國有傳媒組織員工持股問題分析及風險防范

賈婷

摘 要：近年來，隨著互聯(lián)網傳媒企業(yè)的興起與快速發(fā)展，國有傳媒組織受到了巨大的沖擊。傳統(tǒng)國有媒體企業(yè)不論是外部的受眾市場還是內部的傳媒人才都在大量流失，國有傳媒企業(yè)面臨著發(fā)展疲軟、增長乏力且人才流失的生存困境。因此，國有傳媒組織設置激勵措施留住人才，盤活組織機構，促進企業(yè)發(fā)展的任務就迫在眉睫，“股權激勵”或許能夠成為一個行之有效的方法。

關鍵詞：國有傳媒企業(yè);股權激勵;可行性;風險及防范

中圖分類號：F717.49?? 文獻標識碼：A???? 文章編號：1672-8122（2019）08-0094-02

一、國有傳媒組織員工持股的可行性分析

國有傳媒組織員工持股其實是一種股權激勵的方式，它指的是以員工獲得公司股權的形式給予其一定的經濟權利，使其能夠以股東的身份參與公司生產與管理，員工自身利益與企業(yè)利益更大程度的保持一致，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展而服務。因此，從團隊建設、企業(yè)發(fā)展和改革環(huán)境的層面來看，國有傳媒組織員工持股是可行的。

（一）“利益捆綁”留住傳媒人才

國有傳媒企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸很大一部分原因在于留不住“人”。許多國有傳媒組織的員工都是行業(yè)內的佼佼者，掌握著專業(yè)技能和大量的資源，傳媒企業(yè)的競爭就是在搶奪人才。現如今，網絡媒體在國有企業(yè)陷入困境之時紛紛上前“挖墻腳”，高額的薪資和股權激勵促使國有傳媒企業(yè)人才大量外流。國有傳媒組織員工持股旨在解決這一問題。員工在一定條件下持有股權，實際上是為員工的利益收入提供了保障，人人都可以成為企業(yè)股東，作為企業(yè)發(fā)展的直接受益人，這種利益捆綁的方式將會有效地留住傳媒人才。

（二）“股權激勵”促進企業(yè)經營運作長期化

目前，國有傳媒組織的經營運行其實大多處于被動狀態(tài)，企業(yè)運作往往是由上至下的指令式運行，員工缺少對工作的積極性和主動性。管理層未能發(fā)揮監(jiān)管和運行的積極作用，經營管理行為短期化的現象普遍。“股權激勵”是一種長期激勵措施，它不僅能夠調動員工的積極性，使員工收益與企業(yè)收益成正比關系，同時將管理層與企業(yè)效績綁定在一起，管理層將更為注重企業(yè)的長期利益，將經營管理行為長期化[1]。“股權激勵”注重長期性，時間越長員工的獲益將會增多，這將必然促進企業(yè)經營運作長期化，推動國有傳媒企業(yè)向好的方向發(fā)展。

（三）有利的改革環(huán)境

國有企業(yè)改革已經成為現如今國企發(fā)展的必然趨勢。從業(yè)界來看，股權激勵制度早在許多年前就被國內所熟知，企業(yè)界和經營者都表現出了極大的熱情，不少企業(yè)為了促進公司業(yè)績，已經采取了股權激勵的措施并且取得了不菲的成效，這無疑為國有傳媒企業(yè)提供了一個很好的借鑒環(huán)境。從政策上來看，我國對于“股權激勵”也做出了相應的規(guī)范。2003年3月和9月分別出臺了境內和境外的《國有控股上市公司實施股權激勵試行辦法》。2008年10月，國務院國有資產監(jiān)督管理委員會又出臺了《關于規(guī)范國有控股上市公司實施股權激勵有關問題的補充通知》，專門就國有控股上市公司股權中的一些問題作進一步的規(guī)范。2010年下發(fā)《國務院國資委指導和監(jiān)督地方國有資產監(jiān)管2010年工作計劃》;2016年8月17日印發(fā)了《關于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》，作為國企改革最為細致和敏感的文件，該文件的公布，也意味著國企員工持股改革已推進到了落地階段。在政策指導方面，國家監(jiān)管條例正在不斷細化，以求規(guī)范市場中存在的股權激勵不合理的現象，這也將為國有傳媒組織員工合理持股建設提供有利環(huán)境。

二、國有傳媒組織員工持股的問題與風險

國有傳媒企業(yè)員工持股是我國國有企業(yè)改革的重要舉措，但是，在討論它所帶來的經濟效益的同時，我們也不得不關注國有企業(yè)員工持股可能會出現哪些問題與風險。

（一）國有資產流失的風險

國有傳媒企業(yè)要想為員工分發(fā)股權，那么首先需要解決的就是股權的來源問題。企業(yè)可以通過回購股東股權作為員工股權的來源，但是這一做法常常會使上市企業(yè)面臨巨大的付現壓力。傳媒企業(yè)也可以選擇大股東轉讓的方式，但是大股東轉讓股權的方式實質上是將國有股權無償量化，極有可能造成國有資產的流失。就目前的國有企業(yè)股權激勵的股權來源看，股權的來源是多元的，定向增發(fā)、回購股權、大股東轉讓等往往會同時出現在國企股份改制中，顯然，部分股權的來源方式必然會攤薄國有股權甚至造成國有資產的流失。

