領導更替，明星員工的光芒如何延續？

馬君 吳潔

領導者更替是組織代謝的常態。當新君遇舊臣，是“珠聯璧合”還是“刀光劍影”，是一個無法回避的話題。埃默里大學凱文·科因（Kevin Coyne）等人曾對美國排名前1000名公司的離職率進行調查，結果發現，新領導上任之初組織中核心員工的離職率達到峰值，其中不乏自帶光環的明星員工。當然，立志有為的新領導自然不會忽視這些能夠以一己之力拉動企業整體發展的前朝“股肱之臣”。繼續倚重還是重建人馬，很大程度上取決于雙方的磨合質量。磨合不好的話，職位自帶“硬權力”的新領導與卓越聲譽帶來“高地位”的明星員工，就會合演一出權力與地位的對撞大戲。

明星隕落：從“親忠才”到“疏逆庸”

明星員工之所以是明星員工，因為他們具有更高的績效貢獻度、社會知名度和廣泛的社會協作網絡，對組織產生積極的“溢出效應”，據此在組織中享有眾星捧月的地位。但這并不代表他們可以永享至高無上的待遇，距離跌落神壇或許只有一步之遙。歷史上，商鞅變法，為秦開帝業，卻功成身敗；王安石變法，開啟熙寧中興，卻功敗垂成。二者失敗的根源都在于領導變更后沒有得到新領導的支持。

問題的本身被打上深深的文化烙印。中國傳統文化強調內外有別，著名社會學家費孝通曾用“差序格局”刻畫中國傳統文化——它既包括縱向的尊卑上下的等級結構，也包括橫向的親疏遠近的關系結構。據此，著名華人管理學家鄭伯塤教授從“親（疏）-忠（逆）-才（庸）”三個維度，刻畫了八種類型的領導-部屬關系，如圖1所示。其中“親”代表與領導的親近程度；“忠”代表對組織或事業的忠誠程度；“才”代表認知和解決問題的能力。

領導最為仰賴的“經營核心”（親/忠/才）類型代表組織中耀眼的明星。領導更替，新領導上位，這些明星員工同樣面臨著心理和關系重建問題。若重建不及時，他們也可能就此隕落，淪為路人。

首先，由“親”轉“疏”。作為前朝重臣，根據依戀理論，備受禮遇的明星員工更可能對老領導念念不忘余情未了。同時，以老領導為參照點，他們也更可能以極端的眼光審視新領導。如果新領導在格局判斷、處事風格、管理能力等方面與明星員工的期待有所出入，就會觸發他們莫名的排斥感和敵對情緒。這種現象又被心理學家朱迪恩·懷特（Judith White）定義為水平敵意。由此引發的疏離感如果不加以克制，明星員工就可能從“經營核心”（親/忠/才）垂直降為“事業伙伴”（疏/忠/才）。

明星員工因為他們占據著組織優勢資源，難免會給其他員工帶來相對剝奪感，在新領導那里散布他們不實信息、欲取而代之的人也不在少數。

其次，由“忠”到“逆”。即便成為“事業伙伴”，明星員工仍是新領導必須依仗的對象。一般而言，明星員工的名聲不及其名氣，因為他們占據著組織優勢資源，難免會給其他員工帶來相對剝奪感，在新領導那里散布他們不實信息，欲取而代之的人也不在少數。這些都會影響新領導對明星們的印象。如果他們一味地秉承狹隘的精英主義觀念，任由水平敵意蔓延，甚至利用占據組織資源與地位制高點的特權阻礙新領導開展工作，無異于主動把自己置于對立的境地。這就可能由“忠”到“逆”，成為領導眼中的“防范對象”（疏/逆/才）。

最終，從“才”變“庸”。清華大學羅家德教授的研究表明，在傳統文化下領導更傾向去倚仗和培養那些會做事但更會做人的下屬。既“疏”且“逆”的明星員工會逐步淡出新領導視野，成為“圈外人”，也就失去了做事的機會。南卡羅萊納大學教授馬修·卡爾（Matthew Call）等人指出，能力、動機和機會是成就明星地位不可或缺的三要素。失去機會等同于失去展示舞臺，明星員工會慢慢變得平庸，淪為“頂峰上的朽物”。

