碰撞、融合和本地化：獵豹移動的跨文化管理實踐

錢婧 屈逸 張偉

獵豹移動的全球媒體開放日。來自中國、美國、印度及臺灣的各大媒體齊聚獵豹移動的全球總部，盛況空前。這對于獵豹的接待能力是個巨大的挑戰，而獵豹并沒有讓人失望，從主題草坪、現場演示到豹廠巡覽，每項內容和每個環節，都精細化地滿足著不同國家和地區媒體記者的采編需求。顯然，作為中國最成功的出海企業之一，國際化的思維方式和工作態度已經成為了獵豹DNA的一部分。

近年來，獵豹海外業務的快速成長備受矚目。截至2018年6月，獵豹移動產品在全球移動端的月活躍用戶約為6億，其中超過70%的用戶來自海外市場，分布在全球200多個國家及地區。依托著全球龐大的用戶群體，國際移動互聯網廣告、短視頻直播等內容產品以及輕型游戲成為獵豹的重要變現渠道，為其帶來了巨大發展紅利。然而，杰出業績背后的付出并不簡單。在獵豹工作的幾年里，董事長兼首席執行官傅盛和其他高管們都深切體會到了跨文化管理中種種碰撞、沖突、適應與融合的艱辛……

獵豹移動——中國互聯網出海的標桿企業

獵豹移動公司（Cheetah Mobile Inc. NYSE：CMCM），原名金山網絡，于2010年11月由金山安全和可牛影像公司合并而成（見圖1）。獵豹移動繼承了金山多年來的安全技術積累和可牛影像的互聯網基因，致力于為全球的移動用戶提供更快速、更簡潔、更安全的移動互聯網體驗，并同時在人工智能等創新領域進行積極的實踐和探索，現已成為Google Play全球非游戲類應用榜單排名第三的移動應用開發商。

2012年，獵豹正式開始實施“海外+移動”戰略，于當年9月發布了一款旗艦級移動端應用產品——獵豹清理大師，迅速成為安卓機用戶的必備清理工具，這一“單點突破”的實現，為其打開國際市場創造了良好開端，公司于2014年5月8日，成功登陸紐約證券交易所并掛牌上市，代碼為：CMCM。目前，獵豹移動總部位于北京，在全球超過15個國家和地區建有分支機構，并在美國硅谷成立了全球第二總部，全球員工總數超過3000人。

2018年2月6日，Google聯合WPP等發布了《2018年中國出海品牌50強報告》，獵豹移動憑借其產品在全球市場的優秀表現力和影響力，在榜單中名列第10。此次獲獎代表著中國乃至全球相關行業對于其國際地位的高度認可，而這一切的背后都離不開獵豹卓有成效的跨文化管理戰略和實踐。

目前，獵豹公司已經形成了以移動互聯網為核心的產品矩陣（見圖2）。核心產品為一系列工具及安全應用，如獵豹清理大師、獵豹安全大師、獵豹3D桌面、金山毒霸、Cheetah Keyboard等。在工具應用之外，獵豹還擁有直播社交類應用Live.me、游戲應用鋼琴塊、弓箭手大作戰等擴展產品。2016年4月，獵豹正式進軍人工智能領域，旗下人工智能公司獵戶星空在遠場語音交互系統、圖像識別、視覺導航等領域，擁有完全自主開發并領先行業的技術。結合自身人機交互的產品基因和旗下獵戶星空擁有的行業唯一的全鏈條AI技術，獵豹移動還構建了包括五星級服務接待機器人豹小秘、零售販賣機器人豹小販、小豹AI音箱、基于獵戶機械臂平臺的豹咖啡和基于社交場景的小豹翻譯棒在內的AI智能產品矩陣。

