江小白的反向思維：如果我是消費品投資人

陶石泉

前段時間，有媒體稱江小白是“斜著生長”，我覺得挺有意思。白酒行業不同于其他消費品行業，此前大多數品牌做的都是成熟型消費者市場，做“高大上”的品牌調性；江小白做新興的消費者市場，做“小而美”。

比如喝白酒時的“圓桌文化”，誰是主陪、誰是副陪，都約定俗成。但江小白基本不上圓桌，其主要消費場景是三五好友小聚的“方桌”。

從圓桌到方桌，表面上看是針對消費場景的不同聚焦。實質上，這是在逆向思考，在白酒領域做方法論驗證。去年黑蟻資本的投資人年會上，我們也就反向思維、逆向思考進行了探討。當時，我就在想，假如我是一個消費品投資人，應該具備怎樣的格局思想？

拉長時間尺度看發展

拉長時間尺度看發展，應該是消費品投資人具備的首要格局思維觀。這個問題。我們可以通過茅臺和洋河的案例來探討。

拉開14年的時間尺度，茅臺和洋河有哪些變化？

（1）銷售額上，過去14年，茅臺增長了35倍，洋河增長了60倍。

（2）利潤上，茅臺從2004年的8.56億元，增長到2010年的53.4億元，再到2018年的300多億元。洋河則從2004年的千萬級營收，增長到2018年是81億元，實現了幾百倍的增長。

（3）市值方面，2004年茅臺市值達到百億級，到現在已經是10000億元左右，增長了七八十倍。洋河增速就更快了。2004年，我們可以對洋河估值為2～3億元，現在洋河市值1800多億元，漲了900倍。

假如你在2004年重倉持有這兩個企業，你能確保在過去15年不會清倉退出嗎？現實中，當投資的某個項目一旦上漲，我們就會馬上退出，趕緊找下一個更新的模式、更亮眼的創業者或者是企業。如果不注重長期價值，僅被眼前短期價值吸引，那么你極有可能錯過爆發式增值的茅臺和洋河。

這個案例很觸動我。我作為投入精力的投資人，這一生沒必要二次創業。也沒必要分散投資，我的一生能把酒行業做好就知足。所以，我試圖去找到一個類似的周期，把足夠多的精力投入到這個長期價值上。

以終為始強化量級思維

能否確保在15年持續投資茅臺和洋河，其實考驗消費品投資人另一種思維觀——堅持“數量級”思維還是“量級”思維？

什么是數量級？你有100顆芝麻，我有80顆，我倆會圍繞誰先獲得120顆芝麻而競爭。這是數量級的思維模式。如果這時有人搬來一個西瓜，咱倆直接不用比了。數量級的事情根本不用探討了，因為芝麻在西瓜面前根本不是一個量級。

8級地震比6級地震大兩級，但8級地震的能量是6級地震的1000倍。我們要做的不是去擁有更多芝麻，而是設法去擁有和芝麻有本質區別的西瓜，去尋找可以發生量級變化的“體感”。

關于量級思維，我有以下幾點思考：

第一點，投資人達到量級后才能找到替用者。曾國藩講過，但凡成大事必須要找到替用者。創業初期，江小白只有幾個人，司機、前臺都是自己來。當思維停留在數量級層面時，經營者無法突破量級，不太可能找到替用者。但現在江小白吸引到大量人才.搭建了團隊，不用再事必躬親。

第二點，少即是多。“少”意味著精準、明確；“多”意味著高效、質變。做決策時，不要追求數量多，而應聚焦到真正重要的、能產生量級變化的決策上。做對了這些“數量少”的決策，反而容易產生一個大的量級變化。

第三點，決策量級的第一大變量是心態。心態一定程度上可以決定事態。比如你為銷量著急，你很可能做出老搞營銷的決策。外界也說江小白老搞營銷，但這其實是誤判。我甚至可以告訴大家，江小白基本不做促銷。

可能大家會覺得，投資人不是要銷量嗎？今年多促銷，折扣給一點，銷量不就可以增長50%？實際上，這個銷量沒有意義。低價吸引只能證明促銷產生了購買，品牌效應沒有顯現，這樣帶來的消費者黏性不夠。

真正好的品牌效應是怎樣的？比如耐克的限量版球鞋，官方渠道正價買不到，還會有很多粉絲會去球鞋二級市場購買，甚至還因此催生了球鞋的第三方交易平臺。

第四點，CEO腦中的財務報表和CFO的非一致性。一般做圖表，不會像我那樣跳躍式地設置刻度值，14年只有3個時間節點。一般而言，做年報應該以每年為單位分14個節點；如果做季報，得在這基礎上乘以4，就是64個點；做月報得再乘以3，得到180個點。

只是過細的顆粒度，會影響經營者的長期決策。看關鍵數據、控制現金流是毋庸置疑的，但對于短期銷售額、利潤過于在乎，反而會失去。

我的習慣是，報表以3年為周期來關注。很多人會擔心這個月銷量比上個月跌了，我其實不在乎，且我認為不應該太在乎。在個別時間段，短期的波動不太重要。我們耍做的是，做好驅動長期價值的耍素，想明白自己要的到底是什么，要以終為始。

飛機起跑曲線探尋高效引擎

在“以終為始”的討論中，很多人會談到“不忘初心”。當然，我們的出發點、情懷和勇氣，這些初心得留著。但在花錢的量級、考慮問題的量級、配置資源的量級、搭建組織的量級等問題上。不忘初心是不對的。

