“伊藤信吾家的豆腐店”等管理故事三則

伊藤信吾家的豆腐店

哲理的故事：

2005年，日本伊藤信吾家里經(jīng)營著一家豆腐店，生意非常冷清，面臨倒閉，全家人都非常焦慮。

一天，伊藤信吾看電視時(shí)，看到一個(gè)明星經(jīng)紀(jì)人談到，走紅的明星大多需要精心地包裝。伊藤一下子眼前一亮，下定決心要給豆腐做好“包裝”，給它一個(gè)嶄新形象。他把自己的想法告訴父親，要讓自家的豆腐變成明星豆腐。

雖然，他的想法讓人難以置信，但父親還是決定把豆腐店交給他打理，放手一搏。伊藤信吾接手豆腐店立即更改為新潮的店名——男前豆腐店。之后，又鉆研起豆腐的形象，傳統(tǒng)的豆腐就是一成不變的白，必須先給塑造一個(gè)可愛又全新的形象。

很快，豆腐的造型就出現(xiàn)了水滴形、橢圓形、星形等形狀，又別出心裁地在豆腐面上澆灌了“男”字，還在包裝盒底部加了隔水板，讓豆腐和滲出的水分開。

可是，生意還是不見起色。經(jīng)過幾次調(diào)研分析，僅是塑造豆腐的新形象還不夠，更是要改良豆腐的味道！于是，伊藤信吾開始鉆研豆腐的生產(chǎn)工藝，并找到了提升豆腐口感的絕佳辦法：在原料選擇上，選用價(jià)格高出幾倍的北海道大豆和鹵汁。但遺憾的是，生意并未有太大起色。

一天他路過一家生意爆滿的甜品店時(shí)，突發(fā)奇想何不把豆腐當(dāng)甜點(diǎn)吃？當(dāng)即，他便研制出一款味道清淡水分又多，淋上蜂蜜可直接當(dāng)甜點(diǎn)來吃的豆腐。在包裝上也巧花心思，放在沖浪板的容器包裝上，還起名叫“乘著風(fēng)賣豆腐的約翰尼”。果然，食客紛紛贊賞，大受歡迎。此外，他還研制了豆腐乳、煎豆腐、豆腐鍋等產(chǎn)品，豆腐經(jīng)常一天能賣出好幾萬盒，甚至顧客還要排隊(duì)預(yù)定！

然而，伊藤信吾擔(dān)心會過度透支品牌的持續(xù)力，繼而致力提升品牌的附加值，孵化出了五花八門的衍生品，有耳釘、鑰匙鏈、T恤，甚至自創(chuàng)手機(jī)鈴聲，產(chǎn)品應(yīng)有盡有且備受消費(fèi)者歡迎。就此，男前豆腐店踏上了時(shí)尚潮流的前沿，伊藤信吾也被稱為最佳豆腐經(jīng)紀(jì)人！

接著，人氣動漫《海賊王》劇組找上他，共同開發(fā)了“角色豆腐”，在包裝上印有動漫人物形象，玩具廠商也找上門與之合作。這些跨界合作進(jìn)一步使之占領(lǐng)消費(fèi)市場，使品牌獲得更大的生存周期。

故事的哲理：

日企經(jīng)驗(yàn)證明：永遠(yuǎn)不要抱怨市場冷落了你，永遠(yuǎn)不要抱怨市場已經(jīng)飽和。只要專心鉆研人性，市場永遠(yuǎn)可以繼續(xù)細(xì)分，永遠(yuǎn)存在荒蕪的藍(lán)海。

醫(yī)生的“40秒問候制”

哲理的故事：

斯蒂芬·特恰克是美國庫伯大學(xué)醫(yī)療中心重癥監(jiān)護(hù)醫(yī)生，已經(jīng)有20多年工作經(jīng)驗(yàn)。

隨著工作年限的增加，特恰克發(fā)現(xiàn)自己不知不覺已進(jìn)入職業(yè)倦怠期。診斷過程中，他很少和病人深入交流，甚至不愿意多說一句話。

一次，特恰克為晚期胃癌患者羅伯特問診。羅伯特瘦骨嶙峋，全身幾乎沒有肌肉，因?yàn)樘弁矗袂橥纯啵眢w歪歪斜斜躺在輪椅中。特恰克用教科書式的語言問詢：“腹部還疼嗎？”羅伯特雙手顫顫巍巍摸著肚子說：“很疼，像針扎一般，一到晚上更疼……”還沒等羅伯特說完，特恰克打斷他：“用藥以后有沒有緩解？”羅伯特停頓片刻回答道：“止痛藥最多可以維持一個(gè)小時(shí)，其余時(shí)間還是難以忍受。大夫，有沒有什么辦法能讓我不疼呢？”特恰克沒有作答，繼續(xù)問道：“除了疼痛，你還有什么感覺？”連續(xù)提問的過程中，特恰克幾乎沒有抬頭，一直低頭做問診記錄。

突然，診療室內(nèi)異常安靜，特恰克好奇地抬起頭，只見羅伯特雙唇緊閉，冷冷地看著他，一滴眼淚慢慢溢出羅伯特的眼眶。特恰克的心被刺痛了，意識到自己的冷漠對老人帶來的傷害，他忙伸出雙手，緊緊握著羅伯特的手，關(guān)切地說：“我知道，您一定很痛。”羅伯特平靜了一些，但仍沒有說話。特恰克附身說：“請相信，我會陪在你身邊，和你一起度過最難受的時(shí)間。”這時(shí)，羅伯特的臉上浮現(xiàn)出一點(diǎn)笑容：“謝謝您，特恰克先生。”離開診室時(shí)，羅伯特艱難地回過頭說：“我好像不那么疼了。”

