小米與格力的“輸贏之分”

顧玉

雷軍與董明珠的“十億賭約”廣為人知，然而隨著前三季度報的出爐，小米營收總計1304.94億元，低于格力的1486.99億元，格力在營收數據上略勝一籌。尤其是小米2018年第四季度的營收444億元，遠不及市場預期的462.4億元，“十億賭局”勝負已定，但格力作為老牌實體企業和以互聯網為發展目標的獨角獸小米相比，賭局本身意義不大。鑒于兩家企業公司戰略，公司屬性，商業模式等多處不同，本文從多方面多角度對兩家企業狀況進行綜合的評判分析。

一、公司戰略對比

首先，在公司戰略方面，小米與格力的差異巨大。從創立之初，小米就將自身定位為一家以手機硬件為核心的互聯網公司和專注于高端智能手機、互聯網電視以及智能家居生態鏈建設的創新型科技企業。小米的戰略愿景是“和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司”，雷軍在小米發布會上做出了小米整體硬件業務的綜合凈利率永遠不會超過5%的承諾以此保證小米手機高性價比的特征。對比格力，其著力打造優質產品，現行戰略致力于“讓世界愛上中國造”，逐漸形成產品多元化、科技型的全球工業集團。小米與格力，都是根據外部發展趨勢不斷進行創新的企業，這也保證了這兩家企業在外部競爭力很大的情況下依舊能保持行業領先地位和高盈利水平。

實際兩家企業一個是以硬件銷售為端口，致力于發展互聯網的新型公司，一個是銷售空調為主營業務并通過不斷創新而帶動相關智能家電發展的老牌實體企業。目前看來，盡管小米的營收與格力還有些差距，但是作為一個新興的獨角獸企業，小米看重互聯網行業表現出的強勁發展勢態而致力于通過互聯網應用和服務達到盈利，與此同時，小米建成世界上最大的消費級loT物聯網平臺，而作為專注于空調產品的制造與銷售的企業，格力電器致力于滿足不同消費者的差異化需求，致力于技術創新，而空調的增長趨勢受限制于房地產市場的低迷和節能補貼政策的結束。格力近幾年開始著手發展空調以外的新業務板塊，但能否成功復制空調業務的成功模式尚未可知。由此可看，從長期戰略視角分析，小米更具有前瞻性目光和投資性，通過互聯網與物聯網的結合更能夠適應外界環境變化。

二、商業模式比較

其次，在商業模式上，格力作為一家發展了27.年的企業，在不斷探索中，由一開始的推銷模式形成了如今特有的“格力模式”——廠商股份聯合經營銷售模式，格力自建渠道，與各省市的大經銷商聯合出資成立股份制區域銷售公司，由銷售公司負責市場的開發和維護，形成以專賣店為主要終端的銷售體系。一方面，“格力模式”對調動經銷商的積極性和進行三、四級市場的開拓有正面影響;另一方面，在執行過程中，必然會面臨多重挑戰，如因缺乏有力監管而出現的區域銷售公司以權謀私，危害企業形象建設行為、大眾消費習慣的改變等。相比較，成立不足9年的小米在商業模式上也是別出新意，獨創了鐵人三項：硬件+新零售+互聯網服務，硬件是流量入口，長遠戰略在于提高互聯網變現能力，雷軍建立了一條由百家初創公司參與的產業鏈，小米提供全方位支持，通過前期提供資源，換取15%-20%股份，并保證運營獨立高效且模式易復制。小米依靠高性價比的硬件為宣傳切口，為生態鏈產品帶來廣闊的市場，同時生態鏈產品的差異化產品和良好口碑也為小米帶來新用戶群體。小米從線上到線下，通過新零售將全渠道緊密結合，減少中間商層數，實現更高的效率。以此看來，格力曾經因為“格力模式”的出現而走向營收巔峰，若現在不及時與時俱進對其進行調整，可能因此走向衰敗;而小米的鐵人三項以硬件為依托，Al和loT為基礎形成的物聯網生態鏈模式正處于大規模爆發式增長階段。

三、海外市場競爭

在海外經營狀況方面，小米和格力都致力于開拓海外市場，抓住海外市場缺口。2001年，格力就提出“爭創世界第一”的發展目標，并在2005年就實現全球銷售量第一的目標，這時小米還沒有成立;2011年在美國建立分部時，小米才剛剛建立;而到目前為止，小米已經在25個國家有自己的市場，格力卻只在10個國家擁有市場并且海外收益率并不高。此外，小米在印度達到了首位的市場份額。并以印尼為發展基地向四周擴散發展，就現在來看，小米在印尼的市場份額保持前列。截止到2018年第三季度，全球化收入已經占小米總收入的43%。小米互聯網業務收入達47.億元，同比大漲85.5%，其中海外互聯網業務更是成果初顯，占到了整體互聯網業務的4.4%。這個數字也意味著，小米的互聯網生態已經具備了復制到海外市場的條件而格力的海外市場模式還需進一步完善。

綜合來看，盡管賭約勝負已定，但從2013年賭約至今，小米與格力的差距縮小近7.00億，增長速度遠高于格力，小米的特點在于以極高的硬件產品性價比吸引用戶帶來了IOT系列產品和互聯網服務變現的成功。未來隨著公司在海外市場和新零售領域的布局，意味著小米有更多的成長機會。而堅守實體經濟的格力在未來如何獲得持續穩定的營收增長，如何應對空調從強周期性成長行業步入弱周期成熟行業的趨勢和線下渠道優勢沒落，線上渠道崛起的大背景卻是一個亟待思考的問題。