從CFO做到CEO的成長現象研究

馬純偉

摘要：CEO即首席執行官。CEO制度是美國在20世紀60年代的一個創新。隨著現代公司財務管理的全局性以及戰略性的日益增強，CFO也逐漸走向了公司運營管理的前臺。而CFO（首席財務官）也有著接任CEO得天獨厚的優勢，他們具有豐富的財務洞察力以及財務管理知識，與不同部門人員的接觸，也使得他們對不同部門的業務都有相應的了解。本文在前期研究成果的基礎上選取我國成功從CFO轉型至CEO的案例進行分析，探索從CFO到CEO的成長經驗借鑒。

關鍵詞：CFO;CEO;成長經驗

2005年初，世界聞名企業惠普爆出消息：企業的主席兼CEO卡莉·菲奧莉娜辭職，董事會任命公司CFO羅伯特·韋曼暫時擔任CEO兼公司董事。2003年初，硬盤制造商邁拓首席執行官選擇退出公司，首席運營及財務官PaulTufano馬上就變成了總裁和CEO。

在我國的企業中，也出現了不少類似的案例。古永鏘，1999年3月加盟搜狐，任高級副總裁兼首席財務官。五年之后從CFO升任CEO。而新浪的CFO曹國偉也在工作一段時間后擔任了CEO。

這樣的案例數不勝數。從Mckinsey的一項調查中顯示，在英國和美國有1/5的CEO曾經擔任過CFO，成為這一比例最高的兩個國家。即便是在其他歐洲和亞洲國家，這一比例也要達到5%-10%。在英國的《財務總監》一項調查中顯示，在財富100強的企業當中，超過20%的CEO有CFO背景。而在《財富》500強的統計中，超過30%的CEO有著CFO或類似的角色，可以說CFO接任CEO已經成為當下的管理潮流和趨勢。與此同時，也有超過30%的CFO接受過MBA教育，如果從專業背景和專業素養來說，CFO是完全具備擔任CEO職權的能力的。例外據英國人力資源咨詢公司——羅伯特哈弗公司的調查發現，英國企業有將近一半的CEO有財務的專業背景。目前，各國企業對公司管理層的要求越來越高，尤其是在財務管理領域，表現得尤為嚴苛。一方面是因為企業離不開財務管理，只有諳悉財務之道才能更好地展開公司的各項業務。另一方面，愈加嚴格的監管也逼著企業從財務部門選拔更多的高管以避開“紅線”。研究從CFO到CEO 的成長現象可以為財務戰線上拼搏的人提供新的成長思路。

一、研究回顧

與CFO成長相關的研究國內外都積累了很多成果。鄧春華（2003）認為現代治理結構中設立CFO的作用有以下幾點： 一是綜合性越來越強的現代財務管理須要賦予高級財務管理人員更大的權限。二是現代財務管理的戰略性、全局性特征須要財務人員有更強的協調、溝通、應變能力和職權。三是CFO職位的設立符合股權擁有者和管理者合而為一的現代人力資本理論。田茂永（2010）調查發現，中國企業的CFO在過去5年中，進入公司決策層的比例，但其中超過90%的CFO認為自己對公司重大決策的參與仍只限于建議權。工作匯報對象為董事會的CFO的比例也有較大幅度的提高，但還是有接近60%的CFO表示需要向CEO或總裁匯報工作。

伍承波（2014）認為CFO之所以能夠在特定的時刻力挽狂瀾拯救公司，原因在于他們深諳財務之道當公司亟須轉機、成本或利潤出現問題或公司面臨被收購時，由CFO來擔任CEO通常是能夠帶領公司走出困境同時確立領導地位。

Debra Hazel（2014）認為越來越多的CFO開始承擔起兩項新的職責：戰略家和催化劑。CFO帶來的變化表現在以下幾個方面：一是CFO的工作范圍和職責不斷擴大。二是隨著CFO權限地不斷擴大，也意味著公司內部控制權的重新劃分。三是CFO的工作更具綜合性，超出了一般的財務基礎性工作。