獨特的互聯網企業基因和出海經歷使得獵豹形成了個性鮮明的企業文化：“用戶至上”在獵豹的價值體系中居于首位，獵豹人以產品為核心，與合作伙伴彼此信賴，與用戶共創價值；“結果導向”是獵豹做事與評價的準則，勇于承擔責任的獵豹人對結果負責，不找借口和理由，以終為始；“從我做起”是獵豹人主人翁精神的體現，他們目標清晰、有大局觀，擁抱變化、持續學習、不斷成長；“簡單”是獵豹的風格，代表著簡單做人，簡單做事，簡化目標；“極致”是獵豹的追求，激勵獵豹人深度思考，高效執行，把不可能變成可能。

作為中國互聯網出海的標桿企業，獵豹立志于做國際化的移動互聯網平臺，并不斷加強大數據的建設，不斷完善自身移動廣告平臺和直銷體系，通過和Facebook、Google、Yahoo、騰訊等巨頭的合作，加入到全球商業生態鏈條中，成為競合中重要的變量。獵豹希望開創性地實現產品、用戶和商業的全球化，從而成為中國的科技、產品創新和商業模式輸出的典型代表。

在臺灣，“小確幸”是民眾生活和職場中一種常見的心態，可是，如果員工只局限于這種個體小小的確定的幸福中，就會把自己束縛在“舒適圈”里而不愿意去開拓嘗試和超常努力。

碰撞與融合：以我為主，尊重差異

與多數跨國企業大規模外派管理者和骨干員工的策略不同，從出海戰略實施初期，獵豹移動就希望更多地招募本地員工，并在本地組建團隊、從本地員工中選拔和培養領導人才。而本地員工和獵豹的管理層在思維方式、決策方式、溝通方式、文化和價值觀等方面都存在差異，這就使得東道國和母國的文化沖突和碰撞在所難免，向母國的管理者提出了挑戰。

臺灣：狼性與小確幸

在大陸互聯網企業的版圖中，臺灣是一個特殊的市場。一方面，島內的互聯網市場發展緩慢、空間巨大；另一方面，由于文化、教育等層面的差異，大陸的互聯網公司在臺灣鮮有成功發展的案例。阿里巴巴、騰訊、360等互聯網巨頭都曾發力在臺灣推廣旗下的產品但收效甚微，不得不暫緩進軍計劃。

臺灣，是獵豹移動出海的第一站，也是其連接世界的跳板。由于相關政策的影響，獵豹無法直接在臺注冊分公司，轉而成立了由臺灣本地人吳德威管理的代理公司雪豹科技。在2014年正式組建臺灣的創業團隊之前，38歲的吳德威曾在大型跨國企業惠普供職十多年。他坦言，在雪豹創立的初期，自己過去十多年的從業經歷曾多次被傅盛質疑，“我在臺灣的公司待久了，流程化是臺灣公司管理最重要的規則，我自己更是流程化的產物”。而獵豹是一家典型的奉行互聯網公司文化的企業，講究的是扁平化和去流程化，直接對結果負責。因此獵豹強勢的企業文化和雷厲風行的管理風格帶給他很大沖擊，使得他有些焦慮，甚至天天都在補課，總是糾結是不是選對了方向，所幸最終在磨合和學習的過程中熬過了那段時間，適應并領會了獵豹的文化。

除了管理理念的差異外，更為尖銳的是管理層與本地員工價值觀的沖突。在臺灣，“小確幸”是民眾生活和職場中一種常見的心態，這種心態使得員工容易感受到日常生活中微小而確實的幸福與滿足，從而使人際關系和工作氛圍更加和諧。可是，如果員工只局限于這種個體小小的確定的幸福中，就會把自己束縛在“舒適圈”里而不愿意去開拓嘗試和超常努力。同時，臺灣的教育體系注重國學文化的傳承，這使得臺灣人更加溫文爾雅，更加注重個人修養和職業道德；也間接導致了員工對于大陸互聯網企業“狼性精神”的懷疑和抵觸，“野性”“殘酷”“弱肉強食”“優勝劣汰”等字眼對于他們來說，還是有些激進和陌生。

