面向未來的壽險

蘭亞東 橫琴人壽保險有限公司

蘭亞東，現任橫琴人壽保險有限公司董事長。1989年加入中國人保，從事保險行業至今30年。曾在中國人保、中國人壽、人保壽險積累了壽險產品研發、市場營銷、運營與IT、品牌與公共關系等領域的豐富經驗，榮獲首屆“中國十大企業新聞發言人特別貢獻獎”等多個行業獎項。2016年，他南下橫琴自貿區籌建橫琴人壽，探索壽險行業3.0時代的新模式。

每個人都有自己心目中對保險的定義，結合自身30年的保險生涯回顧總結與對未來趨勢的洞察預判，筆者認為我們正處于以科技應用廣泛、市場細分程度更高、資源開放共享為特征的保險3.0時代。對于保險3.0的探索需要找準方向、合道而行，這是為了順應時代發展趨勢而擴大開放、不斷調整、積極做出改變的持續存在。以下主要是基于筆者對保險未來趨勢的判斷，結合最近三年在橫琴人壽的實踐，帶來對壽險未來發展之道的一些探索分享。

一、保險發展的四個階段

回顧過去與猜想未來，是為了更好地探索現在。目前許多咨詢機構對未來保險業已經做出了描述與預測，在趨勢與大方向達成基本共識的同時，需要關注的是這些預測結果發生順序存在的不確定性。并且，去感知與分析各方參與者的認知、選擇以及行動的影響，基于此來做出順勢而為的行動選擇。

回顧我國壽險業過去四十多年的發展歷程，大體經歷了兩個階段。前20年是以行政力量為主導、以學習和復制為主要模式、但后期帶有市場化主體萌芽的1.0時代（1978年11月—1998年11月）;在此之后的20年，壽險業進入監管體制形成和發展、商業模式開始探索的2.0時代（1998年11月—2018年），這個時期非常重要的特色是資產驅動負債的模式，而最顯著的特點是市場的快速成長，幾家保險巨頭的上市也發生在這一時期。

隨著大數據、人工智能等的發展，保險業未來也將進入智能時代（4.0時代），由于保險的本質是附著在很多的場景之上、與衣食住行息息相關的，未來真正影響保險業發展的是外部因素，包括技術的迭代發展、生活方式的變化等。在數字化進程中，反應遲緩的組織與個人都將面臨著生存危機，我國保險業4.0時代將有四個主要特征：一是營銷組織會經歷重構與重生，在數字化浪潮下，800萬代理人的作業方式、組織方式、利益分配關系都將被重新定義；二是車險會被顛覆，數據打通與算法優化將促成車險定價邏輯的改寫，同時自動駕駛的發展也將重新定義汽車以及汽車相關風險；三是隨著數字生命的演變過程，不涉及倫理、道德、法律層面的數字生命基因技術的應用越來越廣泛，再加上智能可穿戴設備等算法的不斷改進，將推動開啟壽險的個性化定價時代；四是從線上線下融合過渡到F2C（Factory to Customer），企業要自己定義自身的核心產品與服務標準。

本文則將重點聚焦到當下（3.0時代），這是一個以回歸保障為高頻詞匯的回歸期、以行業中人充滿焦慮與不安的迷思期、以各大機構給出市場高增長率預測的黃金期，但筆者更傾向于將接下來的5至8年，或者8至10年的過程定義為面向未來、進入智能時代和數字化時代前的過渡期。

二、壽險3.0時代的探索

結合個人近三年來的創業探索，包括與保險科技公司、互助平臺及各類跨界主體的合作經歷，總結在多種創新嘗試中的得與失后，筆者認為把握基本價值觀和理念，找到底層邏輯，用“道”的規律與“術”的方法去融合，順勢而為，才能在3.0時代“活著”與“探索”。

大道至簡，3.0時代探索可由一個“易”字展開，“易簡”提出培養化繁為簡的能力，提出做人做事做產品要秉承提出大道至簡的簡約理念；“不易”提出將應專注的事情做到極致，聚焦解決銷售組織、供給方案定義及作業方式等關鍵問題；“變易”提出以開放的思維賦予組織平臺生命力，破除封閉式組織存活界限與一家企業難以大而全做好所有方向探索的限制。結合所處階段的不同，各類公司可以在其中做不同的組合，而新公司更有機會從底層去設計，從零開始構建涵蓋企業文化、資本配置、前中后平臺等的底層支持。

