情況，在實踐中將信息建設規劃推向成熟。

4 國有企業的信息化建設規劃思路與目標

4.1 信息化建設規劃定義

信息化建設規劃一般被定義為在企業整體戰略目標引領下，通過考慮企業業務活動和市場環境，對IT現狀進行分析，結合分析結果、業務模式、集團戰略、行業對標等多因素，提出企業信息化建設的遠景，制定企業信息化的系統架構以及實施策略。

4.2 信息化建設規劃思路

信息化建設規劃涉及到企業的方方面面，從企業整體運營宗旨到業務目標，從業務目標到IT策略，從IT策略到信息技術藍圖，從信息技術藍圖到實施應用，每一步都非常重要，如果任何一個環節丟失，整個信息化建設規劃都將失敗。例如，一個脫離業務目標的計劃和架構，不論規劃得多么完善，都不能為企業帶來應得的價值。信息建設規劃的重點不在于IT本身，而在于過程；不在于具體發展什么技術，而在于這個技術是否支持業務。

信息化建設規劃主要分為現狀分析、藍圖規劃和實施規劃3個核心步驟。現狀分析包括業務現狀分析和IT現狀分析，再根據現狀與企業目標之間的差距，制定規劃藍圖，最后由藍圖內容制定未來階段性的實施步驟、定義信息化建設項目的優先級等。可見，IT信息建設規劃的兩個關鍵詞是“業務”和“IT”——業務引領IT規劃，業務的流程最終應反映在IT系統的應用上。

4.3 信息化建設

現狀分析主要從業務到IT，流程依次分為：先將企業的業務進行解讀，明確企業的總體戰略目標、業務目標和各個分子公司的業務子目標；了解實際情況，如業務流程情況、IT能力情況等；對比主要業務所在行業和某應用所在行業的領軍者，根據差距和實際情況意識潛在問題；得出對IT建設的需求。

現狀分析與行業對標主要通過與公司管理層、各總部職能部門及子公司進行密集訪談、下發信息調研表和調閱文檔等形式，對集團業務條線的信息化建設現狀和需求展開深入的調研與分析。

4.3.1 業務解讀

4.3.1.1 對集團業務發展戰略的理解

通過與管理層的充分溝通，結合國家宏觀戰略政策布局，企業所在地方性政策和當下企業的發展思路、制定行動計劃的要求，確定企業在不同產業中的愿景和目標。

了解企業的業務布局，即以哪些產業為主業，哪些產業為優勢業務，以實現業務版塊內同質公司的資源整合，進一步清理“小、散、虧”企業，集中力量推進重大投資、重點工程；發揮不同板塊公司之間的協同效應，通過金融資本與實體產業的結合，實現“1+1＞2”的協同疊加效應，提升集團整體合力；融合發展，著力推進業務、文化和人員融合，進一步提升集團整體合力。

進一步了解企業是通過什么方式實施“優化”行動，提升企業競爭力。主要的優化行動包括：主業專業化、經營國際化、任務項目化、機制市場化、管理信息化、組織科學化等。通常情況下，企業可通過往不同方向優化來提升企業競爭力，加快實現集團高質量發展。

4.3.1.2 對集團未來業務能力框架的了解

不少企業認為，信息化建設規劃只是IT技術人員工作的一部分。毫不夸張地說，在某些情況下，信息化建設規劃已經成為IT設備的購物清單、IT工作內容計劃列表、脫離現實的IT研究報告。在編制IT建設規劃的過程中，相關IT人員只是簡單地從技術角度、部門需求或是工作崗位的需求考慮，很少將公司的業務發展戰略納入考慮范圍，也很少與業務人員溝通，缺乏對業務流程和業務需求的分析，最終導致信息建設和業務需求之間嚴重脫節。這樣的規劃將會導致錯誤投資、IT與業務各行其道等嚴重后果。

然而，若在信息化建設規劃的各個階段結合企業業務能力則可以避免上述的尷尬局面。“業務能力”即處理事物的能力，公司的經營能力可以看作是各種業務能力的集合。了解企業的“業務能力框架”可以進一步了解支撐企業業務架構所需的業務能力、信息化現狀和需求。關于“業務能力框架”，可分為8個領域，見圖2。