對此，管理層一方面尊重個體的價值觀差異，不通過天天大會小會、耳提面命的方式來給員工“洗腦”，而是給員工以安全感和情感撫慰，減少其因為文化差異導致的不適，防止引起大范圍的反感情緒和消極行為；另一方面在績效上強化結果導向，以充分開發員工潛能，發揮當地文化中積極因素的作用。同時，獵豹選拔并聘用強有力的、認可互聯網企業文化的當地領導者，使其在日常管理中潛移默化地轉變員工的行為和深層次的觀念。為了進一步促進這兩種異質文化的融合，管理層還組織開展了形式多樣的以拓展自我邊界、傳播互聯網創業精神為核心的團建活動和交流分享會，來自大陸的傳奇人物和創業故事成為傳播獵豹精神的最佳素材。

與其他風頭正勁的競爭者相比，完全本地化的團隊和本地化的產品成為雪豹科技獨樹一幟的競爭壁壘。在吳德威看來，對手可以通過短時間的砸錢推廣來獲取知名度，但用戶最終買單的還是產品，因此他要將獵豹本地化的戰略發揮到極致。“找當地的人，進入當地的圈子，去適應本地用戶的需求。”一直以來，雪豹團隊所有的員工都是臺灣本地的年輕人，管理階層平均不到30歲，他們熟知臺灣用戶尤其是年輕群體的興趣和需求。與此同時，獵豹移動還將北京的產品團隊送到臺灣進行交流和指導，使得產品的改良在短時間內完成了本地化。

雪豹團隊實踐出了一條獨有的道路，團隊能力也被徹底激活，涌現出許多杰出的互聯網創業者。從2014年初正式上架Google Play平臺以來，雪豹團隊用不到半年的時間從默默無聞到在臺灣家喻戶曉，用一年左右的時間讓Clean Master在臺灣的應用下載市場中長期穩占工具類榜首。雪豹在臺灣也真正站穩了腳跟。自2015年開始，公司規模從早期的20人擴展到170余人，從只有推廣團隊到建立了獨立的產品團隊，再到成為進軍北美和東南亞市場的排頭兵。而臺灣團隊的執行力強、學習能力強、對于美國等異域文化包容性強、英語溝通能力強等特點都成為其進行海外業務拓展的重要優勢。

像最初進入臺灣市場本地化的運作模式一樣，在北美市場，團隊也采用了“接地氣”的做法，讓產品在社群上獲取聲量和認同感。他們選擇美國人最愛的社交平臺Facebook、Twitter等積累粉絲，發起社交紅人的聚會來推廣產品。單是Clean Master這款產品就在Facebook上積累了2900多萬的粉絲，而這一切都歸功于臺灣團隊的運營：一是對用戶的回應速度要快，團隊會整理用戶提問和回答的時間表；二是最關鍵的，要針對用戶想要的內容去經營粉絲頁，每個團隊成員都要親自使用Android手機，去了解產品使用上的優缺點，從經驗中去產生粉絲團關注的內容，擊中用戶的心。

印度：雄辯和實干

從全球范圍來看，國內互聯網用戶超過2.5億的國家僅有美國、中國和印度。而印度經濟連續多年的快速發展，讓人們對印度移動互聯網行業的發展前景充滿了信心。像數年前的中國一樣，印度的移動互聯網市場是一塊等待開墾的淘金之地。臺灣團隊的成功為印度團隊的建設和管理提供了寶貴經驗，然而管理層和印度員工的磨合也并非水到渠成。國際廣告銷售團隊的許世鵬總經理曾負責國內的廣告業務，因為優秀的業績表現被調來掌管國際廣告業務，他對于中印兩國員工的差異感觸頗深。