（二）分配不公平的問題

“股權激勵”作為一種長期的激勵機制，它的收益效果會隨著時間的拉長逐漸被放大。在國有傳媒企業(yè)內，企業(yè)高管持股與普通員工持股的差異逐漸顯現，收入差距被“透明化”[2]。在原本“隱形”薪資差距的情況下，員工收益再次被大幅度拉大，這容易激化不同階層的矛盾，不利于企業(yè)發(fā)展。同時，在企業(yè)配股之后，出現持股多者反而不如持股少者對企業(yè)發(fā)展做出的貢獻大，造成付出與收獲不成正比的現象。

（三）分配標準與后續(xù)監(jiān)管體系不完善

員工持股的激勵機制在理論上來說是沒有問題的，關鍵是在付諸實踐中如何落地。首先反映在如何為員工配股的問題上。在實際的配股操作中，如何為不同層級、不同能力、不同貢獻的員工合理配股這些問題都沒有得到很好的解決。對于持股員工后續(xù)的工作表現，是否存在“搭便車”的現象，如何清除多余人力及時變更股權配置等問題的考核體系不完善，導致激勵機制的效果大打折扣。在為員工配股后，員工要求廣泛實施股東權利該如何處理？企業(yè)得到進一步發(fā)展，持股員工能力無法跟上發(fā)展步伐該如何處理？這些后續(xù)的監(jiān)督與管理措施不詳盡，無具體的解決方案將會導致國有傳媒企業(yè)的股權激勵反而成為發(fā)展的桎梏。

（四）“內部人控制”問題

經過對現有國企改革的案例研究，不難發(fā)現國企“股權激勵”存在“內部人控制”的問題[3]。激勵對象既扮演著激勵主體的角色，又扮演著激勵客體的角色，因此在制定目標、股權分派與考核的問題上主觀性強，沒有客觀合理的約束機制，企業(yè)經理人有為自己制定較低目標獲取更多回報的動機，這在很大程度上影響了國有傳媒企業(yè)員工持股的激勵作用。

三、風險防范與規(guī)制

（一）構建股權激勵約束體制，防范國有資產流失? 針對員工持股的激勵政策，必須要有一個完備的約束體制規(guī)范。首先，要設置“股權激勵”措施的“準入規(guī)則”，對國有傳媒企業(yè)進行調查和研究，確定企業(yè)的財務管理與經營狀況是否適合“股權激勵”;其次，對企業(yè)整體的激勵額度與員工個人的激勵額度做出最高限制，對員工持股比例設限，在允許范圍內進行股權分發(fā)，保證國有資產不流失。

（二）完善后續(xù)監(jiān)管考核，維護激勵的公平性? 對于企業(yè)業(yè)績的考核，傳媒組織不應該僅僅局限于舊有的考核機制，例如凈利潤、凈資產收益、股價增幅與同類企業(yè)業(yè)績對比以及其他財務指標。在實際考核中，還應當將非財務指標、內外部評價等因素都考慮在內。同時，企業(yè)要跟進配股后員工的業(yè)績考核，避免“搭便車”的現象出現。進一步完善后續(xù)監(jiān)管考核體現了股權激勵措施的公平性和合理性，有助于激勵作用的長期發(fā)揮。

（三）“內”“外”監(jiān)管雙重作用，減少“內部人控制”現象? 就“內”而言，傳媒企業(yè)應當充分發(fā)揮持股員工對于企業(yè)經理人的監(jiān)督作用，給予持股員工相應的監(jiān)督權力，形成普通員工與企業(yè)高管的良性監(jiān)督機制，減少“內部人控制”的現象。就“外”而言，傳媒企業(yè)可以引進職業(yè)經理人，由市場選擇出優(yōu)秀人才對企業(yè)進行管理，相比于由政府或主管部門直接任命的高管而言，職業(yè)經理人更專業(yè)，全局意識更強，可以有效減少“內部人控制”的現象。

四、結 語

股權激勵對于我國的企業(yè)而言并不新鮮，國有傳媒企業(yè)想要改變目前管理僵化、發(fā)展乏力的現狀，不妨向已經采取股權激勵措施的國有企業(yè)取取經。在實際操作過程中，建立完善的約束體制以及考核與監(jiān)督體系輔助股權激勵方案的順利實施，在確保國有資產不流失的前提下，力圖尋求公平與效率的平衡點，推動股權激勵體制長期發(fā)揮積極的作用。當然，就目前來看，國有傳媒企業(yè)員工持股并不普遍，未來將如何發(fā)展，政策將走向何方，還需要在實踐中進一步摸索與研究。

參考文獻：

[1] 郭全中.用好股權激勵驅動力[N].中國新聞出版廣電報，2016-12-06（006）.

[2] 王立友.試論國有企業(yè)股權激勵的有效性及提升策略[J].財經界（學術版），2019（1）：42-43.

[3] 何周麗.國有企業(yè)股權激勵有效性及其提升策略[J].企業(yè)改革與管理，2018（7）：95-96.

[責任編輯：楊楚珺]