圖2 業務能力分析框架——八大領域

（1）客戶洞察。洞察的內容包括客戶策略、客戶信息、客戶服務和客戶分析四個板塊，應具備“以客戶為中心”的服務理念，建立全方面的客戶體系。

（2）產品服務。通過市場調研及分析，設計針對不同目標客戶的產品服務，內容包括產品服務策略、產品服務開發、產品服務管理和產品服務分析四個板塊。

（3）銷售營銷。通過識別不同渠道，并根據不同渠道的特性制定有針對性的策略，內容包括渠道管理、銷售管理和品牌營三個板塊。

（4）運營管理。通過探索不同業務板塊的運營模式，發現新的業績增長點，包括貿易業務運營、金融業務運營、文化產業運營和健康產業運營四個板塊。

（5）風險、內控及審計。該領域覆蓋風險、內控合規和審計監察，將有效地實現風險管控。其中包括，風險管理、內控合規和審計監察三個板塊。

（6）財務管理。該領域實現了財務集中共享，提供了流動性管理和投資收益能力，包括財務管理和投資管理兩個板塊。

（7）人力資源管理。該領域具備完善的人力資源管理流程，有競爭力的薪酬計劃和激勵措施，包括人力資源全流程管理、業績考核和培訓管理三個板塊。

（8）協同管理。該領域具備內部協同、行政管理以及先進的信息技術能力，包括行政管理、決策支持和信息技術三個板塊。

運用企業“業務能力框架”，通過對集團中長期業務發展戰略規劃和各業務各條線發展規劃進行解讀和分析，梳理集團未來業務架構，有助于利用IT建設推動企業拓展業務板塊以及發展職能部門的業務能力。

4.3.2 信息化成熟度評估

在企業業務能力架構的基礎上，根據企業信息化建設現狀與需求調研，可進一步分析當前IT對集團未來業務能力架構的支撐情況。該過程可運用信息化能力成熟度模型對IT架構（包括應用架構、數據架構、基礎架構和安全架構）以及IT治理體系的成熟度進行評估。該模型將成熟度分為未建立、起步的、可重用的、標準化和持續優化五個級別。

（1）未建立，即各項關鍵要素尚未建立。

（2）起步的，即各項要素已部分被建立，且各項要素具備簡單的功能但尚不完整。

（3）可重用的，即各項關鍵要素已建立，且具備完整的功能，但功能待進一步完善的功能，關鍵要素尚缺乏有效控制。

（4）標準化，各項要素和相關功能已達到標準化，且關鍵要素已得到控制，部分關鍵要素已進行測量評價。

（5）持續優化，各項關鍵要素和功能已得到持續優化，關鍵要素的到控制和全面評價，處于主動發現關鍵要素改進或者創新機遇的階段。

該模型為企業信息化建設提供了一個階梯式的進化框架，階梯共有五級。第一級是一個起點，除了第一級之外，每個級別都建立了一系列目標，達到這些目標則代表邁進了下一級。該模型類似于一種資質認證，它可以證明一個IT治理體系對企業業務的支撐情況。

4.3.3 行業對標與信息化差距分析

通過全面的現狀分析后，才能進一步進行差距分析。差距分析包括：分析現狀和目標之間的差距，分析現狀與行業基準/最佳實踐間的差距。此處的行業對標，則是后者。一般情況下，行業對標分析應基于企業所處行業以及業態多樣性，在確定各主業對標企業后，將重點從企業發展戰略目標，業務形態、業務模式、管理創新，集團信息化管控模式，集團信息化建設模式，集團數字化轉型關鍵舉措，對企業信息化建設差距和啟示6個方面進行詳細的行業對標分析。

通過與行業領先企業的對標分析，了解行業內外先進企業在信息技術驅動業務戰略實現方面的先進事件，明確企業主要業務板塊信息化建設管理與領先企業的差距。差距分析和行業基準分析的結果應該是一個目標群體，即若干個小目標的合集。正如我們在時間維度先后遇到很多問題一樣，分階段地完成一個個小目標從長遠時間看才可能完成一個大的業務目標，這就是行業對標與信息化差距分析給集團信息化規劃和建設帶來的可行的借鑒意義和啟示。