在有海外工作經驗的中國人嘴里，印度人能說會道但做事喜歡拖拖拉拉，似乎沒有時間和效率的觀念，旺盛的表達欲偶爾會讓他們顯得“話癆”和自大……走馬上任時，許經理的心里也七上八下，決定來到印度實地考察一下。陪著印度員工拜訪了幾次客戶后，再說起自己目睹的印度員工的工作狀態，他馬上改變了先前的觀念，對他們贊不絕口。在他眼里，職場中的印度人充滿激情、侃侃而談，能自信滿滿地向上司、同事和客戶展示自己的想法。

盡管印度員工更有自信、更會溝通，但其目前整體的工作能力和管理能力還沒有達到理想狀態。充分溝通、明確需求的印度式工作模式只適合市場變化慢、人力成本昂貴的成熟市場，這也是印度經理人能在歐美市場如魚得水而印度本土的創業企業卻難以崛起的原因之一。

深感于此，許經理聯想到了當下印裔國際CEO的數量日漸增多的事實。在美國的500強企業的75位少數族裔CEO中，10位是印度裔；谷歌董事會的13人中，4位是印度裔；高科技公司里7%的CEO也都來自印度，而且比例還在升高。印度經理人的成功，很大程度上受益于他們高調的性格、出色的領袖氣質、對人際關系的重視和強大的溝通能力，而這恰恰和崇尚“沉默是金”“君子之交”的中國文化背道而馳。

不過，在許經理眼里，盡管印度員工更有自信、更會溝通，但是其目前整體的工作能力和管理能力還沒有達到理想狀態。因為溝通只是工作的一部分，而管理還包括戰略、業務能力和執行效率等。對于處在成長期的獵豹，其面對著高速發展、幾乎是藍海的印度移動廣告市場，執行效率十分重要，只要大體有潛力就要付諸行動，不斷“試錯”；如果把追求客戶的清晰需求放在首位，就會失去先機，等到競爭者后來居上，再符合需求的成果也是白干。充分溝通、明確需求的印度式工作模式只適合市場變化慢、人力成本昂貴的成熟市場，這也是印度經理人能在歐美市場如魚得水而印度本土的創業企業卻難以崛起的原因之一。

借鑒臺灣團隊的經驗，獵豹總部對于印度團隊的日常工作并不直接干預，而是選拔本土優秀的領導者去管理團隊，總部更多關注最終結果和階段性進展，為整個團隊設定業績目標。在文化和工作方式方面，公司希望既能充分保護并發揮印度員工的激情和能力，又能通過充分坦誠的溝通和日常管理將效率與時間觀念滲透進員工的思維與行為方式中，實現精神引領和理性思維、敢言善言與踏實苦干的有機整合，進而營造出適應印度情境的獨特的團隊文化。

歐洲：中西管理方式的對決

除了印度員工，和歐洲員工的交往也給許世鵬總經理留下了深刻的印象。在歐洲，尤其是法國、荷蘭等國，法律對于勞動者的保護相當完善，福利水平也遠遠高于國內，員工的維權意識十分強烈。不同于中國員工在表達訴求時的旁敲側擊、含蓄委婉，在健全的勞動法律規制和講求維權的文化影響下，歐洲本土的員工會直截了當地表達看法和維護權利。

拿國際廣告銷售部門制定業績目標的事例來說。開始時，總部結合團隊以往的業績表現和市場預期，為團隊制定了當期的業績目標。后來，許經理發現團隊的進展超過了預期的計劃，再加上對未來市場的樂觀預期，便決定適度上調業績目標。他當即向歐洲團隊傳達了這個消息，并鼓勵他們乘勝追擊、再接再厲，但沒成想這個小小的調整在地球另一端掀起了一場軒然大波，歐洲員工明確表達了對業績目標調整的不滿。原來，在歐洲的一些國家，公司一旦為員工設立了明確的階段性的業績目標，在過程中單方面進行調整是違法的，必然會引發員工的反對。