值得思考的是，從“親忠才”到“疏逆庸”，環環相扣，這里面究竟發生了什么呢？

組織宮斗：權力與地位的對撞游戲

研究表明，在人際交互中，人們首先通過“權力”和“地位”兩個社會等級維度進行判斷，作為進一步發展關系的社會基礎。權力是指憑借法定的授權能夠對他人行為施加控制的程度；地位是指憑借自身的能力、貢獻等特殊稟賦受到他人尊重的程度。

新領導可能曾是一位擁有廣泛影響和較高地位的技術或管理專家，但是正如學者約翰·麥克斯韋爾（John Maxwell）在《領導力的五個層次》中提到的那樣：新領導到任后，他的地位不再由技術能力或已有的地位決定，而是由新部屬對他能否帶領組織發展的期待所決定。從某種意義上說，他是從擁有“硬權力”開啟新征程的。同時，作為組織“大腿”，明星員工無疑擁有高的江湖地位。因此，從“親忠才”到“疏逆庸”，實質上是一場“權力”與“地位”的對撞大戲。

高能力、低親和力的個體更容易引發他人的威脅感、嫉妒和不滿，這讓新領導更可能啟用“自我透鏡”來重新審視這些前朝重臣。

借助小孔成像原理，哥倫比亞大學教授海蒂·哈爾沃森（Heidi Halvorson）提出了初始關系建構的透鏡模型。她認為，人與人之間初始打交道，是敵還是友，主要透過三面透鏡觀察對方——信任透鏡、自我透鏡、權力透鏡。具體而言，個體首先透過“信任透鏡”判斷對方是否值得信任。判斷維度包括：親和力（warmth）和能力（competence），前者代表有無威脅，后者代表是否值得托付；隨后，個體會透過“自我透鏡”考察他人與自身的相關性來判斷能否獲得對方認可，以維護和增強自尊，并主導關系發展；若雙方地位不對等，特別是若對方地位更高，他會使用“權力透鏡”著重評估對方的價值是否可為自己所用，若可用，則納入麾下，否則靠邊站。

就新領導與老明星的關系建構而言，明星員工能否贏得新領導的信任，首先取決于他們的親和力。賓夕法尼亞大學的安妮·麥基（Annie McKee）的研究表明，正因為業績加持、榮譽等身，“明星身份”會讓他們產生自我優越感，不像普通員工那樣容易對“權力”產生迷戀和依賴感。準確地說，他們更像逐水草而棲的“游牧一族”，忠誠于自己的事業甚于自己的組織，因而在與新領導打交道時顯得更為矜持，缺乏親和力。正如學者艾米·卡迪（Amy Cuddy）等人研究的那樣，高能力、低親和力的個體更容易引發他人的威脅感、嫉妒和不滿，這讓新領導更可能啟用“自我透鏡”來重新審視這些前朝重臣。

事實上，對于急于“立威”的新領導而言，他們十分在意自己在新下屬心目中的形象。在熟悉和磨合階段，借明星員工之勢撐場面，來迅速樹立自己的威信，是明智之舉。如果明星員工順勢接受并融入新領導的“圈子”，即使他們的地位遠遠高于新領導，甚至“功高蓋主”，新領導也會以“強將手下無弱兵”的正當理由維護自尊。問題在于，如果明星員工任由“水平敵意”的存在，可能會加劇新領導的威脅感。另一方面，所謂“一朝天子一朝臣”。研究表明，領導變更使得既有利益格局被打破，“一股獨大”的明星員工會比普通員工遭受更多的資源損失威脅。為降解這種威脅感，雖不至于像普通員工那樣急于創造與新領導對話的機會來表現自己，明星員工同樣需要安裝一個“麥克風”向新領導喊話。如果新領導在潛意識里想乘機讓他們向自己作出“愿竭股肱之力，效忠貞之節”之類的“效忠”宣誓，難免會加劇明星員工的水平敵意。兩種情況疊加，迫使新領導啟動“權力透鏡”來重新定位與明星員工的關系。