未來“小而美”的壽險公司會越來越多地出現，資產管理與產品供應是壽險公司的核心能力所在。長遠來看，產品供應能力一直是壽險公司安家立命的關鍵能力。在組織形態方面，要服務甚至賦能于眾多的專屬代理人以及未來有可能出現的獨立代理人、銀行等金融機構、全國性經代公司以及第三方平臺，需要一個高度扁平化的組織去突破原來科層制響應不及時的限制。打造以利益共享平臺、服務協同平臺、產品供應平臺以及員工創業平臺組成的扁平化組織，充分發揮價值分配引導共同目標、快速響應解決問題、產品研發供應以及與員工共享共贏機制等功能，可以大幅度提高對前端及合作伙伴的響應速度、提升合作深度。

三、3.0時代之“三專注”

壽險3.0時代混合型前端的打造，需要專注于銷售一體化、基于家庭的解決方案以及線上線下融合。

首先是專注一體化營銷。基于保險產品的復雜性、保險交易的低頻率以及保險服務的長期性，一體化營銷的前端應建設線下隊伍，但與現在傳統的個險、團險、經代、銀保、電商的渠道區隔定義有所區別；回歸保險本質與順應趨勢，線下隊伍作為組織前端的重要組成部分，其作用并不是創造保險需求，而是前瞻性、動態性與及時性地為用戶提供專業保險服務與解決方案。筆者在2018年提出“混合型前端”的概念來定義這種一體化營銷組織。在此，可借用馮侖研究特種部隊的結論，以“自驅動、小組織、高品質、高回報”作為未來基于平臺的扁平化銷售與服務組織的四個重要特性。混合型前端不受傳統渠道區隔，其作業模式是附著在各類場景與社會關系當中，并且通過科技平臺與關系網絡的靈活應用以一站式的解決方案來提升隊伍能效與用戶體驗。

當前有很多創業型的經紀公司、代理公司、中小保險公司都已經認識到了混合型前端的趨勢。混合型前端的本質是生產關系的重新定義，通過生產關系的重構，在成本不增加的前提下，分配方式更簡約、透明、實時，扁平化的架構減少無效耗損，使得前端獲益更高。這種利益分配機制的重新定義，會使得生產力得到巨大的釋放，當有更多的人參與到其中的定義中來時，將會對800萬營銷員產生更為面向未來的積極作用。

其次是專注基于家庭的解決方案。橫琴人壽這兩年一直在探索用家庭賬戶的方式來解決家庭保險保障的問題，通過將家庭賬戶打造成一個非常靈活、具有高度彈性的API，來與合作伙伴一起為消費者定制保險解決方案。圍繞客戶家庭全生命周期需求的一體化解決方案，橫琴人壽與多方建立連接，將主動地開放平臺和數據，采用新技術手段來滿足家庭長期風險保障與財富傳承管理的需求，通過前瞻性的方案設計、全面化的信息基礎、高性價比的產品供應來陪伴客戶家庭成長，旨在讓客戶擁有全新的利益體驗。目前，家庭賬戶的落地工作由聯席總裁牽頭支持，并由獨立于傳統業務的專門團隊進行推動，未來將在數字化、場景化方向上再做推動。

再者是專注線上線下的融合，這是基于未來保險銷售和服務將呈現“5-3-2模式”的預測假設。在未來“5-3-2模式”中，以家庭賬戶為底層支撐的解決方案，客戶的保險基礎服務有50%左右可以完全通過線上的方法解決；另外30%需要遠程專家支持，通過呼叫中心、多媒體聯絡中心等方式，遠程接入為客戶提供說明指導，幫助其作出選擇決策，再在線上完成后續的交易動作；其余20%屬于涉及保險金信托、家族財富傳承、稅務問題、法務問題、跨境家庭異地居住等復雜情形的，客戶則需要通過與專家顧問線下面對面溝通交流，再作出方案決策，最后也是通過在線上完成交易。基于“5-3-2模式的趨勢預判，保險產品甚至包括很多金融產品或金融性質的服務的線上線下融合是必須的進程。