4.3.4 IT應用系統和功能架構現狀

信息化建設現狀包括現有的IT應用系統和功能架構現狀，IT基礎設施架構現狀，IT系統對業務現狀的支撐情況分析以及企業IT治理能力現狀等領域。有效的信息化建設應在動態的業務環節中支撐業務信息化需求，按時按預算完成信息化建設任務，并且能迅速引入新的信息技術。

4.3.4.1 業務支撐領域

分析信息化對業務支撐程度的現狀可從企業各條業務線的維度，分析相應的信息化建設水平：縱向分析，將該業務線信息化程度與自身企業各業務線間的信息化程度對比；橫向比較，將該業務線信息化程度與同業領先水平企業的信息化程度對比。通過對比，得出企業在哪些業務板塊的信息化水平落后，或者哪些部分其信息化水平不能有效地支撐起業務水平。對比結果將成為未來重點投資某項信息化建設的一個重要考慮因素。

4.3.4.2 IT治理領域

基于現場訪談、資料查閱、會議討論等方式，相關信息化規劃人員在IT治理模塊的現狀評估中，應從戰略層、治理層、執行層三個層面進行IT治理能力的現狀分析和評估。

（1）從戰略層面關注治理模式。IT治理模式包含管理思想、管理方式方法，具有高度概括的特點，涉及的內容包括治理思想和治理理念，治理結構、治理定位。

（2）從治理層面關注治理體制。IT治理體制通過治理組織架構體現，它界定了組織中各相關主題在各自方面的治理范圍、責任權利及其相互關系的準則，其核心是劃分治理機構的權限。

（3）從執行層面關注治理辦法。治理機制是指治理體系結構及其運行機理，細分為運行機制、動力機制、約束機制，執行層往往將完善的信息化全生命周期管理控制體系作為構建落地的運行機制的主要內容。

需指出的是，信息系統全生命周期為執行層面分析與規劃的主線，而IT管理制度體系應貫穿于整個戰略層、治理層和執行層，幫助IT治理體系落地形成書面成果。

4.3.4.3 數據治理與數據技術架構建設領域

了解企業對數據的管控情況在信息化建設突飛猛進的時代尤為重要。舉個例子，如今的信息系統圍繞不同的管理階段和管理職能展開，如客戶管理系統、生產系統、銷售系統、采購系統、訂單系統、倉儲系統和財務系統等，大量的在數據若只是被封鎖在各個系統而不能在系統間進行有效共享，這些數據的價值也就一落千丈。這就是所謂“數據孤島”的情況。

與管理其他資產一樣，企業應將數據看作商業資產，通過建立一套規范的數據應用標準，對數據進行有效地管理。有效治理數據可以減少數據的不一致性，優化數據的質量，實現了數據的廣泛共享，有效的數據可視為企業管理中寶貴的財富，在制定管理戰略、業務目標的過程中發揮了的商業價值。

4.3.4.4 基礎架構建設領域

基礎架構建設領域的現狀評估包含兩個方面。

（1）基礎架構技術能力，即對計算與儲存、網絡通信、物理環境、災難恢復和運維服務管理的成熟度評估。舉個例子，通過分析某企業的基礎架構技術能力的現狀，發現該企業災備建設整體滯后，導致其災難恢復能力不能匹配業務發展需求。

（2）基礎架構標準體系，即對系統架構標準、系統部署模式標準、IT運維服務標災難恢復能力標準、IT設備選型標準、容量規劃及管理標準和核心網絡建設標準的評估， 比如，某企業的機房建設沒有固定依據導致機房等級不一。

4.3.4.5 信息安全領域

通過信息化成熟度模型，首先對企業信息安全水平的5個方面進行評估：治理與合規（信息安全抉擇能力、信息安全流程保障、信息安全風險與合規管理能力）、人員與身份（人員與身份安全管理能力）、應用與運行（應用系統安全管理能力）、信息與數據（信息與數據的安全管理能力）、基礎設施（IT基礎設施安全管理能力）；再對企業目前整體信息安全水平處于哪個階段進行判斷，以評估企業信息管理是否建立了完整的機制體系。

