揭秘港珠澳大橋品質管理

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品質管理定位：中國建造，國際視野

作為粵港澳大灣區建設的先導工程及交通強國的標志性工程，港珠澳大橋工程項目集成融合了多學科、多專業、多層次技術與管理方法，其建設與運營必需通過科技創新，依靠技術進步，整合優質資源，采用突破性的關鍵裝備，再適時、適當地融合先進管理理念來實現優質建設、安全高效運營的使命與公共期望。

港珠澳大橋的環境、地理位置與關注度，早已決定了它并非一個簡單、普通、常規的高速工程項目。作為“一國兩制”體系下三地合建的項目，必須在各方面體現各方優越性，“就高不就低”的原則貫穿于項目對各方因素的考慮與衡量。為此，大橋的建設領導團隊在建設前期就旗幟鮮明地確定了“建設世界級的跨海通道”的目標。

要實現“世界級”這一目標，不能僅停留在技術標準層面，更需要一支“立足本地而又具有國際視野”的建設管理團隊，一套基于內地建設水平又能融合國際做法的技術標準，在借鑒全球范圍先進技術的同時，升級本土材料與設備，既依靠有實力、經驗豐富的國企建設大軍，也要能融匯國際工程力量共同建造大橋，并獲得國內外社會認可。這一切，構成了港珠澳大橋品質管理的項目定位。

品質管理策略：巔峰陣容，巔峰工程

品質的構成要素，需要從“大質量”的概念去理解。港珠澳大橋要實現“世界級”的品質，就需要從質量的五大因素“人、機、料、法、環”逐一去提升。

世界級人才

對于工程項目管理，“人”就是指項目建設的團隊。為了實現團隊的“世界級”，港珠澳大橋的業主方（港珠澳大橋管理局）充分利用香港和澳門兩大地域的優勢，整合全球資源，通過國際招標、中外聯合等合作模式，引入國外專業的、有經驗的工程設計及顧問公司參與建設。這些國際同行的參與，在很大程度上助推了項目整體管理水平，并且增加了國內外工程界對大橋的認識和認可，讓大橋的影響波及海外，獲得了國際工程界的贊譽。

世界級設備

由于大橋的建設出現了很多新的結構和工藝，必須依靠大型信息化裝備予以實施。因此，港珠澳大橋管理局協同設計和施工單位，依托項目的寬廣平臺，以需求指導設計，以施工工藝配置設備，研發了項目適用的、具有國產自主產權的新設備。先進機械設備的引進、開發及性能優化，對大橋的建設效率與品質都起到了關鍵性的保障和促進作用，同時也推動了傳統交通運輸行業的轉型升級，實現了中國高端裝備制造的跨越式發展。

世界級材料

港珠澳大橋“就高不就低”的技術標準，使得項目出現了一系列特殊的技術要求，國內部分原材料或構件生產廠家一時還無法實現。為此，大橋的建設團隊進行全球采購。可以說，大橋120年的設計使用壽命，使得其材料等級和類型都得到了提高，也極大促進了工程材料界對新產品的開發與創新。

世界級方法

港珠澳大橋的長壽命、大規模，集合了新材料、新設備、新方法和新技術，是一座技術創新、突破傳統、承上啟下的橋梁建設里程碑。大橋在開工前就尋找業內權威人士，集合交通運輸行業的資深專家，共同組成項目專家委員會，定期和不定期地審查項目重大設計和施工方案，在技術攻關方面出謀劃策。對于一些行業技術瓶頸，則通過國家科技支撐計劃尋求國家層面的資金和技術支持。此外，還聯合部級（省級）科技創新激勵機制以及業主自身資助的科研項目，有針對性地開展產品開發、材料性能優化、質量提升等活動。

世界級環境

工程項目環境包括所在地點的水文、地質和氣象等自然環境，也包括施工現場的通風、照明、安全衛生防護設施等勞動作業環境，以及由多單位、多專業交叉協同施工帶來的管理關系。其中水文、地質和氣象等自然環境的影響，已經由設計單位在構造物設計方案中予以綜合考慮。建設期間的防臺風、防災害措施，也由業主統籌指揮。施工現場的通風、照明、安全衛生防護設施等，則由業主在“施工標準化”措施中加以統籌，由施工單位予以實施。

值得強調的是，大橋橋址區域高溫高濕、暴雨多風，還處于中華白海豚保護區內，而且是“一國兩制”背景下三地建設的首次嘗試，引發國內外社會高度關注，種種因素，都迫使業主的溝通、管理機制不得不向“世界級”邁進。

品質管理的措施：彰顯特色，推陳出新

港珠澳大橋品質工程的實現過程絕非一蹴而就，而是在多重管理措施下逐步完善與落實，主要可總結為“四化”“三集中”“兩準入”及“首件制”。

“四化”

大橋建設者在項目初期就提出“大型化、標準化、工廠化、裝配化”，即將大橋分解為大型的標準尺寸的構件，然后在陸地上將這些構件按照產品進行工廠化的生產，進而使用大型設備在海上進行安裝。“四化”的提出與實施，使港珠澳大橋建設變成了工業化生產。

“三集中”

即實現混凝土（混合料）、鋼筋（鋼板）、構件的集中生產，也是行業內執行“施工標準化”“雙標”等活動的核心內容。港珠澳大橋的“三集中”措施實質上是將鋼筋加工、混凝土攪拌及構件預制等施工活動實現了工廠化。工廠化的管理模式不僅杜絕了多點分散、管理分離、施工環境臟亂差的現象，而且減少了臨時用地、材料消耗和勞力人員配置，促進了施工活動的機械自動化生產，提高了生產效率和產品質量，充分體現了現代工程品質管理的效果。