新領導應淡化“權力透鏡”，重拾“信任透鏡”來定位與明星員工的關系。通過創建特定情境，先于明星員工的“水平敵意”前啟動身份“儀式”，在公司層面再次確認他們的“明星”地位。

一旦明星員工被排除出領導視野之外，這場“權力”與“地位”的對撞大戲將以明星員工從“親忠才”淪落為“疏逆庸”而收場。

關系重建：權力與地位的對話與牽手

盡管明星員工是職場競相追逐的對象，但是哈佛商學院教授博瑞斯·格羅斯伯格（Boris Groysberg）等人通過對華爾街1000多名明星股票分析師的職業生涯研究后發現，明星地位的形成主要依賴先前公司資源的支持，他們跳槽后業績普遍出現下滑，乏善可陳，甚至很多人就此淪為“短命英雄”。為避免“雙輸”局面的出現，推動明星員工與新領導的關系重建是關鍵。

1.充滿儀式感的身份確認

如上分析，權力與地位的對抗源于彼此感受到對方的威脅。要化解這些威脅，就要創造對話的契機。一般而言，新領導上任之初，拜會老領導，走訪骨干員工，聽取意見，是常規動作。但是這對于明星員工而言還是不夠的。因為領導變更可能導致之前圍繞明星員工所形成的組織慣例（如戰略、架構、人員、流程、規范等）解構，直接威脅到他們既有的地位，這才是明星員工最為擔心的。因此，他們急需新領導在正式場合確認他們“地位”的合法性。

關系認同理論強調，關系建構的第一步是身份確認。問題在于，明星員工先天的“矜持”，決定了他們不愿意放下身價通過提交“投名狀”來獲得新領導法理上的認可。新領導首先要做的是超越“自我透鏡”，充分意識到明星員工對自己表現出“水平敵意”并不意味著他不接納你，而是作為率先接納一方在等待富有儀式感的身份確認和接納。因此，新領導應淡化“權力透鏡”，重拾“信任透鏡”來定位與明星員工的關系。通過創建特定情境，先于明星員工的“水平敵意”前啟動身份“儀式”，在公司層面再次確認他們的“明星”地位。美國德州儀器公司經理鮑比·馬汀帕爾（Bobby Martinparr）作為空降的領導者，盡管是技術專家出身，但是在公司會議上當有人提出問題時，總是讓公司的前明星員工雅明·杜蘭尼（Jamin Duraney）首先來解答這個問題。這就是一種典型的無儀式的、但充滿儀式感的身份確認“儀式”，就是要讓公司中的每一個人都知道“明星就是明星”，由此換來了杜蘭尼甘之如飴的追隨。

綜上，作為有權力的一方，新領導要修煉與明星員工這類獨特個體的相處之道。正如先賢老子所言，有智慧的人能夠虛靜處下而不妄自尊大，所以受到下屬的歸附和擁戴（“是以圣人終不為大，故能成其大”，見《道德經·道經第三十四章》），因此，通過創設場景賦予明星員工應有的地位，對新領導的自尊并不會構成威脅，相反，有助于增加他們自身的權力再生，這種再生性的影響力不受外部因素干擾，還能夠增加內心的親切感。

2.把握轉換適應與再學習的藝術

作為有地位的一方，明星員工也要積極修煉與新領導的和諧相處之道。一位領導一個風格，面對新領導的到來，明星員工面臨著雙重任務——既要適應領導風格轉換帶來的組織慣例變化，還要應對潛在資源損失威脅帶來的情緒困擾。從某種意義上說，新領導透過“透鏡”所觀察到的那些不愉悅的行為，多數源于明星員工缺乏有效的自我調節方式。