我們應該先看10年后企業的樣子，再來考慮配置資源、人才，形成核心競爭力。那么，我們應該以怎樣的思維觀去預判10年后企業的樣子？

企業發展需要經歷一個線性周期，我將這稱為“飛機起跑曲線”。飛機起跑時，需要在地上助跑很長一段距離，助跑過程發動機開到最大，但是并沒有高度，只有到達拐點才會陡然上升。完成整個起飛。非一蹴而就，而是需要一個很長的助跑過程。

縱觀著名的消費品品牌，紅牛、王老吉，10年前他們都做得不大。紅牛的例子，特別能驗證這個曲線模型。將銷售額從0做到10億元，紅牛用了8年；10億元做到100億元，又用了8年。但銷售額從100億元到200億元，紅牛僅用了2年。

大家別希望消費品公司早期能太快發展。尤其是江小白這種傳統酒企，電商能力不是很強，酒得一瓶一瓶釀造，還得一瓶一瓶賣。

籌備全國化量級，江小白花了整整5年。江小白前期主攻重慶市場，做一個地方的小品牌，只能達到以億元為單位的量級。在籌備布局全國化時，江小白做得很慢，在川渝市場驗證模型就花了5年。

實現全國化量級。江小白只花了一年半。積蓄能量足夠后，我們從2016年開始踏入全國市場，速度就非常陜。企業發展的初始階段一定要慢，而一旦達到量級變化的臨界點，就得快。所以江小白完成全國化覆蓋，基本只用了一年半。

企業起跑期是在儲備動能，投資人在這時關注銷量、利潤，沒有多大意義。如果我是消費品投資人，早期看重的是團隊、價值觀、品牌基因，看這個企業的發動機效能是否夠用，是否有能力達到起飛的拐點。

如果能達到這個點，投資額的多少都不太重要；達不到那個點就提前起飛，即使短期數據好看也沒用。在很長一段時間里，投資人要看企業引擎是否高效，而不是看飛的高度。

判斷拐點永遠比判斷價格更重要。只是，現實中就連創始人也難精準預測到拐點。如果把時間尺度拉長，能否精準判斷拐點也不重要。重要的是不能太急，盼望拐點快點到或苦等不來就放棄。都是不對的。

分享價值發揮價值論的導向作用

無論是量級思維，還是飛機起跑曲線模型，其實都基于一個點，追求長期價值。著眼于長期價值，另一種思維觀必不可少——價值分享。

對投資人，我希望他們在我的項目上賺更多錢，這會證明我的項目本身有價值。對員工的價值創造，只談未來忽略現在是不行的。江小白致力于在行業內，創造一個高于平均水平的薪酬體系，確保為員工創造更大的價值。

企業經營者要換位思考，尤其是像江小白這種以年輕人為主力的公司，更要以同理心對待員工。從他們的角度出發，去理解員工物質、精神所需，去幫助員工創造更多的價值。

再者，就是對于用戶的價值，這要從競爭觀談起。

常有人問我，江小白以誰為競爭性對標？我都回復說。江小白不以任何人或企業為標準針。對洼發動競爭。如果非要說一個對標的概念，那就是對標用戶。我們永遠關注的。是給我們飯碗的人，而不是搶我們飯碗的人。

從心理學層面講，人都具有動物屬性，動物最害怕的是被搶飯碗。但深挖下去觸達本質，誰給了我們飯碗才最重要，不要老在意旁人搶飯碗。這就是競爭論。

當下很多公司把競爭的氛圍搞得特別濃厚，尤其是一些互聯網公司，互相PK。江小白就不談競爭，我們和互聯網企業不一樣，沒有到非此即彼的境地。

在經營中，經銷商有時會說市場競爭激烈，那其實都是一個假象、誤區。我認為絕大部分消費品品類里，并不是“擠出式”的競爭模式。去關注給我們飯碗的人，去思考如何為“給我們飯碗的人”創造價值，才是關鍵。

現實主義與理想主義的扭曲體

在將自己設定為一個消費品投資人的同時，其實創始人自身是扭曲的。他們常在理想主義和現實主義之間被拉扯。

首先。理性和感性的平衡。作為創始人要研究報表、模型、方法論這類理性的東西，還得研究品牌精神、核心訴求、消費者定位這類感性的東西。你必須在極度理性和極度感性之間游走，并不斷自我提升。

其次，快和慢的平衡。在量級層面的發展和決策上，我們必須保持心態平靜，但每天落地執行相關事宜又必須提高效率。一快一慢，理性感性，不停拉扯和扭曲。

企業發展經營往兩頭看是感性的。中間是理性的。中間層戰略、戰術、方法論、組織、KPI，都是理性層面。但僅保持理性不夠，我們還得打開格局往上走，去觸達使命、價值觀、愿景這類感性的東西。

往下看。做品牌需要藝術、文學等修養。真正好的消費品，能給用戶帶來美感和溫度。這類東西屬于感性層面，我們需要在這個層面用感性思維去觸碰，給用戶制作更爹愉悅體驗。

再看產品，酒是什么東西？酒是情緒飲料，是情緒的陪伴。江小白微博里面有太多用戶都表示，江小白是他們的情緒陪伴者。酒的價值既有物化的價值，也有其他附加值。釀造高品質的美酒。是江小白的核心競爭力。同時，創造一個能帶給消費者溫暖與情感的品牌，也是江小白的核心競爭力。兩者缺一不可。

這就是江小白的品牌價值。

在經營中，我們不能只從產品物化的屬性去挖掘品牌價值，也要去思考品牌的其他附加值。感性的、理性的，快的、慢的，都要顧及和權衡，去思考如何給用戶創造更多可能。