聽聞這個消息，許經理感到不可思議。在中國，尤其是瞬息萬變的互聯網行業中的廣告部門，銷售業績目標的適時調整是家常便飯，甚至是激勵員工的一種常用管理手段。這種調整也許需要更大的激勵力度，但很少需要為此給員工苦口婆心地做思想工作，更不會出現引發勞資矛盾、甚至與法律沖突的情況。震驚之余，許經理不得不開始著手安撫歐洲員工的情緒，并通過和歐洲團隊領導者的溝通進一步了解必要的法律規制，以讓自己的管理行為更為合理、合規，更能被歐洲員工接受和認可。

在學習與交流中，許經理了解到：歐洲的勞動法律規制十分健全，勞動者享有的法定權利全面而充分，并且法律的執行力度重、勞動者的維權意識強，企業一旦觸碰到“雷區”，會付出比國內慘重數倍的代價。在歐洲本土企業里，從招聘、培訓、績效考核乃至升職加薪這樣的模糊地帶，員工們都希望公司有明確的制度規范可以依循，這樣他們才能信任公司決策的公平性和合法性。另外，員工代表和行業內的集體商討協議對于公司管理決策的影響也很大，是左右管理政策的制定和執行的重要力量。

歐洲的勞動者究竟有多大的權利？拿解聘這件事來說，那些企業里讓上司頭疼的員工，讓他們一走了之沒那么簡單。首先，公司對于解聘的條件需要有明確的規定，要給出有理有據的理由；其次，資方裁員在歐洲的很多國家要經過工會的同意；再次，對于被解聘的員工要事先磋商并且在一定的時限內事先通知，還要提供最低解聘經濟補償。這使得解聘的成本高、程序復雜，而且持續時間長，管理難度加大。在福利水平方面，歐洲的立法更是遙遙領先，從女性懷孕到生育后可以享受三年休假并且期間不得解聘這一點就可見一斑。盡管在實際工作中，并沒有很多人會真的去享受整整三年的休假，但整體較高的福利水平，自然要求管理者更加關注員工的工作環境、工作條件和內心感受。

為什么跨文化管理難度大、管理成本如此之高，獵豹卻仍然選擇幾乎全部聘用當地員工呢？首先是因為大多數客戶更加愿意接受、認可和信任來自本國的員工，這一點對于銷售、客服等崗位來說至關重要。

了解到上述與國內迥異的情況，許經理感到自己之前想當然的舉措的確有失考慮，管理者應當尊重員工的訴求，和員工坐在一起開誠布公地交流一下長期以來的問題和分歧，轉變中國人在部分員工心目中的獨裁、不講規則、論資排輩、不關心員工的刻板印象；同時要優化國內的管理方式，在員工普遍關心的重要問題上制定明確而清晰的規章制度，減少員工因為缺乏規則產生的不安全感和不信任感。不過，他心里仍有一些憂慮：作為一家互聯網企業，獵豹必然要有許多靈活機動的戰術安排，需要員工配合執行；作為一家還在不斷成長和探索的創業企業，獵豹很難在方方面面都建立完備的條條框框，必然存在許多的模糊地帶，他更希望歐美員工在中國企業里按照中國企業的方式和規矩辦事。如何實現這兩種力量的平衡和兩種文化的融合呢？

他發現，績效文化是一種全球職業經理人和員工都能理解和接受的文化，盡管各國文化千差萬別，但對于績效文化的理解卻高度一致。在其位，謀其政，在崗位上就要做出貢獻、創造價值，這是中西雙方普遍認同的理念。所以，簽訂嚴謹的績效合同，并定期開展績效溝通反饋，是管理歐洲員工的可取之道。在績效溝通的過程中，對于未能達標的部分，管理者應明確提出管理期望和要求。與國內一樣，對于長期不能達成績效指標或者行為與公司價值觀嚴重不符的外籍員工，管理者也不能“網開一面”，要遵照公司人力資源政策采取相應管理措施，情節嚴重的予以淘汰使團隊得到優化。

