論當前怎樣當好全能型供電所長

王振昌

【摘要】依照全能型供電所“業務協同運行、人員一專多能、服務一次到位”的要求機構設置客戶營業廳、綜合班、配電營業班，網格化服務小組。

【關鍵詞】全能 供電 ?所長

一、搞管理與大家融洽相處真情溝通是基礎，制度和辦法是手段

首先要以身作則、求真務實，當好領頭羊，所長就是一個班組的領頭羊，在工作中時時處處都要以身作則，用自己的實際行動帶領和影響職工，及時除去在工作中作風浮漂，不辦具體事，不解決實際問題和不思進取，得過且過的作風，隨著國網公司寇總提出泛在電力物聯網建設、應用大數據、云計算人工智能，基層管理精益化、精細化、不斷加強，營銷系統，PMS2.0系統、手持機以及電采系統等新系統新設備、新問題的應用，自動化設備的不斷增加，特別 PMS2.0，電采系統，營銷MS系統，電壓質量在線監測系統等，更多的轉向供電服務及需求側管理，平時更多的工作可以按照計劃開展，與客戶打交道較多的一般是搶修服務或計劃檢修以及臨時用電安全管理等方面，相對于以往來說，供電所的日常管理目前更加趨于供電所勞動競賽小指標考核，特別是開展國網河南電力公司開展供電所勞動競賽全省排名以后，供電所的細節管理工作顯得尤為突出，各種管理正在向精細化管理的階段邁進。全體職工對新的系統使用管理已經感覺吃力，弄不通，弄不懂，不是不干，是有勁使不出，他們別說操作電腦了，連個手機都是使用老人機，面對這些新的應用束手無策，但是大部分工作需要他們去做，怎么辦，作為供電所長帶頭，副所長、所長助理以及新的年輕職工必須要先學會弄通，然后簡單通俗授予幫帶對象，并負責帶動自己小組成員完成，通過幫帶服務有效快速解決日益增強日常工作矛盾，為臺區精益電子化流程管理打下良好堅實基礎，在經過幫帶對象帶動學習，逐步能達到電腦操作、數據查詢、電采不通、停電復電等操作。

作為一名供電所所長，不僅自己要真抓實干，還要帶動大家一起干。就是了解每一名員工的情況，掌握他們的特點，從而更好地安排工作，僅僅靠“人治”是遠遠不夠的，關鍵在于好的制度。“好的制度，可以讓懶散的人也有積極性”。按照國網公司績效考核辦法，推行績效考核工分制，不走過場，這個工分制其實也簡單。以前員工們雖然也有各自的一攤活，但大家吃得是“大鍋飯”，發得獎金都差不多。這樣一來，一旦發生緊急情況，或是休息日有突發狀況，很多員工都懶得出工。“有時候周末要搶修，員工都推說有事情，真的也是很尷尬啊。”推行工分制，每個人確定主要職能后就有一個基礎分，其他地方再出工的，都有額外的加分。考核分直接和收入掛鉤，這樣一來就大大調動了員工的積極性。