對于線上線下融合，表面呈現的是前端問題，實際上是后端的一個頂層設計問題本質上它不是技術問題，而是一個組織變革的話題。線上線下融合與混合型前端的實現，都需要流程重構與利益分配關系重新定義，需要強大的數據和算法以及算法團隊支撐前端，構建真正強大的、面向未來的能力。目前保險行業有很多“點狀”的創新，雖然許多點上的創新都非常極致，但是基于賦能前端的一個全流程、線上線下、中后臺一體化、面向消費者的創新，行業內還未實現。

四、3.0時代之“三簡約”

3.0時代，需要構建輕資產模式，需要將產品與服務、平臺治理、企業文化做到簡約。

一是簡約的產品與服務。對于絕大多數有著幾十年保險從業經驗的人來說，當保險產品的條款、合同、法律文本等都已經潛移默化地形成了思維定式，要摒棄固化的認知再去定義產品和服務是困難的事情。保險產品本質上應被視作為一種解決方案，費率、條款都應是解決方案的一部分，一種輔助保險保障實現，從而滿足消費者在特定場景與條件下需求的工具。要實現保險解決方案的個性化與靈活度，往往容易涉及保險產品形態問題和定價問題，這里并非強調通過保險產品定價市場化來實現利率、發生率的自由決定，也不同于市場上普遍存在的組合類產品，而是需要將保險產品真正地碎片化、功能化、純粹化。

極度碎片化的產品可被稱為產品部件，是保險解決方案定制化組合的基礎。在既定的生命表及現有條件下，通過當前技術和外界的變化，保險產品可以把單一的功能，以凈保費定價，即以凈保費定價單一的功能，不需要太多智能手段，就可以針對客戶所需為每一個家庭定制方案設計，形成動態的保險保障規劃。與此同時，產品部件化會給大數據、智能穿戴等技術提供更為廣闊的應用與融合空間，促進產品開發的差異化與產品體驗的人性化。

從保險服務角度來看，客戶在意的是體驗。但這種體驗不僅僅停留在保險條款的設計、保單封套的創意上，而是消費者和每一位保險從業者在接觸過程中的全方位感受。因此，移動互聯網帶來的便捷性并不會取代800萬代理人，龐大營銷員隊伍優勝劣汰的結構調整歸因不是互聯網，而是代理人自身的專業度與誠信。此外，結合健康、養老、教育、消費金融等多樣化的場景，將科技、時尚、品味、健康元素融合到保險中，可以適當地提高保險供給端與消費者的互動頻次，滿足消費者的多元需求。再者就是需要有差異化，整個中國保險業不會只有一家保險公司，也不會有一家企業成為標桿，利潤率高、實現高價值可以成為奮斗的目標，但是它的作業模式、治理理念、方法、路徑，不能成為人人必須去模仿的道路。

若允許產品以單一功能凈保費定價，實現產品的部件化、碎片化，作為個性化解決方案產品組合的基礎，這將給保險產品帶來新的生命力。不同于互聯網的場景化，這種產品的組合形態，是真正根據客戶家庭需求，將單一功能的凈保費定價的產品組合好，再綜合考慮產品組合的其他費用。在維持生命表與預定利率既定不改變的前提下，為各公司差異化配置與發展提供空間。同時，改變非剛需的保險產品低頻交易的現況，需要融合內外部因素與場景，將解決方案慢慢滲透入消費者的相對高頻服務中，打通保險融入生活的光明之道。

二是簡約的平臺治理。未來的組織，無論是創業公司，還是大型機構，都應是平臺型組織，現有已成型的保險機構會經歷變化，即從金字塔形的傳統組織走向平臺型組織。從過去“指令-執行”的多層級傳統組織結構向生態化的平臺型組織轉變，最重要的是規則保障。平臺型企業的治理，要考慮許多虛擬組織的要素，不宜以原來物理或者契約的方式去定義與實施管控，取而代之的是規則驅動。用一種開放的、公平的、透明的、不斷優化的規則，吸引與驅使接入到平臺的各類參與者能夠結合自身秉賦優勢，做出符合組織平臺整體愿景與價值觀的決策及行為；其中，所涉及的規則保障是多層次、立體化的，涵蓋企業治理機構、經營管理層對企業長遠發展的共識，體現在業務形態、科技平臺運營等一系列參與者能夠接觸得到的互動體驗中。

