著力改革激發企業轉型發展活力

□ 張衍濤

石油工程設計公司管理者論壇為公司管理人員搭建了一個學習、交流、成長的平臺。辛顯勝 攝

2018年，石油工程設計公司收到業主發來的表揚信、感謝信27封。這既是甲方對石油工程設計公司能力的肯定，也是對公司轉型之路的認可。

7月的黃河口，熱浪滾滾，機器轟鳴，十幾臺挖掘機緊張工作，日照港—京博輸油管道工程廣饒段施工進入高潮。近年來，石油工程設計公司圍繞“專業化、高端化、國際化、市場化、差異化”的發展要求，以“做強做優、創建國內一流工程公司”為戰略指引，大力發展工程總承包和項目管理業務，持續提升發展質量和效益水平，不斷實踐向國內一流工程公司轉型發展。

項目管理，種好工程建設“責任田”

石油工程設計公司通過做大做強總承包業務，實現傳統結構的轉型升級。提升項目管理能力，優化組織結構和激勵與約束機制，增強內外部市場拓展動力，激發企業發展活力。

2018年11月15日，鄂爾多斯—安平—滄州輸氣管道一期工程投用一次成功。該公司承擔此項目技術拿總、站場工程、系統工程和主干線線路工程勘察設計工作。在建設期間，項目管理團隊積極推廣天然氣分公司標準化設計，采用新技術、新工藝、新材料、新設備，為項目創效增效。現場人員不僅解決技術問題，還全力配合業主物資部門進行甲乙供貨材料清單的梳理，從設備閥門到管件緊固件，梳理了超過2000項物資條目。項目管理團隊憑借多年長輸管道技術的積淀，結合近年來新技術發展，積累并形成了X80鋼管材制造與環焊工藝核心技術，實現全生命周期智能化管道建設，完成設計成果數字化移交及項目管理平臺和智能工地系統開發。

通過建立單項目進度、全成本考核機制，項目管理團隊的自主經營意識更強，項目運行效率與質量大幅提高，有效促進工程項目成本的降低和利潤的提升。在招投標作為市場主要發包方式的環境下，良好的服務意識和運行質量贏得業主更多的認可。

2018年12月，該公司收到來自中海石油東海西湖石油天然氣作業公司某項目部的感謝信，對石油工程設計公司項目管理團隊為其項目控制投資、保障上產增效所做的大量工作，表示衷心感謝。

“公司項目團隊依靠過硬技術、優質服務，贏得甲方認可，我們很欣慰。”項目經理邵光帥對公司轉型后的項目管理深有感觸。在該項目設計過程中，管理團隊認真分析業主需求，通過經濟性、可實施性、受力特性等方面的綜合對比，優化方案減少用鋼約400噸，節省工程投資近2000萬元。

2018年，石油工程設計公司收到業主發來的表揚信、感謝信27封。這既是甲方對公司技術實力、品牌形象和工程技術服務能力的肯定，也是對公司轉型之路的認可。

人才發展，用好三能建設“風向標”

該公司認真落實集團公司關于三項制度改革指導意見，加快“三能”機制建設。建立健全“生聚理用”的人才發展機制，員工績效考核、人才隊伍建設、薪酬體系和人力資源定位等4個方面達到轉型工作預期成效。

在“考”上注重方法。公司建立員工職業發展崗位分級體系，實行員工崗位動態考核。考核分類涵蓋經營管理、專業技術（工程設計、項目管理、檔案管理）、操作服務三大序列，不同序列之間橫向貫通，為員工創造公平公正、能上能下的崗位競爭環境。

青年員工孫大勇負責的元壩氣田水處理EPC工程一次投產成功，此項目超額完成利潤并獲得中國石化優質工程獎。同時，他發明實用新型專利1項，榮獲公司2018年度文明建設先進個人稱號。因為工作業績突出，今年破格由一級專業工程師晉升為二級專業經理。

在“培”上注重效率。制定《項目經理職位管理辦法》，在原有項目管理序列的基礎上，完善專職項目經理成長通道。通過轉崗或引進等方式不斷擴充項目管理專業人才隊伍。2018年度勘察設計與項目管理機構、機關與項目管理機構共有24人進行交叉培養鍛煉，其中有16人轉入項目管理序列。對有潛質的勘察設計和項目管理人員進行交叉培養，使其成為復合型人才，確保EPC項目管理人員有效輪換。2018年已建成200人的國際化人才庫，把有海外項目經驗的人員安排到環境更復雜、項目管理難度更大的項目上去錘煉。項目管理專業機構、專業人員和管理體系等基本資源的到位和不斷加強，進一步夯實了工程總承包業務能力基礎。

在“獎”上注重激勵。公司在實行員工崗位動態調整的同時，建立與崗位分級相匹配的薪酬體系。根據不同崗位之間的價值差別合理設置級差。崗位工資調整與崗位晉升緊密掛鉤，嚴格執行一崗一薪、易崗易薪、崗變薪變。在績效獎金分配上，打破大鍋飯，真正實現嚴考核、硬兌現。績效獎金分配向創效單位、關鍵崗位、一線艱苦崗位傾斜的同時，鼓勵員工技術創新、管理創效、成果轉化、降本增效，加大對創效人員的大額單項獎勵力度，2018年共有418名員工獲得技術績效獎勵。

制度建設，增強規范性和操作性

石油工程設計公司在原有十大管理系統58項管理子系統的制度標準化管理體系基礎上，以項目管理體系為核心重新構建公司管理體系，梳理形成了以運營管理系統和項目管理系統為主干、涵蓋22個子系統、88項管理模塊的公司新版制度標準化管理體系大綱。

為提高制度流程的可操作性，公司首次引入制度流程圖，在文字以外，通過過程引導圖清晰直觀地表述，解決制度執行者理解上的困難，有效推進公司制度的信息化。

該公司進一步優化審批流程、規范審批標準、減少審批要件，新建流程220項，流程合并、拆分、授權變化、集成等各類優化達到132項。圍繞管理升級重點，對項目管理工作的各項內容進行細化分解，使管理機制的優化落實到制度流程中，編制完成三大類167項管理體系文件。

通過制度建設，各項管理工作得到有效梳理，各項流程節點“馬上辦理”“限時辦理”的意識迅速增強，各部門工作責任分解到人，工作進度落實到天，有效推進了各項工作的開展。