二、理論分析

中國的CFO制度脫胎于20世紀50年代建立的總會計師制度，至今仍有濃重的計劃經濟色彩。通過與國外CFO的對比，我們更能發現中國CFO轉型至CEO的難度以及轉型的緊迫性。本文將比較分析海內外CFO在企業中的地位與職能。

1.我國目前CFO的現狀

自2002年中國會計師協會將中國的“總會計師”改為“首席財務官”，CFO制度在我國也實行了將近12年，但CFO制度在我國的發展是不盡如人意的。我國實行市場經濟40年，大家真正感受到競爭性的商業氛圍也就這10來年，國內市場經濟的規則是不完善，競爭也不充分，各大公司也就沒有完善CFO制度的緊迫感。而且公司治理結構的不完善和管理效率低下，本身就在影響CFO職能的發揮。設立CFO 的企業也繼續出現財務管理混亂，企業管理效率低下等問題。可以說我國CFO的現狀不容樂觀

2. CFO的職能海內外對比分析

目前，CFO的職能包括組織和管理預算、單位日常會計核算、日常財務管理、財務監督，構建企業內部控制體系、業績評價體系、激勵機制，參與企業決策，組織建立相關制度和工作流程，對內對外的溝通協調等工作。這些定位與國外有一些區別。

美國企業的CFO制度被認為是現代企業中最重要 、最有價值的頂尖管理崗位之一，他們掌握著企業神經系統（ 財務系統）和血液系統（ 現金資源），參與企業戰略的制定和執行;他們最清楚企業的風險、成本和價值，是公司資源的價值管理者。由于商業環境等因素，美國CFO要更多的關注股票市場的短期表現。CFO被認為是戰略決策者和價值工程師。

德國則認為，CFO對主要的商業交易承擔著責任，從事財務會計、管理控制及財務監督工作財務控制情況，一般是直接向CEO報告。同時，有比美國更嚴格的CFO監督機制;他們會更關心利益相關者的利益，尤其是工會和勞工組織。同時，也越來越多地為所在企業謀劃戰略布局并規劃財稅戰略。CFO的具有財務職能和成本控制職能。

日本的理念是，CFO是以財務管理為基礎，參與經營管理，主要從事籌措并運用資金、 企業兼并等工作， 在提高公司效益方面發揮著主要作用， 較多扮演著專業理財幕僚角色，是企業繼CEO和COO之后的第三官員，在董事會會議中也有較大的發言權。CFO具有財務職能、司庫職能。

因此，我們可以認為，CFO的職能以及地位都是非常重要必不可少的，對企業的發展具有無可替代的作用。

三、CFO與CEO的區別和聯系

在現代企業架構中，CEO與CFO的關系應當是戰略伙伴的關系，CFO是CEO的重要支持者。CFO在CEO的領導下運用財務工具和財務手段，對企業進行價值管理，協調好企業的信息流和資金流，使企業經營效益最大化，為股東謀利。

CFO與CEO的關系可以是多樣的，但絕非領導和被領導的關系，很多的CFO尤其是國內的CFO在公司治理中的姿態較弱，這其實不利于CFO轉變為CEO，也不利于科學的公司治理。在國外市場經濟發達的地區，通常董事長和CEO是由同一人任職。但在我國，由于歷史沿革以及市場經濟的不完善，董事長和CEO往往分設，職權往往交叉，授權不明晰。在一些國有企業甚至可能是黨委書記、總經理、董事長設為同一人，匯報關系的復雜性也加大了CFO的履職難度。CFO只有充分參與到公司治理當中，和CEO保持一個平等的地位，充分發表自己的看法，營造彼此尊重、相互信任的辦公室氛圍才能為自己的管理積累經驗，從而向CEO目標的前進邁出第一步。