組織邊界的模糊化是未來組織的重要特征，平臺型組織由員工以及緊密型、股權連接型、契約合作型等各類合作伙伴構成。在規則保障之下做更有效率的融入融合的前提是平臺具備賦能的能力，即以賦能來牽引各方協同。而賦能牽引的前提是開放，包括開放數據、開放資源，以此來向合作伙伴輸出，形成支持，然后才是合作伙伴對平臺帶來的回報，包括給客戶帶來家庭賬戶的推廣、產品的植入等。以賦能牽引來提高平臺與參與者輸入與輸出的互動頻率與價值，然后形成平臺之間的協同。協同各方的共同目標應是以C端的用戶體驗最好、方案最優為共識，且用戶服務與支付的流程都在線上平臺上完成，以此達到數據生產的數字化重要基礎。協同勢能的增強需要構成多方的連接，而連接的底層則需要數字化能力的支撐，才能有效實現賦能牽引。

平臺治理的關鍵是規則驅動，通過開放、透明、持續優化的規則支撐不同形態與深度的合作，規則明確各方的輸入、輸出，并且以賦能的形式來牽引各類要素平臺的協同。在各方數字化高度協同下，才可以給C端客戶帶來體驗最好、最優的方案，具體到客戶的健康狀況應適合在全球何種氣候、何種環境中的養老院中養老，相關的費用計算及支付方式方案的設計。

三是簡約的企業文化。企業文化方面，初始基因很重要。企業文化是橫琴人壽在發展中緊抓的基因環節，在“很好玩、很累”的實踐體驗中，改變員工原有的慣性，需要有能量的個體，上級應扮演好下級的伙伴、教練角色，鼓勵支持創新也包容失敗，但不允許有價值觀的越線，人需要“對味”。通過多邀請跨行業人才與年輕人的加入以及組織架構的多次調整，在磨合中不斷改變組織個體原有思維慣性，打造面向未來的平臺型組織。

五、3.0時代的“三開放”

大平臺底層支持，是基于資源、平臺、規則的開放。

在資源的開放上，實際是一種以合作伙伴為中心的要素重新組合與智力資本放大。在此，要強調關注與合作伙伴的對接速度，即通過提升對接速度，來提高資源開放的利用效率，實現合作支持的效果。要實現合作伙伴體驗感的優化，企業管理層不定期與一線前端及合作伙伴的直接溝通是十分奏效的反饋機制。因此，雙方的合作不能只停留在高層達成的共識與紙面協議上，而是要具備以合作伙伴為中心，提升合作伙伴體驗的能力，這是打造強鏈接來面對不確定性和要素重新組合的基礎。

在平臺的開放上，要強調API能力，引用IT行業的技術名詞，去打造業務端的API能力。從業務的角度來講，A就是快速接入，P是指可以持續共贏，I是敏捷應變、面向未來需要做的事情。在VUCA時代（VUCA是冒險性、不確定性、復雜性、模糊性的英文首字母，意即為變幻莫測的時代），以越來越多的密切合作與越來越多的平臺關聯所形成的強鏈接，會使組織有更強大的能量面向未來的不確定性。快速接入的能力依托開放流程和接口、場景融合設計以及數據共創共享來打造與深化。持續共贏的機制以價值共享平臺、服務協同平臺以及產品供應平臺來支持運行。此外，以行業趨勢洞察為指引，以智能商業為基礎，開展產品與服務的創新驅動，在保證現有業務運行的前提下給予探索未來創新模式的預算支持。并且要保持以合作伙伴先獲益的心態，通過業務流程與組織架構的適應性調整，持續投入地去提升整個團隊的敏捷應變、快速對接業務伙伴的能力，才能形成平臺開放的API。

在規則的開放上，規則保障是平臺治理的核心，而規則開放是幫助平臺各類參與者形成利益分配平衡及業務流程共識，達成平臺簡約效果的基礎。規則開放的范圍涵蓋機構、團隊、合作伙伴以及其他整個保險服務活動的參與者，使得其能夠根據自身的關系場景及業務貢獻，清晰地認識到能夠從平臺獲得的支持與利益。規則開放的極致體現是實現即時的價值分配，并且規則根據發展階段適時做優化調整。

找到規律，合道而行，探索由“不易、易簡、變易”而生，延伸出混合型前端、輕資產與大平臺的構建形態。在壽險3.0時代，要活下來，也要去探索面向未來智能時代的路徑，這需要耐心地去探索行業內外變化與市場發展的規律，注重未來趨勢與現時選擇的融合。