以績效考核為抓手去帶動整體工作的提升，績效考核作為評判去激發其它內在的動力和活力，要讓全所每個職工人人身上有擔子，人人身上有壓力，依據國網公司提出的全員績效考核進一步推進有效提升員工的工作積極性與執行力，以績效考核為抓手去帶動整體工作的提升，通過量體裁衣根據供電所員工與供電服務公司電工工作崗位，職責不同，采取分類管理，區別考核的績效模式，全面激發全所人員的活力，按照崗位職責進行責任劃分，明確工作目標任務，成立績效考核小組，每月依據績效考核辦法，考核小組從專業管理、綜合管理、組織紀律等指標進行考核打分，計算每人的績效考核得分，改變以往粗放型管理方式穩步向集約化精細化模式實施。成立全員績效考核領導小組，全員績效考核月評分小組，堅持“績效獎金”和“工作積分制加目標任務制”的考核原則;堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平、公正、公開”的基本原則，確保績效考核對每一名員工公平公正，與供電所勞動競賽有機結合，拿出每名客戶代表績效考核獎金系數，所內在職人員月獎金的系數，進行績效考核二次分配，每月底績效考核評分小組對照每一名同志按照績效考核指標完成月工作任務打分，張榜公布，相互監督，打破吃大鍋飯的考核方式，績效考核拉大差距，對全面完成工作按照考核標準從而體現“多勞多得”，而且全年的得分與職工年底評定A、B、C員工評定掛鉤，讓工作不積極努力、“靠關系”混日子的日子一去不復返，真正做到多勞多得、效率優先，全員績效考核結果分數計算獎金數額后在所內公示欄公示，然后報送局人資部和農電管理部部室執行，通過績效考核促使員工的工作熱情積極性能達到空前高漲，臺區同期線損優良率、低壓線損合格率，電采覆蓋、采通，費控執行成功、電費回收、低壓業擴報裝服務規范率，臺區精益運維管理指數，萬戶投訴次數等小指標考核都會圓滿完成任務。

二、網格化服務營配業務末端融合，推廣應用區域經理+客戶代表移動作業終端快速響應服務前端

如何變等候服務為主動服務，化普通服務為專業“定制”服務，真正讓廣大客戶從日常生產生活中充分感受到接地氣的供電服務，將供電所服務網格延伸至村戶，形成“服務有網、網中有格、格中有人、人司其責”的服務新模式。結合地理位置，人口居住分布情況，成立營銷班組采用網格化管理模式，實行區域區域經理（所內正式職工）+客戶代表（電工）兩級管理，將所轄轄區內的變壓器、10kV配電線路及電力客戶，依據就近響應、協同跟進、現場對接、共同處置的原則把轄區內用電客戶劃分成一體化網格化服務區域片區，每個區域及網格服務單元有所內正式職工為區域經理帶領2—3名臺區客戶代表（農電工）為幫帶對象，在每個村落的大街醒目位置及村口，表箱分別粘貼著供電服務網格化網格客戶代表以及供電所內聯系電話，客戶進出家門口即可看到相關信息，定期逐家逐戶發放服務聯系卡片。

供電所所內建立微信群實現痕跡化管理，每個客戶代表（電工）都要建有自己所服務轄區的客戶服務微信群，群內客戶可及時了解停電信息，故障原因，搶修時長，隨時在線咨詢或報修，縮短了客戶需求響應時間，為客戶提供24小時全方位用電服務。

通過區域經理+客戶代表責任、實現95598到網格的服務電話“縱向貫通”，推進客戶服務“一張工單、一次派工、一次解決”的“末端融合”工作相互監督幫促，提高工作效率，縮短服務時限。全體人員都是網格化管理的執行者，按照“人人參與、首管有責”的原則，從工單受理到客戶回訪，及時對客戶進行解疑答惑和上門走訪服務。

三、關心關愛職工，著力建設知識性、技能型、創新型職工

積極爭創和打造國網公司全能型供電所，激發群團體工作活力，關心關愛職工，著力建設知識性、技能型、創新型職工，開展豐富內涵的管理創新，深化職工書屋建設成效，推廣應用“書香國網”有條件的話爭取公司支持所內建設職工圖書館、職工健身房、職工食堂，全面提高職工隊伍綜合素質和主人翁責任感。供電所環境面貌治理、組織紀律建設、員工精神面貌和團隊意識、各項經營業績指標、供電所文化建設各項指標等各方面，均會取得長足的進步。

制定行風和廉潔從業風險防范措施，深化“廉潔供電所”建設，爭創廉潔供電所，重點整治違規收費、吃拿卡要、刁難客戶和無表用電、鴛鴦表以及低開高收等行風問題，全體職工簽訂廉潔從業承諾書，每月公布所內全體職工及親屬家庭用電情況，建設所內廉潔文化墻及廉潔展板，常態化開展廉潔從業警示和職業道德教育，筑牢廉潔從業思想防線。