控制消極情緒可以讓明星員工的注意力從自我認知，轉向關注新組織慣例帶來的規則和秩序變化。

把握自我調節技能，對于實現與新領導的順利磨合至關重要。與新領導的磨合期可以細分為轉換適應和恢復適應兩個階段。轉換適應是指，通過認知重塑抑制先前那些可能不適應新組織規則和秩序的認知和行為過程；恢復適應是指，轉換適應后的再學習和提升過程。根據德國埃爾朗根-紐倫堡大學的科妮莉亞·尼森（Cornelia Niessen）等人的研究，自我調節技能可以幫助明星員工通過控制消極情緒和聚焦任務，順利度過轉換適應和恢復適應期。

控制消極情緒可以讓明星員工的注意力從自我認知，轉向關注新組織慣例帶來的規則和秩序變化。變化帶來的威脅一定孿生著挑戰。管理專家杰夫·海曼（Jeff Hyman）在《瞄準明星員工》中提到，明星員工最關心的其實不是報酬，而是挑戰，他們對未嘗試之事充滿興趣。據此，除需明星員工主動進行情緒控制外，新領導禮賢下士并與他們共商新的發展大計，也有助于化解他們的消極情緒，從而將注意力引導到新的挑戰上。挑戰有助于把這些專業主義者的焦點，吸引到展示自我的任務競技場上。而聚焦任務又有助于引導他們致力于學習和獲取新知識新技能，以形成適應新規范和秩序的認知結構，和應對新挑戰的深層次處理策略。反過來，新秩序下的能力升級又有助于明星員工贏得新領導的認可，消解情緒困擾。可見，“三個有助于”形成一個有效的閉環，不僅復原明星員工應有的“耀眼”狀態，最重要的是將領導更替帶來的“雙向威脅”有效地轉化為“相互成就”狀態。

3.角色升華與情感同步

不可否認，權力者和地位者二者對同一問題的解釋體系不同，表達方式也不同，根源在于二者的價值追求有差異。前者對組織整體利益負責，并從中體驗到權力帶來的自我掌控感；后者更關心自主和精進，并從地位中體驗到自我成就感。要從根本上解決差異帶來的沖突，在雙方對關系邊界有了互相認同的默契之后，還需要跨越正式角色的邊界，形成角色升華的深層關系。

對行為擬態的研究發現，在社會互動中，人們很容易地（通常是無意識的）根據他人的身體動作來調整自己的行為，以適應伙伴的節奏。學者們發現，在社會生活和組織管理中也存在社會同步現象，即個體在社會互動中愿意調整自己的行動，以便與他人的行為節奏同步。來自美國西北大學的莎莉·布朗特（Sally Blount）教授的一項研究表明，當個體體驗到與他人同步時，他們對彼此之間互動的融洽感和流暢感會提高，更有利于建立穩定的社會關系。換言之，如果在組織中，權力者和地位者這兩支最重要的力量之間建立一種同步關系，無異于角色升華，強強聯手，上下同心，力出一孔。

實現角色升華，通常需要滿足三個基本條件。第一，雙方都有從工作關系發展為友誼關系的共同愿望；第二，在正式工作之外增強聯系；第三，在面對不斷變化的外部壓力的情況下，雙方能夠經得起更高水準的檢驗。要想從工作關系升華到志同道合的朋友關系，需要新領導和明星員工雙方共同的努力。角色升華形成友誼，正式角色關系也就從工作場所拓展到非工作場所，領導與明星員工之間，就不僅僅是在利益層面而是在情感層面形成共同體，產生共振，最終形成“權力”與“地位”之間互相仰仗、彼此成就的至高格局。

小結

所謂差異產生張力。正如美國學者萊斯利·貝克斯特（Leslie Bexter）指出的那樣：人際關系的價值和意義，就在于人們對矛盾張力的不同處理方式。領導更替是組織發展過程中的關鍵節點，硬權力著陸的新領導和地位置頂的前明星員工之間發生對撞在所難免。若矛盾處理失當，權力與地位劇烈碰撞，就會造成“明星隕落、組織受損”的雙輸局面。掌握人際關系構建的三面透鏡，通過“身份確認儀式—轉換適應與再提升—角色升華與情感同步”三部曲進行心理與關系重建，方能打破明星員工淪落的頹勢，延續耀眼的星光。而組織也能避免明星隕落的損失，在更高層次上建立“相互成就”的新型領導關系。