恩威并施、中西合璧的管理舉措，取得了良好效果。西方文化推崇的坦誠溝通使得勞資關系較以往更加和諧，而中方企業高效規范的制度設計也使得團隊績效表現更為卓越，高素質員工的能力和熱情皆被全面激活。

人才本地化：獵豹的跨文化管理理念

在獵豹的管理實踐中，各個國家和地區的文化各異，也衍生出文化沖突與融合的不同形式。“人才本地化”這一理念則是從獵豹整個出海進程中歸納出的寶貴經驗和共性特征，也是其巧妙應對文化沖突、實現文化融合的跨文化管理秘訣。

求才：入鄉隨俗，高薪誠聘

獵豹在各個國家和地區追求本地化的第一步是雇傭當地人組建團隊，不僅基層員工都是本地人，管理骨干、銷售骨干和業務骨干也幾乎都是本地人。

為什么跨文化管理難度如此之大、管理成本如此之高，獵豹卻仍然選擇幾乎全部聘用當地員工呢？首先，盡管母公司的員工對于公司業務更加了解，但大多數客戶仍然更加愿意接受、認可和信任來自本國的員工，而這一點對于銷售、客服和其他需要與客戶打交道的崗位來說都至關重要。其次，當地的員工可以更好地融入當地的生活圈子，更清晰地洞察消費者的需求，進而為改進產品和服務提供有益借鑒。最后，在歐美發達國家以外的其他國家和地區，目前的用人成本都要低于中國大陸的平均水平，因此雇傭本地員工所消耗的額外的管理成本會得到部分的抵消，企業也省去了外派員工的培訓、差旅、安置和福利支出，從而減輕了財務壓力。

如何招聘到優秀、適位、有發展潛力的本土人才是人才本地化戰略成功與否的關鍵步驟。獵豹移動的海外招聘主要有兩種形式：一是效仿當地互聯網企業進行高校招聘，比如在美國，為了招聘當地的高素質人才，獵豹通過舉辦各種參觀、講座和研討會構建與當地大學生的聯系，學習谷歌、雅虎等巨頭直接跟當地大學合作的模式，采取提供獎學金、提供直接的實習機會等方法進行精準招聘，吸納優秀人才。二是高薪誠聘，豐厚的薪酬和福利是獵豹吸引本土員工最基本也最明顯的特征，縱觀獵豹發布在職場社交網站LinkedIn上的招聘廣告，“競爭性薪酬和福利”幾乎是每個崗位都具有的主要激勵因素。據獵豹高管介紹，盡管面臨著在本土企業不會遇到的種種特殊問題和國際協作的挑戰，但當雇員受到高于行業平均水平的薪酬激勵時，其離職率甚至遠遠低于母國。

用才：充分授權，尊重溝通

要想充分合理地利用本地人才，必須建立一套既能發揮子公司的自主性、又能實現母公司的有效控制的管理模式。同時，還要為本地人才創造公平愉快的工作環境，使員工充分發揮工作積極性，實現自身價值。

對于同處一地的團隊而言，如果領導者扮演協助者的角色，團隊成員獲益最大；而對于獵豹這種成員遍布全球的團隊，他們需要的是一名能提供清晰方向的主管，以盡可能地消除工作中模棱兩可之處。在進入歐洲市場的初期，很多員工都在抱怨管理層對于重大決策諱莫如深，“一切都是保密的”，一切都充滿變數。然而在和各地員工打交道的過程中，獵豹的管理層發現來自母公司的管理理念并不容易被子公司員工接受。面對來自母公司強勢的文化輸出，很多員工還會產生抵觸心理。對此，獵豹的做法是招募認可公司文化、富有才干的當地經理人，由他們來化解團隊內部沖突，統一成員的思想和行動，幫助團隊完成總部既定的業績目標。將結果導向作為企業文化重要內容的獵豹不會過多干預當地管理者的工作，但要求管理者承擔責任，對結果高度負責。