通常，了解企業信息安全現場的第一步應與管理層級公司各部門進行訪談，初步了解公司在信息安全五大功能領域的現狀。然后，結合行業最佳時間與保監會對信息安全的具體要求，針對公司當前的信息安全管理能力進行差距分析。

4.3.5 未來藍圖展望

藍圖規劃是一個中遠期規劃，雖然實際情況在規劃考慮之外，但企業仍需要制定全面的計劃，盡可能多地考慮各種情況，以減少建設和實施的局限性和束縛。

4.3.5.1 應用架構規劃

基于對集團業務發展戰略、各業務條線發展規劃的解讀和分析，規劃者應運用業務能力分析框架，從信息化對各業務條線支撐的角度，梳理各業務條線和職能部門的信息化建設現狀和關鍵需求，識別存在的差距，并總結提煉出建議和改進提升方向。

以某企業的“金融業務”作為例子，主要可從4個業務能力出發對信息化建設做出規劃：

（1)客戶洞察：對于缺乏數據分析功能的客戶關系管理系統，若增加客戶分析功能，則將為細分客戶群體及制定各類細分客戶群的差異化投資方案提供大數據的支持。

（2）產品服務：該企業計劃優化交易系統或者交易APP，該改變有助于提升交易效率和提升客戶體驗。

（3）銷售營銷：該企業計劃將金融業務洽談信息與審批和合同流程打通，該規劃有利于提升信息的錄入準確性。

（4）運營管理：該企業將投資項目管理列入信息化規劃中，計劃將整個集團的投資業務進行主數據整合，建立數據庫，使項目/公司歷史數據有據可查。該規劃有利于將“發起-投資-管控”全流程通過網絡進行數字化共享，更好地對投資項目進行管理。

4.3.5.2 數據架構規劃

數據治理架構應考慮五大任務的實現：數據管理職能、數據管理體系、數據質量、數據資產及所有者、數據標準。通過建立相應的組織，制定相應的政策、明確關鍵人物的角色，并定義數據標準，建立質量規則和維護數據的流程，最終實現對集團數據分析的支持。

（1）數據管理職能，有助于明確組織定位、決策機制、職責分工，對集團的數據進行專業化管理。若擁有多個子公司的企業未建立數據治理決策機構，各分公司容易形成“各自為政”的局面。

（2）數據管理體系，可將數據管理制度流程標準化，從數據生命周期角度保證數據的完整、有效。相反，若對于數據治理工作尚未建章立制的組織，其各部門和員工將缺乏引導和保障。

（3）數據質量，建立統一數據質量規則以及相關的制度流程有利于監控、管理、提高集團的數據質量，若缺乏數據質量規則，企業將難以支撐未來高階的數據應用。

（4）數據資產及所有者，清晰定義數據擁有者有助于實現增強數據的完整性和一致性。而數據擁有者定義模糊則容易使數據資產沉積，歸屬不清，從而使數據價值被深埋。

（5）數據標準，通過數據標準的定義，統一業務統計口徑和技術實現，提升數據質量，以避免數據“一數千面”的情形。

4.3.5.3 基礎架構規劃

基礎架構作為公司前端業務平臺和數據底層的重要支撐，按照高效服務的發展方向對各個基礎能力包括計算與存儲能力、網絡通信能力、物理環境能力、災難恢復能力以及云架構能力等提出相關規劃建設藍圖[6]。基礎架構建設的目標與原則有3點。

（1）集中架構優化改造，提升并發處理能力，設計分布式基礎平臺架構，實現業務需求快捷交付。

（2）基礎資源參數模塊化，實現靈活配置，標準規范，多數據中心同時受理交易，流量自定義智能調配。

（3）靈活的橫向擴展，彈性部署，綜合國內外同行業的領先實踐，實現基礎架構設計國際化。

對于一般企業，未來基礎架構建設通常工作大、耗時長，所以，規劃者可根據不同項目難易將基礎架構規劃劃分為幾個階段以更有效地完成目標。

4.3.5.4 信息安全架構規劃

信息安全規劃十分重要，因為不論規劃設計得多么全面，若信息安全管理不規范，則功虧一簣。

企業信息安全架構（ESA）的五大領域分別關注企業信息安全管理的不同方面。隨著“云”和“大數據”的興起與業務模式的不斷演進，在各安全領域中均出現了新的安全風險。企業需要在原有的信息安全架構上，對新興的安全風險進行識別、應對與管理。信息安全分為治理與合規、人員與身份、應用與運行、信息與數據、基礎設施五大功能領域。其中，治理與合規作為承接管理層需求的管理領域對其他四個管理領域提出指引和規范，使得不同的管理領域能夠以一個整體的方式協同運作，從而形成一個綜合性的信息科技安全框架。