“兩準入”

指混凝土認證準入及材料供應審查準入，這也是大橋項目管理的特色，融合了粵、港、澳三地不同管理模式的措施。港珠澳大橋的混凝土用量超過260萬立方米，其采用的“混凝土認證”就是按照香港通用的混凝土品質管理措施，并聯手澳門和廣東監管機構共同進行質量控制。其實質就是按照產品認證制度，將混凝土視為標準產品進行認證，以此增強質量控制力度和公信度。

此外，還學習借鑒港澳地區政府的供應商管理模式，對于主要工程材料選擇和供應資格實行統一的評審和報備流程，每種材料確認三家符合資格的“短名單”，并在供應過程中結合材料質量情況予以調整和控制。未通過評審和報備的廠家，不得向港珠澳大橋主體工程供應材料。

事實證明，“兩準入”制度深化了業主對工程材料的質量預控，強化了質量控制力度。

“首件制”

“首件制”是交通運輸行業工程施工中已經日益通用的管理措施，其實質就是以首件工程引導后續同類工程的標準化施工。港珠澳大橋對此有不同的演繹和使用。因為大橋很多方面都是“四新”的示范工程，很多新材料、新工藝、新設備都是第一次使用。因此，開展“首件制”之前，還要進行實驗室試配、小尺寸模型、現場試演、以及足尺模型。此后，才可能正式實行“首件制”。

即使這樣，港珠澳大橋的“首件制”也容許在首次施工中不是最佳操作，甚至容許失敗、推倒重來，并從中總結經驗教訓。在“首件制”施工過程中，業主會召集設計、監理、檢測等多方單位共同監控，“首件制”實施后，還會組織參建單位、專家進行評審和總結，直至各方評審認為工藝成熟后，才批準后續工程批量生產。總體來看，“首件制”的實施過程，是工程實體質量提升不可或缺的核心內容。

品質管理的系統：獨有體系，量身匹配

對一個工程項目而言，除前期和設計階段提出的項目定位、品質策略和措施外，還必須具備傳統項目中的全面質量管理系統，即從對項目“外在品位”的追求，回歸到對實體“內在質量”的管理。

港珠澳大橋依照國際上通行的全面質量管理理念和PDCA方法，結合工程法律法規、工程建設既定程序，逐步建立健全了建設工程項目特有的質量管理體系。

質量管理體系的構成與文件體系

大橋在策劃階段，將技術風險最大、施工難度最高的島隧工程采取設計施工總承包模式，橋梁則按照里程、結構形式分為三個土建工程標段、兩個鋼箱梁制作標段及兩個鋼橋面鋪裝標段，每個標段按照國家法規均有對應的設計、監理及施工單位。同時，將業主、監理需要進行的工程檢測任務、測量控制任務統籌合并，委托專業單位進行，成立專業的檢測中心及測量控制中心。由此就構成了項目質量主體：業主、設計方、監理方、施工方、檢測中心、測量中心及其他供應商。各主體均為法人機構，其內部質量管理均自成體系，同時又對工程項目依法承擔相應責任，如圖1所示。

圖1 港珠澳大橋項目質量管理體系構成（以主體劃分）

這些質量責任主體明確后，業主的品質管理則是通過發布項目質量管理制度、實施管理細則來規范業主與各參與方之間的指揮、協調、監督檢查及改進等一系列工作。港珠澳大橋管理局的質量管理提醒文件架構分為五個層次，分別為：質量目標、質量管理綱要、質量管理制度、專項工程質量管理細則、合同方總體質量計劃，如圖2所示。

圖2 港珠澳大橋主體工程項目品質管理體系文件架構

質量管理體系的建立與實施

質量管理體系文件是品質管理過程中各種活動的執行依據，它使得各種管理行為“有法可依、有章可循、有據可查”。港珠澳大橋管理局的項目質量管理體系，按照國際通用的PDCA循環，結合工程項目管理特點而建立，與ISO通用的體系并不一致，其使用者為建設工程的項目法人單位。該體系共分為四個階段：質量策劃、實施、檢查、改進，其要素分部如表1所示。

表1 建設工程項目質量管理體系（業主方）要素表

這個建設工程項目質量管理體系，與企業進行認證的質量管理體系有本質性的區別，這是由其服務的對象與建立宗旨的不同而決定的，具體體現在以下幾方面：

該項目質量管理體系既不是業主方、也不是施工方的質量管理體系，而是面對建設工程項目目標控制的一個工作系統。該系統是一個以工程項目為對象，以合同為紐帶，由工程項目實施的總組織者負責建立并面向項目參建方進行質量管理的工作體系。

該項目質量管理體系是港珠澳大橋主體工程為進行項目管理而建立的目標控制體系之一，它依托于一個項目管理組織機構，根據工程項目管理的實際需要而建立，也會隨著建設工程的完成或項目管理組織的解體而消失，是一個一次性的工作體系。

該項目質量管理體系的構成，主要由實施項目建設任務的各參建方及其合同范圍所決定。工程項目的復雜性與參建者的多樣性，使得該體系必然是一個多層次、多單元的結構形態。再加上工程質量的形成過程交錯復雜、環環相扣，其管理與協調工作的難度與廣度均非其他體系所能比擬。

該項目質量管理體系的對象是工程項目，工程項目的單件性、在時效方面的臨時性，以及主體簽署合同的法定性，使得該體系一旦建立和運行，其持續改進僅能體現在具體的措施、專項事件或體系個別要素上。對于體系的整體調整則很少或幾乎無法發生。任何體系的整體變更或改進，都只能在下一個項目的體系上再予以體現。