那么獵豹如何對這些分布在全球各地高度“區域自治”的團隊進行有效控制呢？除了充分利用當地管理者的能力和威信管理員工，總部的負責人還試圖通過積極有效的溝通交流加強和當地管理者的聯系。以國際廣告銷售團隊為例，總部的許世鵬總經理每周至少要和子公司的管理者視頻通話一次，來填補團隊僅依賴郵件和電話交流導致的視覺交流的缺失。同時，他試圖在有限的交流中了解并尊重每位成員的文化背景，鼓勵開放自由的討論以達成共識，比如說，他會充分尊重他人對個人隱私的保護，不逾越不同文化中人際交往的界限，不會因為增進彼此關系的需要而忽視雙方巨大的文化差異。

同時，獵豹注重在全球營造一個不受歧視的良好工作環境。作為一家推崇人性化管理的企業，獵豹在用人方面沒有國籍、種族、性別和年齡的歧視，注重保護員工的多樣化，鼓勵員工積極參與旨在消除工作場所中的歧視、推進公正平等的社會活動。對本土人才，獵豹實施“同等同級對待”的政策，使得同一級別的本土人才和母國人員不僅在薪金水平，也在福利待遇、晉升機會、職業發展等方面都實現相對公平，為人才發揮才能創造寬松舒適的環境。

留才：留人留心，快樂工作

保持一定的人才流動率，可以使員工保持新鮮血液，留下那些能力強且與公司價值觀相契合的員工，有助于增強企業活力，優化人員結構。但是如果企業人才過度流失，特別是高級管理人才和關鍵技術人才，將給企業帶來難以估量的損失。單單是豐厚的薪金還不足以讓獵豹留住人才，物質鼓勵和精神激勵的結合才能在較高層次上調動員工積極性。所謂留人留心，就是給員工提供歸屬感和成就感，滿足員工的精神需求，進而滿足其自我發展的需要。

在獵豹移動，有著形式多樣、豐富多彩的員工福利。在獵豹的辦公場所，圖書館、咖啡廳、健身房、電影院甚至KTV一應俱全，為員工提供了與獵豹企業文化特質相匹配的基礎設施。獵豹學院、黑客馬拉松、高管周例會等活動為獵豹員工提供了觸手可及、頗有助益的學習資源，充分滿足了員工自我發展的需要。每年，獵豹移動還會組織各類體育賽事的慶典活動，和家庭日、中西方節日的文化主題派對，籃球社、羽毛球社、登山社、公益社等創意社團也長期活躍在獵豹員工的日常生活中，傳遞著“努力工作，快樂生活”的價值理念。

除此之外，免費班車、加班打車報銷、年度健康體檢、生日禮物、新婚禮金、節日關懷、消費貸款、補充商業保險等福利制度都讓本地員工感受到實實在在的關懷和歸屬感，減輕了在外企就職的后顧之憂。

尾聲

長期以來深耕于全球化事業的獵豹經過7年的探索，已在調和跨文化沖突這一領域積累了許多寶貴的經驗，并創造了不凡的成績，然而，跨文化管理不可能一蹴而就，獵豹依然還有很多待解決的爭議和難題。

在美國著名的進行企業點名和職位搜索的線上社區Glassdoor上，在職和離職的員工們都對獵豹給出了好壞參半的評價。隨著全球化浪潮的推進，越來越多的中國企業正在走出國門。如何克服異質文化的差異，如何獲得本地員工的認可和理解，如何在此基礎上重新塑造企業獨特的文化，如何在不同的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，仍然是獵豹和其他中國互聯網出海企業需要在實踐中不斷探索的重要課題。

（本案例改編自清華經管學院中國工商管理案例中心，已獲得案例公司、原作者和中國工商管理案例中心授權。）