油公司，我們這樣構筑—專訪華北石油局有限公司、華北油氣分公司總經理呂新華

○ 文／本刊記者 盧凱瑞／付豫蓉

華北油氣分公司以提升企業運行效率為目標，多措并舉夯實油公司體制機制改革的基礎。

對華北油氣分公司來說，2019年是從扭虧為盈向規模盈利前進的關鍵一年，也是深化油公司體制機制改革的關鍵一年，更是邁向可持續高質量發展的關鍵一年。

如何做好這關鍵一年的工作？華北石油局有限公司、華北油氣分公司總經理呂新華指出：“必須夯實油公司體制機制改革的基礎?！?/p>

提高企業效率

中國石油石化：呂總，您好！請問您是如何看待現階段油氣田企業普遍推進的油公司模式建設的？

呂新華：在內外部環境已經發生明顯變化的形勢下，油氣田企業適時調整管理體制機制，變革傳統的生產組織體系和經營管理機制，推進油公司模式建設，是提升經濟效益和管理效率的必然選擇，也是實現高質量發展的必由之路。

華北油氣分公司油公司模式建設已經邁開步子，但還要進一步夯實油公司體制機制改革的基礎，由此促進2019年一系列目標的實現。

中國石油石化：對華北油氣分公司來說，油公司模式建設的重中之重是什么？

呂新華：華北油氣分公司的目標是要建成一流石化企業。但通過分析內外部形勢，我們清楚地認識到，我們的企業與國際一流石油公司相比，在經營管理中存在著不小的問題與差距。

比較突出的問題是運行效率相對低下。同樣的員工總量，我們的效益卻難以與國際一流石油公司同日而語。如果企業運行效率提高，可大幅降低成本，也可提高油田SEC儲量，將儲量價值發揮出來。因此，華北油氣分公司想要建設成為一流石化企業，必須通過油公司模式建設，實現大幅提高企業運行效率、提高盈利水平的目標。

推進市場化

中國石油石化：具體來說，如何通過油公司模式建設提高企業運行效率？

呂新華：油公司模式的最突出特點是市場化運行。在外部市場，我們已經通過市場化競爭手段獲取了優質的鉆井、試油等服務。在內部市場，我們必須推進市場化運行，用市場化手段配置相關的服務資源，讓服務更加快捷高效，讓儲量資產更有效益。

為此，我們著力構建內部市場化運行體系。以做實采油氣廠經營主體為基礎，以建立完善內部價格體系為依托，全面厘清油氣生產單位與專業化服務單位的職責定位和管理界面，弱化行政管理，強化經濟手段，已經初步搭建形成內部市場化交易平臺。

中國石油石化：怎樣保障內部市場化運行的推進？

呂新華：我們按照“普遍適用、兼顧特殊、橫向可比、易于評價”的原則，在執行股份公司定額、社會價格標準的基礎上，對無市場參考價格的項目采取供需雙方合同約定方式，將價格細化到每項業務、每個工種、每項操作，確保定量評價有據可依。

我們搭建起“業務承攬、設備資源共享、人力資源共享”三個平臺，完善了《內部市場化運行管理辦法》，建立內部市場仲裁、質量監督、服務評價機制，以市場調動資源、以服務換取收入、以優質飽滿的工作量掙得績效，促使服務單位掙回產值、保住成本、形成利潤。

●攝影/馬獻珍

建立績效考核

中國石油石化：內部市場化運行后，員工的飯碗在某種程度上可能不如以前穩當了。如何激發員工的工作積極性？

呂新華：我們建立以反映主觀努力效果、“自己工資自己掙”的績效考核體系，激發員工在內部市場化運行下的工作積極性。

在考核中設立了四種不同的獎懲情況：通過自身努力達到設定目標，重獎；員工努力但未達到目標，存在目標制定不準確的問題，可以理解；未努力所以未達到目標，重罰；未努力，但因客觀條件良好而達到目標，這種情況剔除。

考核指標的設置體現了員工主觀努力的效果，營造了“多創效多回報、不創效無收益”的干事創業氛圍，引領全體干部員工自覺摒棄身份意識，初步形成了“多為企業做貢獻就能多為自己掙工資”的行動自覺。

中國石油石化：這種績效考核的效果開始顯現了嗎？

呂新華：這種突出價值導向的績效考核體系建立后，員工的工作積極性有了大幅提高，凝聚力、榮譽感更強了。以我們一線氣田的生產為例可以說明。

大牛地氣田與東勝氣田均屬于致密氣田，冬季井口、管線易發生凍堵現象。因此，以前每年冬季天然氣保供期間，兩大氣田天然氣產量非但無法提升，反而會發生斷崖式下跌。今年1-2月，通過采用這種績效考核體系，采氣廠員工績效工資嚴格與產量任務掛鉤。為多掙績效工資，采氣廠員工群策群力，實現了天然氣穩定供應。

完善責任體系

中國石油石化：為保障油公司模式良好運行，華北油氣分公司有什么舉措？

呂新華：再好的績效考核體系，如果責任落實不到部門、個人，也難以進行考核，更無法建立內部市場化體系。權力不是“自留地”，而是“責任田”。因此，我們完善油公司責任體系，以責任約束權力，以服務保障油公司模式的穩健運行。

我們建立提高服務意識、以事權為綱的責任體系，讓機關提供更優質的服務。將部門建設好的標準是為事權、為項目提供優質服務，因此部門更多體現的是責任。各職能部門圍繞事權提供優質服務，而非行使權力，在以事權為綱的主線上厘清各部門責任、權限。

我們重新梳理了公司職責和主體業務流程，加快構建明確到單位、部門、崗位、人頭的全員責任體系。深入貫徹落實“首任負責制、首問負責制”，厘清職責界面，加強制度建設，強化牽頭部門業務全過程管控和責任追究，確保事事有人管、件件有人問、責任無交叉、業務無死角、流程無疏漏，全面提升企業管理運行效能。

正是在這種工作思路的指導下，我們將產能建設職能劃歸采油氣廠，同步配套進行相關機制調整。由此，采油氣廠經營管理責任更加明晰，權限、利益也更加對等，獨立作戰能力明顯增強。