4.3.5.5 IT治理體系規劃

眾所周知，高效的IT治理體系幫助企業高績效成長。IT治理體系可分為戰略、治理及管理/執行三大層面。對這三個層面進行重點識別，有助于后期有的放矢地開展相應IT治理規劃設計。IT管理制度體系層級關系見圖3。

圖3 IT治理能力框架

IT治理體系規劃圍繞戰略、治理、管理執行這3個領域展開。從戰略層來分析，IT治理體系作為系統實施的基礎，形成企業的IT治理體系需從兩方面出發，分別是信息科技戰略定位和IT組織與運作模式，在戰略層面IT治理體系應保證信息技術能足夠支撐不斷變化的業務需求。從治理層面來說，IT治理的重要性隨著近幾年信息化建設問題的出現變得尤為重要，比如，信息建設項目逾期、IT平臺與實際業務不匹配、客戶對IT項目結果不滿意等，IT治理有效管理信息資源，盡量避免無效投資，有助于做出合理的決策。從管理/執行層面講，IT治理使企業能更靈活地面對外部環境的變化，及時察覺和充分利用業務的資源，從而提升管理效率和經營水平。

IT治理的目標是幫助管理人員基于外部環境制定以“IT與業務結合”為中心的戰略，從而有效部署IT組織的角色。在有效的IT治理環境下，企業最終能夠制定出符合業務發展需求的IT戰略。

4.4 實施規劃

能否有效地實施規劃將直接影響信息建設藍圖的可行性，隨著時間的推進，也能直接驗證信息建設投資是否與業務目標一致，以及是否反映商業價值。實施規劃的核心方法主要是項目組管理。實施規劃的過程中，項目實施的優先級可以從成本投入、實施難度、商業價值大小進行評估。

可以將信息化建設實施路線分為6個階段：

（1）規劃各架構藍圖過程中所需實施的項目。考慮各個架構的規劃涉及的所有子項目，并列出項目名稱，標注項目描述，制定各個項目目標，給出預期的項目結果。

（2）項目先后排序。如金融投資一樣，收益和風險往往成正比。實施排序的過程中應從各個項目的實施風險和預期價值兩個角度進行評估。如此評估出來的優先級才能充分體現實施規劃的客觀性。

（3）項目實施計劃時間表。基于上一步項目實施的優先級排序，結合實際情況，比如客戶對時間的要求、各項目本身的建設周期等，繪制各項目的實施時間軸。

（4）軟硬件資本性投入測算。以按需、審慎、資源共享等為原則，合理測算各項目實施所需的軟硬件配置及相關資本投入，具體包括“硬件設備及系統軟件投入”以及“應用軟件及實施費用”。

（5）制定未來三年實施路線圖IT總體投入預測。舉個例子，IT的總資本投資可拆分為“基于項目的資本的支出”和“基于日常運營和維護的支出”，根據過去幾年，IT預算執行占比的數據來預測未來的執行情況，對未來三年的IT總投入進行預測。

（6）實施路線圖建設期間IT總體投入圖示。通過清晰的分析圖表，向管理層展現規劃實施戰略，從而幫助他們結合財務情況做出IT建設決策。

言簡意賅地說，就是利用IT資源成本創造商業價值。建設或購買什么IT系統，如何分配信息化項目的優先級，如何保證IT系統足以支撐不斷變化的業務需求，后續如何加強IT項目的管控，如何減少重復建設，這些關鍵因素在實施規劃前和實施規劃過程中都必須要考慮到。

5 結語

從我國集團管理和控制的現狀來看，規模大的企業若想有效提高市場競爭力，就必須結合企業的實際發展需要，對信息化建設進行統籌規劃，合理把控信息化的優勢，實施統一布局，通過IT建設將信息化管理應用到企業的方方面面。