四、案例分析

阿里巴巴前CEO衛哲給人的感覺更加多變。衛哲如今是嘉裕基金的負責人，但在之前的20年里，他一直在為成為一個領導者做準備。衛哲的起步可算是少年得志。1993年，衛哲畢業后就進入萬國證券從事年報的翻譯和剪報。剪報雖然是一份不起眼的工作，但他的細致認真給了他機會。1年后，衛哲成為萬國證券資產管理總部副經理。在萬國時期，衛哲親歷了中國資本市場的野蠻生長，也從管金生身上學到領導者必備的果斷和霸氣，以及對公司全局的把握。然而，由于疏于風險管理，“三二期國債事件”的爆發讓管金生鋃鐺入獄，也給衛哲添了第一道疤。

在萬國的這次事件后，衛哲認識到了自己在財務上的短板，就去百年老店普華永道“補修財務課”。很快，衛哲成了高級經理。普華永道的經歷讓衛哲學會了風險控制，學會了謹慎細致。這為他之后的成功打下了基礎。

2000年，衛哲真正開始了自己職業生涯的最高峰——出任百安居CFO。百安居有來自英國公司的傳統，而且公司不缺錢，CFO的職責更多在運營方面，這正是衛哲需要的。2年后，衛哲成了百安居中國區的CEO，輝煌的職業起點讓衛哲名聲大噪。在百安居，衛哲根據中國的實際情況，在保留公司原有財務目標的前提下，圍繞公司的業務戰略，制定出符合中國財務和市場情況的財務模型，很好地實現了集團的財務目標。

五、結論與啟示

一個好的CFO首先要是一個戰略架構師，而公司的戰略概括起來就是一個公司的業務戰略。對于一個CFO來說，完成公司的財務戰略是他的義務，但在完成架構財務戰略的同時還必須結合業務戰略。財務戰略本身就來自于業務戰略，又服務于業務戰略。CFO的一項重要職責就是要把企業的財務目標分解，讓他融入企業的戰略模型中去。百安居在歐洲的利潤水平和大陸差不多，但毛利高一倍，如果直接把財務模型搬到中國來肯定行不通，歐洲毛利率高這么多，價格和歐洲同步，中國人肯定不會去消費。在衛哲看來，在這種情況下，一個好的CFO就應該根據中國的利潤情況，在不改變財務目標的前提下，制定一個符合中國國情的財務戰略。也就是說CFO在制定財務戰略時，一定要考慮是否符合現實的業務戰略。

從衛哲的案例中我們知道企業的財務戰略應服務于業務戰略。財務戰略本身就來源于業務戰略，不能脫離業務而獨立存在。從CFO到CEO，意味著你的對象從公司的局部變成了公司的全部。在擔任CFO的時候肯定更多偏向于財務目標，成為CEO后就要學會有所平衡。在這點上，英國《金融時報》的Stefan Stern也有過論述，“財務不應影響太大”。在他看來，CFO不能過分沉迷數字，而應該對整個組織的需求保持敏感。企業的并購、重組都是公司戰略的一部分，這其中還要多考慮人的合并，這些都不是數字。

當然，我們也不是說每個CFO的發展目標都要是CEO，有些人可能就適合職業經理人的角色，而合適的才是最好的。從這一點上看當當網的CFO楊嘉宏可能會給這一類的CFO們提供有益的啟示。當年，楊嘉宏也和很多公司的CFO一樣想努力實現從CFO到CEO的跨越。經過5年的努力這一愿望也終于實現了，楊嘉宏最終擔任滾石移動的CEO。但一段時間過后，楊嘉宏又干起了他CFO的老本行。有些CFO可能更適合職業經理人這樣一個角色定位，在CEO位置上反而發揮不出自己的價值。因此，從CFO到CEO最終要看天時地利人和，財會人員若有CEO的目標，必須在上任財會崗位伊始就對公司各方面的運營和人事等進行積極地了解，全面培養自己的綜合素質。

參考文獻：

[1]劉麗君.獨家專訪出席國際財聯第41屆世界大會的海外代表[J].中國總會計師，2011（09）：52.

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