每家企業都有難以估量的“潛能”

穆勝

平臺型組織才是解鎖“潛能困局”的鑰匙

至今，我依然堅信每個企業都有難以估量的“潛能”。往小了說，這種潛能是員工被壓抑的能力和意愿;往大了說，這種潛能是員工可以盤活的一切資源。我也依然堅信平臺型組織才是解鎖這種困局的“鑰匙”。

本書的讀者應該包括兩類人群：一是HR，二是企業家和高管。盡管我多次言辭激烈地批評HR，但我依然認為：在組織轉型不力的結果中，HR僅僅應該負50%的責任，大量企業家和高管不懂人力資源管理的邏輯和操作規則造成了那另外的50%。我也希望本書能夠成為老板、高管與HRN通的橋梁。全書共分為五部分：

第一部分講述了為什么互聯網時代的企業必然走向平臺型組織。分析了企業必然死亡的原因是“大企業病”。而金字塔組織必然形成部門墻、隔熱層和流程桶，這些都是“大企業病”的根源。為了跳出生命周期，追求基業長青，企業必須轉型為平臺型組織。這部分也對平臺型組織的組織結構進行了詳細闡述，而這是全書的底層邏輯。

第二部分講述了如何打造平臺型組織里的激勵機制。傳統人力資源管理主要是通過崗位工資、績效工資、獎金、福利幾個模塊組成的固定結構發放薪酬，這顯然無法激活員工。

這部分提倡讀者應該思考如何從“人力資源管理”走向“人力資源經營”，通過提升人力資源效能來驅動生意。可以從風險投資領域得到靈感進行激勵機制設計，讓人力資源轉化為有明確收益的人力資本。只有這樣，才能解決企業在員工身上的投資不可控的問題，實現雙贏。

第三部分講述了如何打造平臺型組織里的賦能機制。平臺型組織對于人才提出了更高的要求，顯然不是傳統的人才培養方式可以支撐的。這部分給出了打造高效人才孵化器的方法，也進一步給出了打造讓人才自動涌現的“人才生態”的方法。本章也明確指出：無論是打造人才孵化器還是人才生態，都需要企業通過高效的知識管理形成強大的“組織知識”，這才是將“員工”賦能為“超級創客”的根本。

第四部分講述了HR應該如何重新定位自我并涅槃重生。HR應該聚焦于推動戰略和設計制度，放棄對于事務性工作的執著，放棄通過人際關系來影響員工。這部分提出了一個互聯網時代的四角色模型，并提倡重構曾經被奉為經典的人力資源團隊三支柱。例如：傳統支柱之_的專家中心走向“小機構”;之二的業務伙伴走向“多分支”;之三的共享服務中心走向更深度的變革，即“聚數據+泛外包+強交付”。進一步來看，HR也應該跨出部門邊界，與其他后臺職能部門打造聯盟、協同作戰。

第五部分是回答當前HR最容易遇到的困惑。一方面，HR應該將老板的各類要求用名為“人力資源戰略地圖”的工具進行分解，明確戰略、戰術、路徑等，確保工作有聚焦、有思路、有交付;另一方面，在當前的經濟寒冬里，企業開始向管理要紅利，HR必然受到極大挑戰，這里給出了若干簡單直接的人力資源管理舉措。

新的時代已經來臨，不管愿不愿意，趨勢就在那里。擁抱變化，才能在趨勢中起舞，而故步自封，最終只會被時代所淘汰。

責任編輯：軒轅鏡