寥寥數(shù)語問候，讓羅伯特的情緒大為改善，也讓特恰克深受震動。特恰克開始關(guān)注醫(yī)療行業(yè)的危機(jī)，他發(fā)現(xiàn)，對重癥監(jiān)護(hù)室的醫(yī)生來說，疼痛和死亡每時(shí)每刻都在發(fā)生，但對患者和家屬來說，這是人生最糟糕、最難過的日子。

特恰克專門做了統(tǒng)計(jì)，在重癥監(jiān)護(hù)室工作10年，大約有50%的醫(yī)生失去了同情心。而一旦自我覺察后，很多醫(yī)生的良心備受煎熬，或辭職、或轉(zhuǎn)行，造成醫(yī)療資源的極大浪費(fèi)。另一方面，由于醫(yī)生和患者之間交流不順暢，造成患者檢驗(yàn)和轉(zhuǎn)診次數(shù)增多，醫(yī)療費(fèi)用支出明顯增長。

升為主治醫(yī)生后，特恰克開始在科室推行“問候病人”這一舉措。副主任威廉姆斯并不贊同這一做法，當(dāng)面抱怨道：“每位醫(yī)生的診療時(shí)間都很寶貴，病人還在排隊(duì)等候，將時(shí)間用在無關(guān)痛癢的問候上，難道不是資源浪費(fèi)嗎？”其實(shí)，威廉姆斯的意見有一定代表性，隨著患者的增多，工作量和工作程序的增加，超過56%的醫(yī)生根本沒有時(shí)間表達(dá)同情心。

為了將“問候”進(jìn)行下去，特恰克在交流的語言和時(shí)間方面充分調(diào)研，最終形成“40秒問候”——“我會一直陪著你”“我會和你一起經(jīng)歷”“每一個(gè)治療階段我都不會放棄你”……

很快，特恰克的做法引起庫伯大學(xué)醫(yī)療中心研究人員的注意，沒想到僅僅40秒的問候，讓醫(yī)生和患者之間搭起一個(gè)情感橋梁，既有效降低了患者的焦慮水平，帶來精神安慰，也對治療效果產(chǎn)生積極影響。與此同時(shí)，同情心的表達(dá)在一定程度上緩解了醫(yī)生的職業(yè)倦怠感，提高了身體的抗壓能力，離職人數(shù)也有所減少。（侯美玲）

故事的哲理：

當(dāng)實(shí)用主義、業(yè)務(wù)導(dǎo)向成為企業(yè)管理者的價(jià)值追求時(shí)，常常忘記了面對困境的員工，他們需要的不僅是解決方案，更需要上司真心的理解、激勵(lì)與撫慰。很多時(shí)候，人不是敗于方法，而是敗于失去信心。

“過冬”的斯坦福大學(xué)

哲理的故事：

1980年代，全球爆發(fā)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，美國各大院校陷入財(cái)政危機(jī)之中，斯坦福大學(xué)也不例外。

作為校長，約翰·亨尼斯自知責(zé)任重大，決定實(shí)施一系列措施。措施之一是廣開財(cái)源。那段時(shí)間，他的精力主要用來為學(xué)校籌款，寫演講詞、四處演講、會見企業(yè)負(fù)責(zé)人和大財(cái)閥。在亨尼斯的努力下，社會各界向斯坦福的捐款數(shù)額不降反增。

與此同時(shí)，亨尼斯要求以節(jié)流的方式壓縮各種活動經(jīng)費(fèi)，但前提是不降低教學(xué)質(zhì)量。他還以身作則，主動將工資降低10%。在他的影響下，學(xué)校教職工紛紛加入降薪行列。

不久，亨尼斯公布第三個(gè)措施，降低或免除低收入家庭學(xué)生的學(xué)費(fèi)和住宿費(fèi)，同時(shí)增加優(yōu)秀學(xué)生獎(jiǎng)學(xué)金。亨尼斯的這一舉措引來部分教師不滿，反對的聲音多次出現(xiàn)。這天下午，原本準(zhǔn)備外出籌措資金的亨尼斯改變行程，邀請這些人前來座談。座談會一開始，安德森老師提出了困惑：“經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，全校都在開源節(jié)流，但在對待學(xué)生方面，您卻慷慨解囊，實(shí)在難以理解。”

亨尼斯解釋道：“經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響了大部分人的收入，當(dāng)然也包括眾多學(xué)子的家庭，提高獎(jiǎng)學(xué)金、降低學(xué)費(fèi)和住宿費(fèi)的做法是為了讓優(yōu)秀學(xué)生和貧困生能安心學(xué)習(xí)，不至于影響學(xué)業(yè)或輟學(xué)。”聽了亨尼斯的話，教師們默默點(diǎn)頭。接著，亨尼斯說：“我分析了這段時(shí)間的捐款情況，發(fā)現(xiàn)斯坦福的畢業(yè)生捐款時(shí)更積極主動，特別是優(yōu)秀生和貧困生，因?yàn)閷W(xué)校有特殊感情，他們更愿意以這種方式回饋學(xué)校和社會，這對斯坦福來說是良性循環(huán)。”聽到這里，會議室響起雷鳴般的掌聲。

在亨尼斯的努力下，斯坦福大學(xué)的財(cái)政危機(jī)得以平穩(wěn)渡過。

（侯美玲）

故事的哲理：

危機(jī)之下，“焦慮情緒”的蔓延時(shí)常比危機(jī)本身更可怕。此時(shí)，或許也正是組織修煉內(nèi)功的最好時(shí)刻，什么才是企業(yè)的核心競爭力？要如何通過變革去提升它？過冬不是苦熬，而是打造核心價(jià)值的好機(jī)會。? （摘自《中外管理》）